Agilität könnte eigentlich schon lange angewendet werden

Wenn die Belegschaft unabhängig von Rang und Reputation, jederzeit und überall, Zugriff auf alle benötigten Daten hat und am Ort des Geschehens sofort entschieden wird, spätestens dann werden althergebrachte Einrichtungen obsolet. Die inthronisierten Entscheider, die den Kontakt zum Geschäft verloren haben, die Weisungsketten, in denen die eigentlichen Entscheidungen verwässert und zu spät getroffen werden sowie die Anträge zur Beantragung von Anträgen, die unnötige Aufgaben generieren und den eigentlichen Zweck nicht mehr erfüllen, passen nicht mehr in die Zeit. Das erklärt die Sehnsucht nach neuen Formen der Zusammenarbeit. Die Umsetzung ist schwierig, da der gewünschte Zustand geprägt ist von Selbstorganisation, die erlaubt sein muss – was einen Großteil der Aufgaben der Entscheider überflüssig macht. Diese Selbstständigkeit braucht keine neuen Strukturen, sondern ein neues Mindset. Und sobald diese Grundeinstellungen bei den Führungskräften und den Mitarbeitern gegeben wären, könnten sie sich auch in althergebrachtem Rahmen entfalten. Agilität könnte eigentlich schon lange angewendet werden.

Das Mindset ist jedoch eine persönliche Eigenschaft, die vor allem während der Ausbildung in Richtung eines opportunistisch willigen Befehlsschemas geformt wird. Was immer schon Agilität verhindert hat, sind Menschen, die Führungskräfte und die Mitarbeiter gleichermaßen, denen das entsprechende Mindset fehlte, z.B.

  • das Vertrauen, dass alle am gleichen Strang ziehen;
  • das Team-Lernen, das die gemeinsamen Fähigkeiten erweitert;
  • das Feedback, das wertschätzende Verbesserungsvorschläge liefert;
  • die Kultur, die auf ethischen Werten nicht auf Paragrafen aufbaut;
  • das intrinsische Commitment, das jedes Teammitglied verbindlich in Schwung hält.

Die folgenden Eigenschaften haben Agilität unterminiert.

  • Mikromanagement
    Dies ist keine formale Anforderung der Führung, sondern der intrinsische Druck Einzelner, sich in jede Einzelheit einmischen zu müssen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es darum geht, das Beste zu wollen oder ob die Einmischung in die Feinheiten aus fehlendem Selbstvertrauen stattfindet.
  • Fehlerintoleranz
    Allen sollte bewusst sein, dass alles immer besser gemacht werden kann. Aus diesem Grund sollten alle Ergebnisse gefeiert werden. Ab wann man von einem Fehler sprechen kann, hängt vom Betrachter ab. Besonders störend für das Team sind die Personen, die mit eigenen Fehlern großzügig umgehen und mit Fehlern von anderen Perfektionismus bis zur Aggression betreiben.
  • Schuld- statt Lösungssuche
    Bei der Arbeit wird an der Betonung von Mängeln und andauernden Vorhaltungen erkennbar, ob es um die Suche nach Schuldigen oder um die Suche nach einer Lösung geht. Agilität wirkt, wenn Lösungen erzielt werden. Am Ende bestimmen die Rückmeldungen der Kunden über die Güte.
  • Unentschlossenheit
    Eine Voraussetzung von Agilität ist die entschiedene Vorgabe von klaren Zielen. Durch die entsprechende Smartifikation von Zielen schafft man eine bestmögliche Klarheit. Schwierig wird es, wenn die Entscheider sich nicht entscheiden können und zwischen unterschiedlichen Zielen hin und her oszillieren.
  • Double Binding
    Die Welt ist nicht Schwarz oder Weiss, sondern Grau in unendlichen Schattierungen. Das Eine zu tun und das Andere nicht zu lassen, ist in diesen Graubereichen immer möglich. Gefährlich sind die Double-Binder, Leute, die sich zwei Varianten wünschen und am Ende kritisieren, wenn eine Lösung nicht so perfekt ist, wie sie es sich vorgestellt haben, unabhängig von der Perfektion der anderen Lösung – und natürlich vice versa.
  • Energiefresser
    Agilität lebt von dem eigenen Schwung und den erworbenen Fähigkeiten. Energiefresser haben gelernt, andere für die eigenen Interessen auszunutzen. Dadurch lasten sie anderen ihre eigenen Aufgaben auf, indem sie Unterstützung einfordern und unentwegt andere aus ihrem Rhythmus bringen.

Agilität ist in Zukunft ein Muss, da die Reaktionszeiten gegen null gehen. Es ist nicht mehr möglich, bei jedem Schritt nach Führung und Hilfe zu rufen. Das Geschäft gewinnt der Mitarbeiter an der Schnittstelle zum Kunden genau in dem Moment, wenn der Kunde da ist.

Fazit: Häufig wird neuer Wein in alten Schläuchen als etwas Schlechtes angesehen. In dem Fall von Agilität ist es jedoch eher Ausdruck des jahrzehntelangen Unvermögens die Fähigkeiten der Mitarbeiter so nutzen zu können, wie es die Mitarbeiter eigentlich gerne hätten. Die Hürden auf dem Weg dorthin sind einzelne Mitarbeiter, die durch den entsprechenden Auftrieb in führende Positionen gelangt sind. Sie stören durch ihr Mikromanagement, Fehlerintoleranz, Schuld- statt Lösungssuche, Unentschlossenheit, Double Binding und grenzenlosem Energieappetit. Vor irgendwelchen strukturellen Veränderungen braucht es die Entwicklung des erforderlichen agilen Mindsets, z.B. Vertrauen, Team-Lernen, Feedback, Kultur und intrinsisches Commitment. Dann erzeugt Agilität seine Wirkung – obwohl es eigentlich schon lange angewendet werden könnte.

Agility could actually be used since a long time

When the workforce has access to all necessary data regardless of rank and reputation, anytime, anywhere, and can immediately decide on the spot, then at the latest legacy approaches will become obsolete. The enthroned decision-makers who have lost contact with the business, the chains of command, where the actual decisions are diluted and taken too late, as well as the applications for applying an application that generate unnecessary tasks and no longer fulfill their original purpose no longer fit the time. This explains the yearning for new forms of collaboration. The implementation is difficult, because the desired state is characterized by self-organization that must be allowed – which makes a large part of the tasks of the decision makers futile. This autonomy does not need new structures, but a new mindset. And as soon as these basic attitudes would be given to the managers and employees, they could also flourish in a traditional environment. Agility could actually be used since a long time.

The mindset, however, is a personal trait that is shaped primarily during the development in the direction of an opportunistically submissive command scheme. What have always prevented agility are people, the managers and the employees alike, who lacked the corresponding mindset, e.g.

  • the trust that all pull together;
  • team learning that expands the common skills;
  • the feedback that provides appreciative suggestions for improvement;
  • the culture that is based on ethical values, not on paragraphs;
  • the intrinsic commitment that keeps obligatorily the momentum of every team member.

The following traits have always undermined agility.

  • Micromanagement
    This is not a formal requirement of leadership, but the intrinsic pressure of individuals to interfere in every detail. It doesn’t matter whether it’s about wanting the best or whether the involvement in the subtleties is due to a lack of self-confidence.
  • Fault intolerance
    Everyone should be aware that everything can always be done better. For this reason, all results should be celebrated. When one can speak of a mistake, depends on the observer. Particularly disturbing for the team are those people, who deal generously with their own mistakes and who pursue perfectionism to the point of aggression with mistakes of others.
  • Blame- instead of solution-seeking
    At work, the emphasis on shortcomings and persistent reproaches indicates whether it is a question of playing the blame game or searching for a solution. Agility has an impact when solutions are achieved. In the end, the feedback from the customer determines the quality.
  • Indecisiveness
    A prerequisite for agility is the decisive setting of clear goals. The best possible clarity is achieved through the appropriate smartification of the objectives. It becomes difficult when the decision-makers cannot decide and oscillate back and forth between different goals.
  • Double Binding
    The world is not black or white, but infinite shades of grey. It is always possible to do one thing and not let the other in these grey areas. Dangerous are the double-binders, people, who wish for two variants and in the end criticize, when one solution is not as perfect as they expected, regardless of the perfection of the other variant – and of course vice versa.
  • Energy hijackers
    Agility lives from its own momentum and the acquired abilities. Energy hijackers have learned to exploit others for their own interests. That way they burden others with their own tasks by demanding support and keep getting others out of their rhythm.

In the future agility is a must, since reaction times are getting close to zero. It is no longer possible to call for guidance and help with each step. The employee wins the business at the touchpoint with the customer exactly at the moment when he is there.

Bottom line: New wine in old tubes is often regarded as something bad. In the case of agility, however, it is rather an expression of decades of inability to use the skills of the employees in a way employees would favor. The hurdles on the way are individual employees, who have reached leading positions due to the corresponding upswing. They disrupt through their micromanagement, fault intolerance, blame- instead of solution seeking, indecisiveness, double binding and limitless energy appetite. Before any structural changes happen, it is necessary to develop the required agile mindset, e.g. trust, team learning, feedback, culture and intrinsic commitment. Then agility produces its effect – even though it actually could be used since a long time.

Der Wilde Westen – die ideale Metapher für das Internet

Von jeher ist die Freiheit ein Kernthema der Diskurse – persönlich, gesellschaftlich, politisch, ethisch, wirtschaftlich, künstlerisch usw. Wollen wir nicht alle zwanglos unsere Interessen verfolgen, ohne dass wir durch Gesetze, Vorschriften, Richtlinien oder Ähnlichem davon abgehalten werden. Die neuen Möglichkeiten des Internets mit egal wem, egal wo und egal wann in Kontakt treten zu können haben den Begriff der Veröffentlichung, die Besitzstände der Kreativen und die etablierten Medien über Nacht ad absurdum geführt. Betrachten wir die Verantwortlichkeit und fragen wir uns, warum die Anbieter von Plattformen, d.h. die Betreiber einer Webseite, die nichts weiter als öffentlichen Speicherplatz für Daten und Navigation bereitstellen, für die dort abgelegten Inhalte haftbar gemacht werden. Eigentlich ist das so, als wäre eine Telefongesellschaft verantwortlich für die Telefonate, die Kriminelle führen, um Betrügereien durchzuführen, oder als würde man ihnen zur Last legen, dass Terroristen übers Telefon Attentate abstimmen. Die neue EU-Richtlinie bezüglich des Urheberrechts im digitalen Binnenmarkt hat eine Fülle von Problemen und Interessen sichtbar gemacht. Das Ganze erinnert stark an die Zeiten des Wilden Westens, als bei der Besiedelung ein rechtsfreier Raum dazu führte, dass sich die Stärkeren einfach gemacht haben, was sie wollten.

Am Ende ging es schon immer um den Zugriff auf wertvolle Vermögenswerte – im Wilden Westen fruchtbares Land und heute kostbare Daten, wie Texte, Bilder, Videos, Formeln usw. Die Schwierigkeiten ergeben sich aus den ähnlichen Hoffnungen der Protagonisten im Wilden Westen und im Internet.

  • Wirtschaftliche Interessen
    Der Wettlauf in den Westen wurde angetrieben durch die Aussicht auf ein neues Leben – zuerst die Jäger und Sammler, die sogenannten Trapper, dann die Siedler in ihren Planwagen, die Squatters und Rancher, und schließlich die Farmer, die dokumentierten Besitz erwarben. Das Geld lag quasi auf der Prärie.
    Auch das Internet begann 1989 mit einer einfachen Idee – Peer-to-Peer-Vernetzung im World Wide Web, Hyperlinks und standardisierte Protokolle. Parallel zu den Computern in jedem Haushalt, eroberten viele Softwareanbieter die Märkte der Browser-, E-Mail- und Anwendungsprogramme. Wer erinnert sich schon an die Zeit vor FANG (Facebook, Amazon, Netflix und Google).
    Dem Wilden Westen und dem Internet gemeinsam ist der Ausblick auf ein einträgliches Geschäft. Die wirtschaftlichen Absichten beuten ungeregelte Bedingungen des neuen Wirtschaftssektors aus.
  • Vermeintliche Grenzenlosigkeit
    Geschürt wurde die Hoffnung der amerikanischen Siedler durch die schiere Grenzenlosigkeit des Landes. Mit drei Kilometern pro Stunde bewegten sich die Trecks Richtung Westen. In Ermangelung von Besitzurkunden besetzten die Siedler das vermeintlich niemandem gehörende Land, zogen ihre Zäune und postulierten damit einen Besitzanspruch. Die eigentlichen Bewohner, die amerikanischen Ureinwohner, denen der Begriff Landbesitz unbekannt war, wurden de facto enteignet und in Reservaten eingepfercht.
    Auch das Internet war zu Beginn grenzenlos. Mit der Möglichkeit multimediale Inhalte hinterlegen und abrufen zu können, entwickelten sich langsam neue Geschäftsideen. Die ersten Tauschbörsen lehrten den Inhaltsanbietern der Film- und Musikindustrie das Fürchten. Mit den viablen B2C-Ansätzen (z.B. Freemium, Long Tail, Pay per Use) eroberten sich die Konzerne den Markt zurück. Heute binden sich die Anwender mit regelmäßigen, monatlichen Zahlungen fest an Anbieter, wie Netflix und Spotify.
    In den über zwanzig Jahren World Wide Web wurden die Urheber völlig vergessen. Die Erzeuger gehen leer aus, obwohl sie die Inhalte erstellen, die die Plattformanbieter durch Werbung und Ähnlichem zu Geld machen.
  • Fehlende Regeln
    Unser Bild vom Wilden Westen ist geprägt von bewaffneten Gesetzlosen, die Banken und Postkutschen überfallen und friedliche Bürger terrorisieren. Gleichzeitig sprechen Richter lokales Recht und Sheriffs sichern die Einhaltung nach Gutdünken. Die latente Gesetzlosigkeit hat sich aus der Ferne von der offiziellen Gerichtsbarkeit ergeben. Es galt das Recht des Stärkeren.
    Schon früh hat sich im Netz eine ähnliche Regellosigkeit gebildet, die dem neuen Medium und der fehlenden Erfahrung geschuldet ist. Das beginnt mit dem unentgeltlichen Zugang und der Wiederverwendung von Inhalten und geht bis zu dem anonymen Mobbing in sozialen Netzen. Jedoch hätte sich das Internet ohne die Offenheit, zwar mit den guten und schlechten Folgen für bestimmte Personen, nicht so schnell weltweit verbreitet.
    Unterschiedliche Kulturen und Rechtssysteme haben die Einführung von verbindlichen Rechten und Pflichten behindert. Vor allem für die Generationen Y und Z ist die Notwendigkeit die Schöpfer von Inhalten zu vergüten schwer zu verstehen, da sie auf die Inhalte offensichtlich umsonst zugreifen können.
  • Rücksichtslose Ausbeutung
    Vor der Besiedelung des Westens zogen Millionen von Büffeln durch die Prärie. Den amerikanischen Ureinwohnern lieferten die Bisons Nahrung, Kleidung und die Grundlagen für die Herstellung von Werkzeugen und Zelten. Die Jäger dieser Zeit töteten nur so viele Bisons, wie sie alltäglich brauchten. Die Büffel wurden schließlich für die Massenproduktion von Stiefeln und zur Versorgung der Arbeiter bei dem Bau der Eisenbahn fast vollständig ausgerottet.
    Zu Beginn des Internets tummelten sich überall Computernerds, die die Einsatzmöglichkeiten ausloteten. Mit der Vernetzung lösen sich die geografischen Entfernungen auf und jede angeschlossene Region der Welt ist mit einem Mausklick Teil des Ganzen. Die Digitalisierung der Bücher, Musik und Filme ermöglicht das Kopieren von urheberrechtlich geschützten Produkten, ohne dass die Urheber dies kontrollieren können. Nutznießer sind nicht nur die üblichen Vertriebe, sondern auch Plattformen, die ihre Vorteile aus Anwenderdaten und Vermittlungsprovisionen ziehen.
    Heute umgehen Anbieter im Internet die Vorgaben der Kultur-, Logistik-, und Tourismusbranchen – Amazon verdrängt lokale Buch- und Schallplattenläden nicht als Buchhändler, sondern als Logistikanbieter; Uber bietet Personentransporte außerhalb der gesetzlichen Regelungen; Airbnb vermittelt private Übernachtungen ohne die Verpflichtungen der Hotelbranche.

Fazit: Die wirtschaftlichen Interessen, die vermeintliche Grenzenlosigkeit, fehlende Regeln und die rücksichtslose Ausbeutung der Ressourcen ähneln sich bei der Erschließung des Wilden Westens und beim World Wide Web. Das macht den Wilden Westen zur idealen Metapher für das Internet.

P.S.: Es ist wichtig, dass die Inhalteanbieter ihren wirtschaftlichen Anteil erhalten und gleichzeitig die Anwender einen Zugang zu Informationen behalten – ohne Überbürokratisierung, d.h. ohne den Regelwahn, der das eigentliche Arbeiten behindert. Dabei muss die Vergütung von geistigem Eigentum sichergestellt sein, da es ansonsten keine neuen Inhalte mehr gibt.

The American Frontier – the ideal metaphor for the Internet

Freedom has always been a central topic of discourses – personal, social, political, ethical, economic, artistic, etc. Don’t we all want to casually pursue our interests without being prevented by laws, regulations, guidelines or the like. The new possibilities of the Internet to get in touch with anyone, anywhere and at any time have led overnight the meaning of publication, the possessions of creative people and the established media ad absurdum. Let’s look at the responsibility and ask yourself, why the platform providers, i.e. the operators of websites, who provide users with nothing more than public storage space for data and navigation, are held liable for the stored content. In fact, it is as if a telephone company is responsible for the phone calls that criminals use to commit fraud, or as if they are accused of having terrorists coordinate their assaults by phone. The new EU Directive on copyright in the Digital Single Market has highlighted a wealth of problems and interests. The whole thing recalls strongly the days of the American Frontier, when, during the settlement, a legal vacuum created the situation that the stronger simply did whatever they wanted.

In the end, it has always been about access to valuable assets – fertile land in the American Frontier and precious data nowadays, such as texts, images, videos, formulas, etc. The difficulties arise from similar hopes of the protagonists in the American Frontier and on the Internet.

  • Economic interests
    The run to the west was driven by the prospect of a new life – initially the hunters and gatherers, the so-called trappers, then the settlers in their covered wagons, the squatters and ranchers, and finally the farmers who acquired documented property. The money was practically growing on the prairie.
    The Internet also began in 1989 with a simple idea – peer-to-peer networking on the World Wide Web, hyperlinks and standardized protocols. Parallel to the computers in each household, many software vendors conquered for the markets of browsers, email and application programs. Who remembers the time before FANG (Facebook, Amazon, Netflix and Google)?
    Common to the American Frontier and the Internet is the prospect of a lucrative business. The economic intentions exploit unregulated conditions of the new economic sector.
  • Assumed boundlessness
    The hope of the American settlers was fueled by the sheer boundlessness of the country. With three kilometers per hour, the treks were heading west. In the absence of deeds of ownership, the settlers occupied the land that supposedly belonged to nobody, putted up their fences and thus postulated a claim of ownership. The actual inhabitants, the Native Americans, for whom the term land tenure was unknown, were de facto expropriated and penned in reservations.
    At the beginning, the Internet was also boundless. With the possibility to store and retrieve multimedia content, new business ideas slowly evolved. The first file-sharing platforms putted the fear of God into the content providers of the film and music industry. With the viable B2C approaches (e.g. Freemium, Long Tail, Pay per Use), the corporations recaptured the market. Today, users commit themselves to providers such as Netflix and Spotify with regular, monthly payments.
    In over twenty years of the World Wide Web, the authors were completely forgotten. The creators come away empty-handed, although they create the content that the platform providers turn into money through advertising and the like.
  • Missing rules
    Our image of the American Frontier is coined by armed outlaws, who raid banks and stagecoaches and terrorize peaceful citizens. At the same time, judges speak local law and sheriffs ensure compliance as they think best. The latent lawlessness rose from the distance to the official jurisdiction. The law of the fittest was applied.
    A similar lack of rules formed in the beginning of the Internet, which is due to the new medium and greenness. This goes from free access and reuse of content to anonymous bullying on social networks. But the Internet would not have globally spread so quickly without the openness, even though with good and bad consequences for certain persons.
    Different cultures and legal systems have hindered the introduction of binding rights and obligations. Especially for the generations Y and Z, the need of rewarding content creators is hard to understand, as they obviously access content for free.
  • Ruthless exploitation
    Before the colonization of the West, millions of buffalos roamed the prairie. The bison provided the American Natives with food, clothing and the basis for making tools and tents. The hunters of that time only killed as many bison’s, as they needed per day. The buffalos were eventually almost completely exterminated for the mass production of boots and for the supply of the railway workers.
    In the dawn of the Internet, computer nerds were everywhere romping around and trying out possible applications. With networking, the geographical distances dissolve and each connected region of the world is part of the whole with just a mouse click. The digitization of books, music and films makes it possible to copy products protected by copyright without the opportunity that the authors control the use. Beneficiaries are not only the usual distributors, but also platforms that benefit from the use of data and broker commissions.
    Today, Internet providers bypass the requirements of the cultural, logistics and tourism industries – Amazon is replacing local book and record stores not as a book store but as a logistics company; Uber offers passenger transport outside the legal regulations; Airbnb arranges private overnight stays without the liability of the hotel industry.

Bottom line: The economic interests, the assumed boundlessness, the lack of rules and the ruthless exploitation of resources are similar in the development of the American Frontier and the World Wide Web. This makes the American Frontier the ideal metaphor for the Internet.

P.S.: It is important for content providers to receive their economic share and at the same time for users to retain access to information – without over-bureaucratization, i.e. without the regulatory mania that hampers actual work. The remuneration of intellectual property must be ensured, otherwise there will be no new content.

Die Fahnenstange – die ideale Metapher für die Endlichkeit der Möglichkeiten

Mit einer zunehmend digitalen Welt der Dienstleistungen wird es immer schwerer, die Begrenzungen der Tätigkeiten auszumachen. Diese neuen Merkmale unserer Arbeitswelt haben keine Abmessungen, keine Flächen, kein Gewicht, keine Temperatur – kurz sie lassen sich nicht mit den üblichen Geräten messen. Was bleibt sind Eigenschaften wie Dauer, Geschwindigkeit, Freundlichkeit, Verfügbarkeit des Services – z.B. die Zubereitung einer Mahlzeit inkl. Getränk 2-3 Minuten; Lieferung einer Pizza 30 Minuten; Freundlichkeit der Telefonberatung (Anzahl Sterne); 24/7 Bestellservice. Und wie werden Leistungen der Mitarbeiter gemessen? Zählen wir die Tastenanschläge, die ein Ingenieur bei der Entwicklung eines neuen Produkts macht – wenn Denken ein wichtiger Teil der Arbeit ist? Oder die Anzahl Folien, die ein Mitarbeiter pro Stunde erzeugt – wenn oft nur kopiert wird? Oder die Anzahl Pizzas, die geliefert werden – wenn manche sehr weit unterwegs sind? Es fehlen allgemeine Messgrößen, die uns bei der Verteilung der Aufgaben unterstützen. Durch diese Auflösung der materiellen Eigenschaften in der virtuellen Welt verlieren wir unsere Orientierung und das Gespür für die Begrenztheit der Möglichkeiten.

Dabei ist auch die virtuelle Welt beschränkt. Wir haben nicht grenzenlos Zeit oder Budget oder Ideen. Um uns diese Grenzen greif-barer zu machen, liefern die Eigenschaften eines Fahnenmasts eine passende Metapher für die Aspekte einer Dienstleistung.

  • Die Stange
    Die Größe des Handlungsspielraums wird durch die Länge des Fahnenmasts symbolisiert. Hier zeigen sich bereits Sonderfälle – wenn es sich beispielsweise um eine Teleskopstange handelt, die unterschiedlich lang ausgefahren werden kann. Oder modulare Stangen, die man durch anschraubbare Erweiterungen verlängern kann.
    Auf ähnliche Weise sind Dienstleistungen in der Lage die Möglichkeiten durch eingebaute Puffer oder künstliche Zusatzbausteine zu bestimmen – die Höhe des Budgets oder die Verlängerung eines Services.
  • Der Ausleger
    Der Zweck des Mastes ist es ein weithin sichtbares Zeichen zu setzen.. Bei Windstille könnte die Fahne zusammenfallen. Für diesen Fall steht ein Ausleger zur Verfügung, der die Fahne zu jeder Zeit sichtbar hält. Ein gutes Beispiel wurde auf dem Mond platziert – auch wenn die Fahnen durch die UV-Strahlung zwischenzeitlich weiß gebleicht sein sollten.
    Der Einsatz von IT kann eine Dienstleistung auch zu ungewöhnlichen Zeiten anbieten – wenn eine geringe Anzahl von Kunden den Einsatz von Mitarbeitern unwirtschaftlich macht, liefern Webseiten einen virtuellen Ladentisch.
  • Die Kordel
    Um die Flagge auf eine beliebige Flughöhe zu bringen nutzt man eine Kordel. Normalerweise wird die Flagge bis zur Spitze gezogen oder andernfalls eingezogen – außer: In besonderen Fällen wird Halbmast gehisst.
    Ein wichtiger Vorteil der virtuellen Welt ist Skalierbarkeit, die einfach den Service an die vereinbarten SLAs anpasst – sobald eine bestimmte Antwortzeit nicht mehr gegeben ist, erweitert man die Rechnerleistung solange, bis die gewünschten Antwortzeiten erreicht sind.
  • Die Klampe
    Um die Flaggenhöhe zu halten, muss die Kordel festgebunden werden. Hierzu haben Seilsysteme schon immer Klampen genutzt. Das sind besondere Haken, an denen die Kordel verknotet wird. Die Klampe markiert oft den tiefsten Punkt der Fahne.
    In der virtuellen Welt fehlen physische Haken, an denen man sich orientiert. Aus diesem Grund werden hier Richtlinien vergeben, die durch ein Regelwerk oder eine Governance festgelegt werden.
  • Die Spitze
    Das Ende des Fahnenmasts ist an der Spitze erreicht. Ohne ein passendes Erweiterungsstück geht es hier nicht weiter. Die Macht des Faktischen bestimmt, dass die Fahne hier nicht höher gezogen werden kann.
    Befindet man sich in der nicht-materiellen Welt, sind diese natürlichen Grenzen verschwunden. Zumindest sind die Beschränkungen schwer zu ermitteln – wann Mitarbeiter am Limit arbeiten oder eine Leistung noch besser (was immer das heißt) erledigt werden kann. Dieses Mehr-Geht-Nicht können die Mitarbeiter selbst nicht bestimmen.
  • Der Sockel
    Unbeachtet bleibt das Fundament, das den Mast aufrecht hält. Dies ist der tiefste Punkt, an dem die Klampe befestigt werden könnte. Auch hier ist das Ende des Fahnenmasts erreicht.
    Das „untere“ Ende der virtuellen Welt lässt sich in Ermangelung von räumlicher Ausdehnung schwer bestimmen – werden Erwartungen nicht erfüllt, kann das zu bodenlosem Reputationsverlust führen, der sich schwer beheben lässt. Deshalb müssen die Grenzen einer Dienstleistung so beschrieben sein, dass keine falschen Hoffnungen geweckt werden.

Fazit: Die physische Welt liefert einem, im Gegensatz zur virtuellen Welt der Dienstleistungen, klare Grenzen durch ihre Stofflichkeit. Die Fahnenstange ist ein Artefakt, das dies veranschaulicht – die Stange als der Möglichkeitsraum, der Ausleger als Stabilisator, die Kordel als Einstellmittel, die Klampe als zusätzliche Einschränkung, die Spitze als obere und der Sockel als untere Grenze. Den Dienstleistungen fehlen solche Referenzpunkte. Sie müssen künstlich festgelegt und messbar gemacht werden. Da der Mast die wichtigen  Aspekte liefert, kann man sich an diesem Beispiel orientieren. Das macht die Fahnenstange zur idealen Metapher für die Endlichkeit der Möglichkeiten.

The flagpole – the ideal metaphor for the limitedness of possibilities

With an increasingly digital world of services, it is becoming ever harder to identify the limitations of the activities. These new features of our work world have no dimensions, no surfaces, no weight, and no temperature – in short; they cannot be measured with the usual instruments. What remains are properties such as duration, speed, friendliness, availability of service – e.g. the preparation of one meal incl. drink 2-3 minutes; delivery of a pizza 30 minutes; friendliness of telephone advice (number of stars); 24/7 ordering service. And how to measure the performance of the employees? Do we count the keystrokes of an engineer when he develops a new product – when thinking is a major part of the work? Or the number of slides per hour created by an employee – when often only copied? Or the number of pizzas delivered – when some travel quite far? There is a lack of general key figures which support the distribution of the tasks. With this dissolution of the material features in the virtual world, we lose our reference points and our intuition for the limitedness of possibilities.

The virtual world is also limited. We don’t have unlimited time or budget or ideas. In order to make these boundaries more tangible, the features of a flagpole make an apt metaphor for the aspects of a service.

  • The pole
    The size of the leeway is symbolized by the length of the flagpole. Here you can already find special cases – for example when it is a telescopic rod that can be extended for different lengths. Or modular rods, which can be extended with screw-on extensions.
    Similarly, services are able to set their capabilities through built-in buffers or artificial building blocks – the size of the budget or the extra time of a service.
  • The outrigger
    The purpose of the mast is to set a widely visible sign. If there is no wind, the flag could collapse. In this case, an outrigger is available to keep the flag continuously visible. A good example was placed on the moon – albeit if in the meantime the flags should be bleached white by the UV radiation.
    The use of IT allows the offer of the services even at unusual times – when the use of employees is uneconomical, because of a small number of customers, websites provide a virtual counter.
  • The cord
    To set the flag to any flight height you use a cord. Normally the flag is pulled up to the top or otherwise retracted – except: in special cases half mast is flying.
    An important advantage of the virtual world is scalability, which simply adjusts the service to the agreed SLAs – as soon as a certain response time is no longer available, the computer power is extended until the desired response times are reached.
  • The clamp
    The cord must be tied up for keeping the flag height. Rope systems have always used clamps for this purpose. These are special hooks, where the cord is knotted. The clamp often marks the lowest point of the flag.
    In the virtual world there are no physical hooks to follow. For this reason, guidelines are assigned which are determined by a set of rules or a governance.
  • The top
    The end of the rope is reached at the tip of the flagpole. Without a suitable extension piece, it does not go on. The power of the facts determines that the flag cannot be raised higher.
    If one is in the non-material world, these natural boundaries have disappeared. At the very least, the limitations are difficult to identify – when does the employees work at their limits or when can a service be done even better (whatever that means). This more-is-not-possible the employees themselves can not determine.
  • The base
    The foundation that holds the mast upright remains ignored. This is the lowest point where the clamp could be attached. The end of the flagpole has also been reached.
    The „lower“ end of the virtual world is difficult to determine due to the absence of spatial expansion – if expectations are not met, this can lead to bottomless loss of reputation, which is difficult to remedy. Therefore, the boundaries of a service must be described in a way that does not raise false hopes.

Bottom line: In contrast to the virtual world of services, the physical world provides clear limits with its materiality. The flagpole is an artifact that illustrates this – the pole as the possibility space, the outrigger as stabilizer, the cord as adjusting means, the clamp as an additional limitation, the tip as upper and the pedestal as lower limit. The services lack such reference points. They must be determined artificially and made measurable. Since the mast provides the relevant aspects, one can orient oneself by this example. This makes the flagpole an ideal metaphor for the limitedness of possibilities.

Die Krux des richtigen Zeitpunkts

Heutige Unternehmer sind einer wesentlich volatileren Welt ausgeliefert. Vielleicht ist das der Grund, dass sie auf der Suche nach dem richtigen Zeitpunkt sind. In der Vergangenheit war die Entwicklung von Neuheiten weit fortgeschritten, wenn das Marketing aufgesetzt wurde. Heute beginnen Start-ups mit ihrer Vermarktung, sobald eine Idee auf einer Seite sowie ein Businessplan das Unternehmen und die ersten drei Geschäftsjahre beschrieben vorliegen. Dadurch können Investoren frühzeitig Geldmittel für die Entwicklung der Idee bereitstellen. Die Krux ist, dass sich in diesem Moment das zukünftige Angebot noch in einem vagen Zustand befindet. Alle müssen sich die Frage stellen: Wann ist der richtige Zeitpunkt um mit welchem Detaillierungsgrad am Markt sichtbar zu werden.

Im Rückblick, mit den tatsächlichen Auswirkungen vor Augen, sind alle schlauer und wissen, warum etwas (nicht) geklappt hat. Für Gründer sind jedoch vorab Anhaltspunkte für den Reifegrad ihrer Neuerung hilfreich. Neben einem realistischen Businessplan sollte das Produkt und/oder die Dienstleistung so beschrieben sein, dass der Anwendungskontext, die Leistung, die Gestaltung und etwaige Extras klar skizziert sind.

  • Anwendungskontext
    Jedes Angebot ist für einen oder mehrere Anwendungsfelder vorzubereiten. Das reicht von den thematischen Einsatzgebieten, über die geographischen Einsatzorte, bis hin zu den entsprechenden Zielgruppen und den jeweiligen Anwendungsfällen. Eine Schlagbohrmaschine findet eher keine Anwendung in einem Operationssaal. Eine Software mit einer chinesischen Oberfläche wird sicher kein Renner in Europa. Eine Kletterausrüstung bringt dem Leichtathleten nichts. Und nur im Notfall, wenn kein Skalpell zur Hand ist, wird ein Chirurg den Luftröhrenschnitt mit einem Küchenmesser vornehmen. Welche Bedingungen sind zu berücksichtigen? Welche Zielgruppe wird anvisiert? Welches sind die üblichen Anwendungsfälle?
    Darum: Verdeutlichen Sie mindestens einen Anwendungskontext mit seinen Bedingungen.
  • Leistung
    Eine Leistung kann ein Produkt oder eine Dienstleistung oder ein Mix aus beidem sein. Beschreiben Sie die Eigenschaften bzw. den Nutzen sowie die erforderlichen Inputs und erzeugten Outputs. Die Leistung setzt sich zusammen aus dem praktischen, symbolischen und wirtschaftlichen Nutzen. Sie sollten ohne eine ausreichende Beschreibung der Leistung, raus aus dieser nichtssagenden Werbeschleife. Es bringt nichts, von dem besten und einfachsten Produkt oder der freundlichsten und schnellsten Dienstleistung zu sprechen. Welche technischen Eigenschaften hat das Produkt? Welche Aufgabe erfüllt die Dienstleistung? Wie unterstützen Form, Farbe und Haptik die Anwendung? Was erleichtert den Anwendern den Einsatz? Welche Extras werden bereitgestellt – Beratung, Kundendienst, Finanzierung? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt werden? Was sind beispielhafte Ergebnisse?
    Darum: Beschreiben Sie das Produkt und die Dienstleistung so, als wäre sie bereits lange am Markt.
  • Gestaltung
    Die Gestaltung der Leistung ist entscheidend für die Abnahme durch die Kunden. Es gibt keine Leistungen, ohne dass sie gestaltet werden müssen, da sie alle Teil der realen Welt sind. Ein hässliches Gerät wird sich nicht durchsetzen. Eine befremdliche Nutzeroberfläche stößt ab. Die fehlende Einordnung zu einer Stilrichtung liefert zwar ein Alleinstellungsmerkmal, aber die Kunden müssen sich erst einmal daran gewöhnen. Wie wollen Sie wahrgenommen werden (z.B. bestes Produkt, kundennahe Einzellösung oder günstigste Leistung)? Welche Erinnerungen lassen sich mit der Leistung verknüpfen? Welche Gliederungen (z.B. Stil, Inhalt) sind möglich? Wie eindeutig möchten Sie sich positionieren?
    Darum: Gestalten Sie die Leistung so, dass die gewünschte Zielgruppe erreicht und überzeugt wird.
  • Verpackung
    Die Verpackung hat bestimmte Aufgaben zu erfüllen – was Sie in den vielen Unboxing-Clips bei YouTube verfolgen können. Die Verpackung sollte von vorneherein bedacht werden. Sie dient zum Schutz, zur Lagerung und zum Transport. Mit der entsprechenden Gestaltung dient sie als Werbefläche und fördert zusätzlich den Verkauf. Bei Dienstleistungen sind Verpackung das Layout des Ladengeschäfts, die Bekleidung der Mitarbeiter und die Ergonomie der Webseite. Welche Verpackung benötigt das Produkt? In welchem Rahmen werden die Dienstleistungen präsentiert?
    Darum: Erstellen Sie eine angemessene Verpackung für das Produkt und die Dienstleistung.
  • Extras
    Heute gehören zu allen Angeboten ergänzende Bestandteile, wie Zubehör und Extras, die zusätzliche Kaufanreize bieten. Immer komplexere Leistungen brauchen immer mehr fachliche Beratung und Unterstützung. Nachhaltige Kundenbindung wird durch informative Newsletters und eine lebendige Online-Community gefördert. Die besondere Garantie und günstige Finanzierungen runden das Angebot ab. Welche Extras können Sie ergänzend anbieten? Wie können Sie die Kunden geschickt beraten? Welche Gadgets können darüber hinaus angeboten werden?
    Darum: Das vervollständigte Sortiment sollte von Anfang an entsprechende Extras einplanen.

Auch wenn dieser Aufwand sehr hoch erscheint, so sollten Sie sich bewusst machen, dass es sehr schwer ist, ein Marketing für etwas zu entwickeln, das noch nicht im Einzelnen beschrieben werden kann. Die Krux dabei ist die Frage, wann Sie ausreichend vorbereitet sind. In jedem Fall spricht viel dagegen, frühzeitig, mit der ersten Idee, oder sehr spät, wenn alles fertiggestellt ist, mit dem Marketing zu beginnen. Wollen die Leute mehr Details wissen, ist es sehr wahrscheinlich zu wenig. Winken sie aufgrund von zu viel Information ab, dann ist es wohl zu viel.

Fazit: Die Tendenz der Start-ups frühzeitig ihre Webseiten zu entwickeln und die entsprechenden Marketingmaßnahmen zu planen ist ungeschickt, da sich noch viel ändert und in der Folge angepasst werden muss. Der erste Schritt ist in jedem Fall die Vorbereitung des Produkts und/oder der Dienstleistung: Beschreibung des Anwendungskontextes, der Leistung, der Gestaltung und Verpackung sowie der Extras. Die Krux des richtigen Zeitpunkts bleibt. Hauptsache, Sie werden nicht zu früh oder zu spät aktiv.

The Crux of the right time

Today’s entrepreneurs are at the mercy of a much more volatile world. Perhaps that is the reason why they are looking for the right time. In the past, the development of novelties was well advanced when marketing was put into place. Today, startups begin their PR as soon as an idea as a one page and a business plan describe the enterprise and the first three fiscal years. This enables investors to provide funds for the development of the idea at an early stage. The crux is that at this moment the future proposition is still in a vague state. Everyone has to ask the question: when is the right time to become visible in the market with what level of detail?

In retrospect, with the de facto outcomes in mind, everyone is smarter and knows why something did (not) work. For founders, however, it is helpful to have some indications of the degree of maturity of their novelties beforehand. Additionally to a realistic business plan, the product and/or service should be described in a way that the application context, the deliverable, the design and any extras are clearly outlined.

  • Application context
    Each offer has to be prepared for one or more application fields. This goes from the thematic areas of application, to the geographical locations, to the corresponding target groups, to the respective use cases. A hammer drill is rather not used in a surgery room. Software with a Chinese interface will certainly not be a big seller in Europe. Mountaineers equipment is of no use to the athlete. And only in an emergency, when there is no scalpel at hand, a surgeon will make the tracheotomy with a kitchen knife. What conditions need to be taken into account? Which target group is targeted? What are the typical use cases?
    Therefore: Clarify at least one application context with its conditions.
  • Deliverable
    A deliverable can be a product or a service, or a mix of both. Describe the features or use as well as the required inputs and generated outputs. The service consists of practical, symbolic and economic advantages. Without a sufficient description of the deliverable, you should get out of this meaningless PR loop. There is no point in talking about the best and simplest product or the friendliest and fastest service. What are the technical features of a product? What is the task of a service? How do shape, color and haptic support the application? What makes the application easier for the users? What extras are provided – advice, customer support, financing? What requirements must be met? What are exemplary results?
    Therefore: Describe the product and the customer support as if it had been on the market for a long time.
  • Design
    The design of the deliverable is decisive for the acceptance by the customer. There is no deliverable without having to be designed, since they are all part of the real world. An ugly device will not prevail. An alien user interface repels. The lack of a classified style provides a unique selling proposition, but customers initially have to get used to it. How do you want to be perceived (e.g. best product, customer-driven solution or the most economical deliverable)? Which remembrance can be linked to the customer support? Which categorizations (e.g. style, content) are possible? How clearly do you want to position yourself?
    Therefore: Design the deliverable in such a way that the desired target group is reached and convinced.
  • Packaging
    The packaging has to fulfil certain tasks – which you can see in the many unboxing clips on YouTube. The packaging should be considered from the beginning. It is used for protection, storage and transport. With the appropriate design, it serves as advertising space and also promotes sales. In the case of customer support, packaging covers the shop layout, the staff clothing and the ergonomics of the website. What packaging does the product need? In what context is the customer support presented?
    Therefore: Create appropriate packaging for the product and the customer support.
  • Extras
    Today, all offers include supplementing components such as accessories and extras that provide further incentives to buy. More and more complex deliverables require more and more professional advice and customer support. Sustained customer loyalty is promoted through informative newsletters and a lively online community. An added guarantee and favorable financing round off the proposal. Which extras can you offer additionally? How can you skillfully advice your customers? What other gadgets can be proposed?
    Therefore: The completed assortment should plan appropriate extras right from the start.

Even if this effort may seem very high, you should be aware that it is very difficult to develop marketing for something that yet cannot be explained in detail. The crux of the matter is when are you sufficiently prepared. In any case, there is a lot to be said against starting marketing early, with the first idea, or very late, when everything is finished. If people want to know more details, it’s probably not enough. If they’re waving off due to too much information, it’s probably too much.

Bottom line: The tendency of start-ups to develop their websites early on and to plan the corresponding marketing measures is clumsy, as a lot is still changing and must be adapted subsequently. The first step, in any case, is the preparation of the product and/or service: description of the application context, the deliverable, the design and the packaging as well as the extras. The crux of the right time is left over. The main thing is that you do not become active too early or too late.

Den eigenen Rhythmus finden

Wie viel Veränderung Einem Respekt abverlangt, ist für jeden anders. Es beginnt mit den kleinen Schwankungen, die die verinnerlichte Routine abfälschen. Der Schreibtisch, den jemand aufgeräumt hat. Der tägliche Weg zur Arbeit, der durch eine Baustelle versperrt ist. Es sind die Modifikationen, die vertraute Gewohnheiten verunmöglichen. Die Einführung eines neuen IT-Systems oder die Neuverteilung der Aufgaben, die ein anderes Vorgehen erfordern, weil die alten nicht mehr gültig sind. Und dann gibt es noch die grundsätzlichen Umwälzungen, die alle Aspekte des Lebens betreffen. Der Ausstieg aus dem aktuellen Leben, wenn man auswandert oder seinen bisherigen Berufsweg verlässt. Unabhängig davon, wie stark die Umwälzungen sind, müssen alle mit einem eigenen Rhythmus auf den Wandel reagieren.

Da der Wandel einen unentwegt mit unterschiedlicher Stärke fordert, ist es hilfreich eine Routine zu entwickeln, die das Momentum der Veränderung so lange erhält, bis man sich an die neue Routine gewöhnt hat. Dabei kann man die folgenden Ansätze nutzen und jeweils mit etwas Besonderem zelebrieren.

  • Der erste Schritt
    Die Veränderung beginnt erst, wenn man sich tatsächlich in Bewegung setzt. Dabei ist der erste Schritt hin zu dem Neuen entscheidend, um den Wandel zu starten. Auch wenn dieser erste Schritt klein und unbedeutend erscheint, ist dieser Quantensprung der Anfang, egal wie lang der Weg ist.
  • Der erste Tag
    Es ist sinnvoll den ersten Tag zu feiern, den man nach dem ersten Schritt hinter sich gebracht hat. Nicht die Flinte ins Korn geworfen zu haben, macht den ersten Tag zu einem wichtigen Fortschritt in Richtung Veränderung. Bemerkt man dann bereits erste Ergebnisse, ist die Fortsetzung am folgenden Tag sichergestellt.
  • Die erste Woche
    Nach einer Woche zeigen sich die ersten Anzeichen der neuen Routine. Das Neue ist jetzt bereits mehrfach angewendet, auch wenn es noch nicht in Fleisch um Blut übergegangen ist. Die Tücke liegt im Detail, das in der Folge erkannt und bewältigt wird.
  • Der erste Monat
    Je nach dem Umfang sind nach einem Monat bereits viele Aspekte der Änderung bekannt. Die Hürden des ersten Tages sind vergessen. Es ist viel eingeübt, was daran erkennbar wird, dass man die erlangten Fähigkeiten gar nicht mehr bewusst wahrnimmt.
  • Das erste Quartal
    Nach drei Monaten befindet man sich bereits im alltäglichen Fluss. Die Aufgaben werden routiniert ausgeführt. Die Folgerichtigkeit früherer Vorgehen wird abgelöst von den neuen Fertigkeiten und Schlüssen, die einem jetzt zur Verfügung stehen.
  • Das erste Halbjahr
    Nach einem halben Jahr ist man vollständig eingearbeitet. Die eigenen Werte und Überzeugungen wurden angepasst. Die Überraschungen, die jetzt aus dem Nichts erscheinen, finden sowieso statt, egal wie eingeübt man ist. Vergangene Ansätze fallen einem schwer, da man sich gar nicht mehr in das Alte hineindenken kann.
  • Das erste Jahr
    Nach einem Jahr sind die Erinnerungen ans Alte verblasst. Alte Vorgänge lassen sich nur noch schwer rekonstruieren. Die Erinnerungen daran erzeugen ein ungutes Gefühl, da sich das Neue bewährt hat. Am Horizont ist bereits der nächste Wandel erkennbar.

Jeder hat seine ganz persönliche Herangehensweise an Umgestaltungen. Dies reicht von bloß nichts anders machen, bis hin zu jede Veränderung ist willkommen. Die Rituale, die man sich einfallen lässt, um die Veränderung zu verkraften, bestimmen die Schwierigkeiten, mit denen man umgehen muss. Da der Wandel vor allem im Kopf stattfindet, reicht es umzudenken. Schafft man das nicht, dann kostet die Umstellung mehr Kraft, als wenn man das Neue offen annimmt.

Fazit: Die Umsetzung von Veränderungen stößt von Natur aus auf Widerstand. Vor allem, wenn die Betroffenen keine Gelegenheit haben, sich mental darauf einzulassen. Für die einzelnen Betroffenen ist es hilfreich, die Metamorphose zu feiern. Und zwar nicht nur einmal, sondern immer wieder. Um die Neuerungen in dem eigenen Kopf ansprechend zu verankern, findet man am besten seinen Rhythmus: der erste Schritt; der erste Tag; die erste Woche; der erste Monat; das erste Quartal, das erste Halbjahr; das erste Jahr. Über die Zeit werden Abweichungen zum Normalzustand.

Finding your own rhythm

How much change requires respect from somebody is different for everyone. It begins with the small fluctuations which deflect the internalized routine. The desk that somebody cleaned up. The daily way to work that is blocked by a construction site. It is the modifications that make accustomed habits impossible. The introduction of a new IT system or the reallocation of tasks that require another approach, because the old ones are no longer valid. And then there are the fundamental upheavals which affect all aspects of life. The withdrawal from the current life, when one emigrates or leaves a previous career path. Notwithstanding of how strong the upheavals are, everyone has to react to the flux with a personal rhythm.

Since you get constantly challenged with different intensity, it is helpful to develop a routine that maintains the momentum of change until you get used to the new routine. You can use the following approaches and celebrate each with something special.

  • The first step
    Change only begins when you actually set yourself in motion. The first step towards the new is crucial in order to start the change. Even if this first step seems small and insignificant, this quantum leap is the beginning, no matter how long the path is.
  • The first day
    It is worthwhile to celebrate the first day you have got through after the first step. Not having given up the ghost makes the first day an important step towards change. When you then recognize the first results, the continuation on the following day is guaranteed.
  • The first week
    After a week the first signs of the new routine arise. The new one has already been applied several times, even though it has not yet become second nature. The devil is often in the detail that is subsequently recognized and mastered.
  • The first month
    Depending on the scope, many aspects of the change are already known after one month. The road blocks of the first day are forgotten. A lot has been practiced, which can be recognized by the fact that the acquired abilities are no longer consciously perceived.
  • The first quarter
    After three months one is already in the everyday flow. The tasks are carried out routinely. The consistency of earlier procedures is replaced by the new skills and conclusions that now are available.
  • The first half-year
    After half a year one is completely acquainted. The own values and beliefs have been adjusted. The surprises that now appear out of nowhere, take place in any case, no matter how well prepared somebody is. Prior approaches become difficult to handle, because you can no longer get into the old shoes.
  • The first year
    After a year, the memories of the old have faded away. Old processes are difficult to reconstruct. The memories create an unpleasant feeling, because the new has proven itself. The next change is already apparent on the horizon.

Everyone has its own personal approach to transformation. This goes from just doing nothing differently, to any change is welcome. The rituals that you come up with to cope with change determine the difficulties you have to deal with. Since change takes primarily place in the mind, it is sufficient just to change your perspective. If one does not manage this, then the transition costs more energy than if one openly accepts the new.

Bottom line: The implementation of changes creates resistance by nature. Especially when those affected do not have the opportunity to engage mentally. It is helpful for individual patients to celebrate the metamorphosis. And not just once, but over and over again. In order to anchor the innovations in your mind in an appealing way, it is best to find you’re your rhythm: the first step; the first day; the first week; the first month; the first quarter; the first half-year; the first year. Over time, deviations become normal.

 

Warum soll ich?

Im Egotop der eigenen, kleinen Wohnung wird alles bestimmt von den Interessen des einen Bewohners. Er muss sich mit niemandem abstimmen, muss nicht permanent auf andere Rücksicht nehmen und kümmert sich erst, wenn er dazu in Stimmung ist. Im Soziotop einer Wohngemeinschaft begegnen sich unterschiedliche Lebensstile, Einstellungen und Geschmäcker. Die gefühlte Verpflichtung sich um den gemeinsamen Wohnraum zu kümmern kann bei allen sehr unterschiedlich ausgeprägt sein. Im Bad und der Küche stoßen die verschiedenen Empfindlichkeiten aufeinander. Ein Workaround ist heute die Beschilderung von Lebensmitteln und Getränken mit dem eigenen Namen, in der Hoffnung, seine persönlichen Einkäufe bei Bedarf wiederzufinden. Das Schicksal schlägt zu, wenn es ums Geschirr geht. Sobald der erste schmutzige Teller stehen bleibt, sammeln sich in Lichtgeschwindigkeit weitere gebrauchte Teller, Gläser, Messer, Gabeln und Löffel an. Warum sollte man sich denn darum kümmern?

Familiäre und kulturelle Unterschiede führen zu ungleichen Reizschwellen, die, sobald sie überschritten werden, dazu führen, dass sich jemand kümmert, weil der persönliche Leidensdruck zu groß wird.

  • Beauftragung
    Der offizielle Anstoß ist eine temporäre Zuordnung der Aufgabe. Sobald jemand verpflichtet wird eine Angelegenheit zu erfüllen, beispielsweise im Geschäftsleben in Form einer Stellenbeschreibung oder einem direkten Befehl, wenn die Befugnisse ausreichen, um die geforderten Ergebnisse in der bestimmten Qualität zu liefern, bleibt dem Zuständigen nur wenig Freiraum, um sich zu drücken.
    Die formalisierte Beauftragung mit der klaren Beschreibung der Aufgabe ist der gängige Weg.
  • Karrieregründe
    Aus der Übernahme von unbeliebten Aufgaben können sich für die Zuständigen karrieristische Vorteile ergeben, die ausreichen, um sich beherzt der Tätigkeit zu widmen.
    Die kalkulierte Beauftragung nutzt den Ehrgeiz und schafft eine Win-win-Situation.
  • Interesse
    Der intrinsische Reiz sich einer Aufgabe zu widmen ergibt sich auf natürlichem Weg, wenn die Inhalte ein bestimmtes Interesse befriedigen. Und jede Aufgabe kann interessant sein – auch allgemein unbeliebte Routinetätigkeiten.
    Die intrinsische Übernahme einer Aufgabe aufgrund einer Passion fördert das Wohlbefinden des Auftragnehmers.
  • Gemeinsinn
    Ein besonderer Drang ergibt sich aus dem altruistischen Antrieb Aufgaben zu erledigen, um die Welt dadurch zu verbessern.
    Der altruistische Tatendrang eine Aufgabe zum Wohl der Gesellschaft zu erledigen stärkt das Selbstwertgefühl des Ausführenden.
  • Langeweile
    Sobald die innere Uhr immer langsamer läuft, die Zeit nicht vergehen will, einem die Decke auf den Kopf fällt und man nichts Besseres zu tun findet, dann ist Langeweile schlimmer, als jede ungeliebte Aufgabe.
    Die zerstreuende Erfüllung von sonst reizlosen Aufgaben vertreibt dem Durchführenden die Zeit.
  • Leidensdruck
    Wenn die aktuelle Lage so unangenehm ist, dass der Leidensdruck über den persönlich akzeptablen Grenzwert steigt, dann führt das schnell zur Beseitigung des störenden Missstands.
    Die kurative Übernahme einer Aufgabe erfolgt selbstständig, um die akuten „Schmerzen“ durch die Erledigung der Aufgabe zu beheben.

Fazit: Es gibt Aufgaben, die die aktive Bearbeitung erfordern. Die Gründe sich darum zu kümmern, sind vielfältig. Sie reichen von einer temporären Beauftragung, bauen auf Interesse, kalkulierte Karrieregründe und altruistischen Gemeinsinn, bis hin zur Vermeidung von Langeweile und der Behebung eines persönlichen Leidensdrucks. Die Verschiedenheit der Charaktere führt meistens zur Erledigung der Aufgabe. Die erste ist im Extremfall die letzte Möglichkeit – die Beauftragung. Mit der Beantwortung der Frage „Warum sollte ich?“ startet die Umsetzung – früher oder später.

Why should I?

In the egotope of one’s own small apartment, everything is determined by the interests of the one resident. He doesn’t have to coordinate with anyone, doesn’t have to permanently consider other people and only cares when he is in the mooed for it. Different lifestyles, attitudes and tastes encounter in the sociotope of a flat-sharing community. The perceived obligation to take care of the common living space can be very different from one to the other. In the bathroom and the kitchen the different sensitivities collide. One remedy is nowadays the labelling of food and drinks with the name of the owner, in the hope of rediscovering the personal purchases when needed. Fate hits when it comes to dishes. As soon as the first dirty plate remains, other used plates, glasses, knives, forks and spoons accumulate at the speed of light. Why would anyone care about it?

Familial and cultural differences result in dissimilar thresholds of irritation, which, as soon as they are exceeded, lead to someone caring, because the personal emotional burden becomes too big.

  • Assignment
    The official trigger is a temporary assignment of the task. As soon as someone is obliged to fulfil an affair, for example in business in the form of a job description or a direct order, when the authorities are sufficient to deliver the required results in a determined quality, the person in charge has little room to leeway to avoid it.
    The formalized assignment with the clear description of the task is the common way.
  • Career reasons
    The assumption of unpopular tasks can result from career advantages for the responsible persons, which are sufficient to devote them courageously to the activity.
    The calculated assignment uses ambition and creates a win-win situation.
  • Interest
    The intrinsic stimulus of dedicating oneself to a task arises naturally, when the content satisfies a particular interest. And every task can be interesting – even generally unpopular routine tasks. The
    intrinsic assumption of a task based on passion boosts the well-being of the contractor.
  • Public spirit
    A special interest comes from the altruistic drive to take on tasks in order to make the world a better place.
    The altruistic drive to do a job for humanity’s benefit strengthens the fulfiller’s self-esteem.
  • Boredom
    As soon as the inner clock runs slower and slower, time doesn’t want to pass, you get cabin fever and you can’t find anything better to do, than boredom is worse than any unpopular task.
    The distracting performance of otherwise unattractive tasks shall expel the time of the executer.
  • Psychological strain
    If the current situation is so awkward that the level of suffering rises above the personally acceptable degree, this leads quickly to the removal of the disturbing problem.
    The curative takeover of a task takes place autonomously in order to eliminate the acute „pain“ by completing the task.

Bottom line: There are tasks that require the active treatment. The reasons to take care of it are manifold. They range from a temporary assignment, are based on interest, calculated career reasons and altruistic public spirit, to avoiding boredom and solving personal suffering. The diversity of the characters leads in most cases to the handling of the task. The first is in extreme cases the last possibility – the assignment. By answering the question „Why should I?“ the implementation starts – sooner or later.

Die einfache Formel für einen Text

Sie haben sich dafür entschieden, Ihr „Hallo Welt“ schriftlich auf den Weg zu bringen. Der fertige Text schwebt bereits vor Ihrem inneren Auge. Allerdings erfordert der Weg aus Ihrer Vorstellung aufs Papier oder in den Computer Leitplanken, die Sie auf der Spur halten. Im Gegensatz zu dem Gehalt eines Textes folgt der formale Aufbau einer überraschend einfachen Formel.

Die folgende Struktur liefert einfache Hinweise für Blogbeiträge, Artikel oder Buchkapitel – auch für Sie.

Ordnen Sie Ihren Inhalt!

Sie wissen, was Sie schreiben wollen. Sie haben Ihren persönlichen Stil. Sie tauschen sich immer wieder mit Anderen aus. Dies sind ideale Voraussetzungen, um Ihren Text auszuarbeiten. Die Aufgabe besteht jetzt darin, Ihre Gedankengänge zu organisieren. Machen Sie sich bewusst, was Sie bewirken wollen, welche Botschaften Sie haben, in welcher Reihenfolge Sie Ihr Argument entwickeln, indem Sie eine Skizze anfertigen.

Spüren Sie Ihre Zielgruppe auf!

Die Ausrichtung auf eine bestimmte Zielgruppe ist entscheidend für die Wirkung Ihres Textes. Sie haben schon eine Vorstellung Ihrer Leser? Sie erahnen, was sie interessiert? Sie kennen deren Jargon? Mit diesen Vorstellungen finden Sie passende Wörter, wählen einen Textton und fördern, dass die Leser bis zum Ende des Textes durchhalten und schlussendlich sich mit Ihrem Text auseinandersetzen. Mit PERSIE wird eine Art Dialog mit dem Leser möglich, der neue Einsichten auslöst.

Nutzen Sie die Signalwirkung des Titels!

Beim Titel entscheiden die meisten Leser innerhalb von ein bis zwei Sekunden, ob sie weiterlesen oder nicht. Das gilt nicht mehr nur im Web, sondern genauso bei einem Printmedium. Die Überschrift sticht aus dem Fließtext heraus und vermittelt auf einen Blick, was sich der Leser erhoffen kann. Dies gilt vor allem für die Schlagzeile eines Artikels. Darüber hinaus verschaffen Absatz-/Kapitelüberschriften einen schnellen Zugang zu dem Gedankenfluss. In wenigen Worten formulieren Sie hier Lösungen, Nutzen und Anreize, die der Zielgruppe neue Perspektiven bringen.

Starten Sie mit einem Einblick!

Ziehen Sie Ihren Nutzen aus einer Einleitung, die das geweckte Interesse weiter verstärkt. Mit dieser Vorspannung, der Einleitung, können Sie beim Leser einen Rahmen erzeugen, der den späteren Hauptteil eingängiger macht. Sie etablieren einen nachvollziehbaren Kontext, bereiten auf die Kernbotschaften vor und liefern jedem Einzelnen Gründe weiterzulesen. Antizipieren Sie die wesentliche Fragestellung Ihrer Zielgruppe und fordern Sie die Leserschaft durch skeptische Aussagen heraus.

Vermitteln Sie den Durchblick!

In Ihrem Hauptteil entfalten sich Ihre eigentlichen Botschaften und Erklärungen. Dieser Teil ist der umfangreichste und erfordert einen Spannungsbogen, der die Leser in seinem Bann hält. Dies wird durch Absatztitel (s.o.) möglich, die dem Leser einen Überblick bieten und die Neugier immer wieder anstachelt. Zusätzlich sollten Sie darauf achten, dass die Inhalte den Lesern Erklärungen, Möglichkeiten und Vorteile eröffnen sowie die übergreifende Botschaft verdeutlichen.

Enden Sie mit einem Ausblick auf mehr!

Achten Sie darauf, dass Sie den Leser nicht abrupt zurücklassen, nachdem Ihr Argument schlüssig abgeschlossen ist. Stellen Sie sicher, dass Ihre Botschaft noch nachwirkt, indem Sie mit einem Ausblick einen Nachhall erzeugen. Nach dem Text ist vor dem Text. Fassen Sie den Lesern die neuen Einsichten zusammen und erzeugen Sie eine Brücke zu weiteren Themen – es ist von Vorteil, wenn Sie den nächsten Text bereits vor Augen haben und darauf verweisen können.

Fazit: Sie werden sich bereits mit den obigen Themen beschäftigen. Und irgendwie sind die genannten Punkte jedem klar. Nichtsdestotrotz hilft es, wenn man sie von Zeit zu Zeit auffrischt. Natürlich haben Sie Ihren Inhalt vor Augen. Und sie wissen, für wen Sie schreiben. Sie kennen die Signalwirkung eines Titels. Und wahrscheinlich nutzen Sie eine Einleitung, um Ihre Botschaften wirksam zu framen sowie einen Ausblick über den Tellerrand hinaus zu liefern. Zugleich ist es immer wieder hilfreich, sich die obigen Variablen, die zusammen die einfache Formel bilden, bewusst zu machen. Nicht zu vergessen die weiteren gestalterischen Elemente, die die Wirksamkeit eines Textes noch steigern können, wie beispielsweise das Seitenlayout, die Schriftgröße und -formate sowie Visualisierungen aller Art.

The simple formula for a text

You have decided to put your „Hello world“ in writing on the way. The finalized text already floats in front of your inner eye. However, the path from your imagination to paper or into the computer requires guard rails which keep you on track. In contrast to the content of a text, the formal composition follows a surprisingly simple formula.

The following outline provides simple hints for blog posts, articles or book chapters – also for you.

Organize your content!

You know what you want to write. You have your own personal style. You keep exchanging ideas with others. These are perfect conditions to develop your text. Now the task is to organize your train of thought. Know what you want to achieve, what messages you have, and in what order you develop your argument by making a sketch.

Track down your target group!

The focus on a specific target group is crucial for the impact of your text. Do you already have a notion of your readers? You have any idea what they are interested in? You know their jargon? With these ideas you will find suitable words, choose a text tone and encourage the readers to persevere ‘til the end of the text and eventually consider your text consciously. With PERYOU a kind of dialogue with the reader is possible that provokes new insights.

Use the signal effect of the title!

Most readers decide based on titles within one to two seconds whether to continue reading or not. This no longer applies only to the web, but also to printed matter. The headline sticks out of the flowing text and shows at a glance, what the reader can hope for. This is especially true for the headline of an article. In addition, paragraph/chapter headings provide quick access to the flow of thought. In a few words, you phrase solutions, advantages and incentives that bring new points of view to the target group.

Start with a glimpse!

Take advantage of an entry that further increases the stimulated interest. With this pretension, the introduction, you can create a frame for the reader that makes the later main part catchier. You place a comprehensible context, prepare for the main messages and provide each individual with reasons to continue to read. Anticipate the essential questions of your target group and provoke the readership with skeptical statements.

Convey the points of view!

Your actual messages and explanations unfold in the main section. This part is the most extensive and requires a suspense curve that captivates the reader. This is achieved with section titles (see above), which give the reader an overview and spurs on curiosity continuously. In addition, you should make sure that the content provides readers with explanations, options and value as well as clarifies the overall message.

End with an outlook for more!

Be careful not to abruptly leave the reader behind after your argument has been conclusively concluded. Make sure that your message still has an impact by creating a reverberation with an outlook. After the text is before the text. Summarize the new insights for the readers and create a bridge to further topics – it is advantageous if you already have the next text in mind and can refer to it.

Bottom line: You will already be dealing with the above topics. And somehow the points mentioned are clear to everyone. Nevertheless, it helps to refresh them from time to time. Of course you have your contents in front of your eyes. And you know who you’re writing for. You know the signal effect of a title. And you’ll probably use an introduction to effectively frame your messages and to look outside the box. Yet, it is always helpful to be aware of the above variables, which make up the simple formula. Not to forget the additional design elements that can further enhance the expediency of a text, such as the page layout, font sizes and formats, as well as visualizations of all kinds.

Unbeabsichtigte Auswirkungen

Die meiste Arbeitszeit beschäftigen wir uns mit routinemäßigen Aufgaben, die getan werden müssen, aber weder eine Herausforderung noch einen Spaßfaktor darstellen. Da sie weder schwierig noch besonders aufwendig sind, werden sie nebenbei und ohne Eifer entschieden und abgearbeitet. Jemand besorgt USB-Sticks für die Mitarbeiter, die den Speicher vervierfachen und die nur noch einen Bruchteil kosten. Mit dem billigeren Hersteller aus China lassen sich abhängig von der benötigten Stückzahl einige Euros sparen. Das danach die Mitarbeiter regelmäßig ihre Daten verlieren oder den Stick nicht verbinden können, dadurch Kundengespräche scheitern, in der Folge wichtige Verträge nicht zustande kommen und am Ende der Umsatz des Unternehmens dramatisch einbricht, steht in keinem Verhältnis zu den 1250 Euros, die gespart wurden. Es ist die alte Geschichte, dass man sich durch kurzsichtige Einsparungen die Grundlage für den Geschäftserfolg zerstören kann – genau wie der Vorgesetzte, der einen Mitarbeiter abschießt, obwohl der Mitarbeiter der Grund für die eigene Position darstellt.

Entscheidungen erzeugen meistens nicht nur die angestrebten Ergebnisse, sondern man zahlt für dafür auch mit unbeabsichtigte Auswirkungen. Die Gründe dafür sind vielfältig.

  • Blindheit
    Im Extremfall kann man sich gar keine Konsequenzen vorstellen – weder die gewollten und schon gar nicht die ungewollten. Dies ergibt sich aus einer kontextfreien Abwägung einer Entscheidung: Wähle ich die Lösung A oder die Lösung B? Da hinter einer Entscheidung ein Interesse steht wird leicht vergessen, dass auch Folgen entstehen können, die das Ergebnis nachträglich belasten.
    Aus diesem Grund sollten Sie bei einer Entscheidung nicht nur fragen, was Sie mit der einen oder anderen Alternative ermöglichen, sondern auch, ob unerwünschte Konsequenzen vorliegen, die Sie unter keinen Umständen erleiden möchten.
  • Banalisierung
    Die Vereinfachung einer Entscheidungssituation ist die ungewollte Herbeiführung der genannten Blindheit für die ungewollten Auswirkungen. Dies wird möglich, indem man mit Generalisierungen, Stereotypen und Mehrdeutigkeiten, die Einflussgrößen so vergröbert, sodass die Erkenntnisse beliebig werden. Diese Popularisierung macht zwar die Entscheidungen nachvollziehbarer, aber verbessern die Entscheidung in keiner Weise.
    Aus diesem Grund sollten Entscheidungen nicht banalisiert werden. Es gibt keine Gewähr, dass die gemachten Prognosen eintreten. Allerdings verbessern sich die Voraussagen, wenn man die Entscheidungsparameter angemessen berücksichtigt.
  • Begriffsstutzigkeit
    Eine weitere Variante, die zu einer Form von Blindheit führt, ist der Mangel an Verständnis, der durch zu wenig oder zu viel Information entsteht. Wie soll man vernünftig eine Entscheidung treffen, wenn man die Gegebenheiten nicht ausreichend kennt? Der Schmetterlingseffekt hat uns zwar beigebracht, dass man nie genug wissen kann, um eine zuverlässige Vorhersage abgeben zu können. Das bedeutet jedoch nicht, dass man auf mehr Klarheit verzichten sollte, um Entscheidungen besser treffen zu können.
    Aus diesem Grund sollte man stets die eigene Sicht hinterfragen. Liegen die wichtigen Informationen vor? Ist meine Sicht widerspruchsfrei? Habe ich alles verstanden? Da man aber nie alles überblicken und verstehen kann, bleibt immer ein Restrisiko, das jedoch mit mehr Klarheit sinkt.
  • Beschleunigung
    Unangenehme Entscheidungen werden oft übers Knie gebrochen. Man agiert mit der Einstellung: Wenn man schon nicht weiß, was für Ergebnisse sich ergeben, dann sollte man die Entscheidung wenigstens schnell treffen. Und das, obwohl diese Form der Hetze zu mehr ungewollten Auswirkungen führt.
    Aus diesem Grund sollte JEDER Entscheidung eine angemessene Dauer zugebilligt werden. Im Geschäftsleben gibt es selten Situationen, die in Sekunden über Leben und Tod entscheiden. Der gesunde Menschenverstand rät, dass man jede Entscheidung überschlafen soll – um in der nächtlichen Batch-Verarbeitung zu einem besseren Schluss zu kommen.
  • Bias
    Gelegenheiten, die eine Entscheidung erfordern, werden belastet von unbewussten Verzerrungen der Wahrnehmung, der Erinnerungen, des Denkens und des Urteilens. Diese Filter nennt man kognitive Verzerrung oder Bias. Beispiel ist das Gruppendenken (Groupthink), bei dem eine Einzelperson sich von der Meinung der Gruppe beeinflussen lässt und schlechtere Entscheidungen trifft, als ohne die Gruppe. Ein anderes Beispiel ist die Kontrollillusion, die einem vermittelt, dass man zufällige Einflüsse, kontrollieren könnte.
    Aus diesem Grund sollte eine Entscheidung versachlicht werden, indem man beispielsweise neutrale oder die Positionen von anderen Personen einnimmt und aus diesen Sichten jeweils eine Pro-Con-Liste erstellt.

Fazit: Entscheidungen beinhalten nicht nur angestrebte Ergebnisse, sondern daneben immer auch Folgen, die vielleicht wenig mit dem Ergebnis zu tun haben, aber einem stark schaden können. Man sollte sicherstellen, dass ErSie die (un)gewünschten Folgen sieht, nicht durch übertriebene Vereinfachung beliebige Schlüsse zieht, durch angemessene Information besser Bescheid weiß, aufgrund ausreichender Zeit alles durchdenken kann und Verzerrungen der Wahrnehmung, der Erinnerung, des Denkens und des Urteilens vermeidet, damit keine unbeabsichtigten Auswirkungen erlitten werden.

Unintended consequences

Most of our working time, we take care of routine tasks that need to be done and are not a challenge or a fun factor. Since they are neither difficult nor particularly complex, they are decided and processed on the side without eagerness. Somebody purchases USB sticks for the employees, who quadruple the memory and only cost a fraction. Due to the cheaper Chinese manufacturer, you can save a few Euros based on the required quantity. That afterwards employees regularly lose their data or are not able to connect the stick, that because of that customer conversations fail, that as a result important contracts do not materialize and therefore eventually the company’s turnover slumps dramatically, is incommensurate with the 1250 Euros saved. It’s the old story that short-sighted savings can destroy the basis for business success – just like the supervisor, who shoots a staff member, although the employee is the reason for his own position.

Decisions usually do not only produce the desired results, but you also pay for it with unintended consequences. The reasons for this are manifold.

  • Blindness
    In extreme cases one cannot imagine consequences at all – neither the wanted nor the unwanted. This results from a context-free consideration of a decision: Do I choose solution A or solution B? Since there is an interest behind a decision, it is easy to forget that there can also be consequences which subsequently burden the result.
    For this reason, when a decision is taken you should not only ask what you enable with one alternative or the other, but also whether there are unwanted consequences that you do not want to suffer from under no circumstances.
  • Simplification
    The trivialization of a decision-making is the unintended creation of the aforementioned blindness of the unwanted effects. This happens by oversimplifying the influencing variables through generalizations, stereotypes and ambiguities so that the findings become arbitrary. Although this popularization makes the decisions more comprehensible, it does not improve the decision.
    For this reason, decisions should not be trivialized. There is no guarantee that the forecasts made will come true. However, predictions improve when the decision parameters are adequately considered.
  • Ignorance
    A further variant that leads to a form of blindness is the lack of understanding caused by too little or too much information. How is one supposed to make a reasonable decision, if one does not sufficiently know the circumstances? The butterfly effect has taught us that you can never know enough to make a reliable prediction. However, that does not mean that you should forego more clarity to be able to make better decisions.
    For this reason one should always question the own view. Is the important information available? Is my view consistent? Do I understand everything? Since you can never understand everything, there always remains a residual risk that decreases with more clarity.
  • Acceleration
    Unpleasant decisions are often rushed. You act with the attitude: If you don’t know what the outcomes are going to be, you should at least make the decision quickly. And this, although this form of hurry results in more unintended consequences.
    For this reason, ANY decision should have an appropriate timeframe. In business, there are rarely matters of life and death that should be decided in seconds. Common sense suggests that you should sleep on every decision – in order to come to a better conclusion during the nightly batch processing.
  • Bias
    Opportunities that require a decision are burdened with unconscious distortions of perception, remembrance, thinking, and judgment. These filters are called cognitive distortion or bias. An example is groupthink, in which an individual is influenced by the opinion of the group that leads to making worse decisions than one would make without the group. Another example is the control illusion that tells you that you can control random influences.
    For this reason, a decision should be objectified, for example by taking the neutral positions or those of other people and by creating a Pro-Con list from their different points of view.

Bottom line: Decisions do not only contain desired outcomes, but also consequences, which may have little to do with the result, but can be very harmful. One should ensure that shehe sees the (un)wanted consequences, does not draw conclusions by exaggerated simplification, knows more through adequate information, thinks everything through with sufficient time and avoids distortions of perception, remembering, thinking and judging, in order to not suffer from unintended consequences.