Wem gehört eigentlich eine Tatsache?

Sobald die virtuelle Mundpropaganda unmittelbar alle erreicht, geht der Beitrag eines Boten, dem Überbringer der Neuigkeit oder kurz die Leistung der traditionellen Medien, verloren. Die Agenturen können nicht überall Reporter am Ort des Geschehens stationieren. Gleichzeitig finden sich allerorts Welt Zeugen, die mit einfachsten Mitteln eine Nachricht enthüllen und publizieren können – mit ihrem Handy via Facebook oder Instagram. Darüber hinaus arbeiten Journalisten nach einem bestimmten Vorgehen, das mehr Zeit benötigt für die Recherche. Wenn dann noch der Fall einer lokalen Zeitung bekannt wird, die einen Artikel aufwendig recherchierte, der dann ohne Quellenangabe in einer überregionalen Zeitung erschien, kommt man ins Grübeln. Unterstellt, dass die Nachricht nicht Wort für Wort kopiert wurde und es sich nur um die Meldung des eigentlichen Sachverhaltes handelte, stellt sich die Frage, wem die Nachricht eigentlich gehört – den Quellen, die die Gegebenheiten berichten? Dem Journalisten, der aufwendig recherchiert? Dem Veröffentlichungsmedium, das die Nachricht veröffentlicht? Den Zeugen, die die Inhalte beschaffen, aufbereiten und veröffentlichen?

Tatsachen sind keine persönlichen, geistigen Schöpfungen und damit per se nicht schützenswert. Allerdings könnte man Argumente finden, die die geistige Schöpfung und vor allem die Vergütung der Nachricht nahelegen. Betroffen sind beispielsweise die folgenden Rollen.

  • Die Reporter
    Es gibt viele Blickwinkel, aus denen eine Nachricht erzeugt werden kann. Dazu gehört der Aufwand Quellen zu finden, zu sammeln und auszuwerten, um die Gegebenheiten schließlich zu einer Nachricht zu verdichten und aufzubereiten. Sobald die Nachricht veröffentlicht ist, kann sie von allen als Fakt wiederverwendet werden – solange man sie nicht einfach kopiert. Die Kosten, die, durch die Journalisten und ihre Nachforschungen anfallen, bleiben an dem Verfasser oder der Agentur hängen, während die Trittbrettfahrer die Tatsache ausschlachten. Macht das Reporter zu Urhebern?
  • Die Korrespondenten
    Eine Sonderform der Reporter sind die Berichterstatter, die über die Welt verteilt, die Redaktion repräsentieren. Die Güte einer Tatsache ist bestimmt durch ihre Vollständigkeit, Richtigkeit, Aktualität, Relevanz und Nachvollziehbarkeit (z. B. durch mehrere, voneinander unabhängige Quellen). Die heutigen Informationsblasen und Echokammern funktionieren meinungsverstärkend. Die Korrespondenten integrieren mit viel Aufwand die verschiedenen Berichte von Journalisten, um ihren eigenen Blickwinkel herauszuarbeiten. Auch diese Ausgaben sollten durch entsprechende Einnahmen abgedeckt sein. Macht das die Korrespondenten zu Urhebern?
  • Die Redakteure
    Aufgrund der Flut von schwer prüfbaren Details zu einem bestimmten Ereignis, müssen Nachrichten einen Auswahlprozess durchlaufen, um Inhalte von Nicht-Inhalten zu trennen, d. h. die Einzelheiten herauszufiltern, die nicht zuverlässig genug sind und damit den Status eines Fakts nicht erreichen. Die inhaltliche und politische Ausrichtung ist dabei genauso entscheidend für die Redakteure, wie die Notwendigkeit, die ereignisreichsten Daten zu nutzen. Dies kann in Ermangelung von zuverlässigem Material dazu führen, dass schnell auf unbestätigte Handyvideos von Zeugen zurückgegriffen wird – natürlich mit dem entsprechenden Hinweis, dass kein verlässlicheres Material verfügbar ist. Macht die redaktionelle Arbeit die Redakteure zu Urhebern?
  • Die Texter
    Eine Nachricht ist erst mal ein Sachverhalt, der aufbereitet werden muss. Dies beginnt mit der Auswahl der Originalsequenzen und Bilder und geht bis zur Formulierung des Nachrichtentexts. Die Nutzung von Fahnen- bzw. Stigmawörtern gibt JEDER Nachricht einen Ton, der unbemerkt das Ereignis bewertet – beispielsweise wenn ein Attentäter einer bestimmten Herkunft Terrorist genannt wird, während ein anderer als geistig verwirrt. Auch wenn die Rolle des Schreibers heute zumeist eine der obigen Rollen übernimmt, muss getextet werden. Macht das die Texter zu den Urhebern?
  • Die Verursacher
    Vergessen wir nicht die, die ein Ereignis auslösen. Dazu gehören Politiker, Prominente, Veranstalter, Richter, Unfallverursacher, Lebensretter und all die anderen, die eine Nachricht wert sind. Im gewissen Sinne sind sie ja die Erzeuger der Nachricht. Ohne diese Protagonisten gäbe es ja keine Nachrichten. Macht das die Verursacher zu den Urhebern?

Die Quellen, die Journalisten und das jeweilige Medium sollten einerseits für ihren Beitrag gewürdigt werden und andererseits die angefallenen Aufwendungen sich auszahlen. Der originale Text ist aus sich heraus durch das Urheberrecht geschützt und darf nicht unentgeltlich wiederverwendet werden. Inwieweit das auch für die eigentlichen Fakten, deren Zusammenspiel und der sich ergebenden Einsicht gilt, ist schwierig zu beantworten. Für die Nachrichtenmedien geht es dabei ums Überleben.

Fazit: Die Diskussion des Urheberrechts ist noch nicht bei den sogenannten Fakten angekommen. Da die Glaubwürdigkeit von Fakten häufig infrage gestellt wird, entsteht allmählich das generelle Verständnis, dass in jedem Fakt auch gestalterische Leistung steckt – die dann auch schützenswert werden könnte. Wenn dann noch immer mehr Einzelpersonen ihre eigenen Kanäle eröffnen und sogar eine interessierte Gefolgschaft um sich scharen, dann zeichnet sich das Ende der vierten Gewalt an, der Presse. Wenn Tatsachen wie Waren behandelt werden, dann folgen sie auch den Regeln von Angebot und Nachfrage. Spätestens dann wird die Frage aufkommen: Wem gehört eigentlich eine Tatsache?

Who actually owns a fact?

As soon as the virtual word of mouth reaches everyone immediately, the contribution of a messenger, the conveyor of the fact or briefly the performance of the traditional media, gets lost. Agencies can’t deploy reporters everywhere at the place of the news. At the same time, there are witnesses everywhere, who can unveil and publish a message with the simplest means – with their mobile phone via Facebook or Instagram. In addition, journalists work according to a certain working standard that requires more time for research. If then the case of a local newspaper becomes known that researched an article extensively that appeared then without indication of source in a nationwide newspaper, one starts thinking. Assuming that the news was not copied word by word and that it was only the message of the actual facts, the question arises, who actually owns the message. The sources that report the circumstances? The journalist, who does the extensive research? The publication medium that publishes the news? The witnesses, who obtain, prepare and publish the content?

Facts are not personal, intellectual creations and therefore per se not worth protecting. However, one could find arguments that suggest the intellectual creation and above all the compensation for the news. For example, the following roles are affected.

  • The reporters
    There are many perspectives from which a news can be generated. This includes the effort of finding, collecting and evaluating sources in order to eventually condense and prepare the circumstances into a news. Once the message is published, it can be reused as a fact by anyone – unless you simply copy it. The costs accrued for the journalists and their investigations stick to the writer or the agency, while the copy-cats exploit the fact. Does that make reporters creators?
  • The correspondents
    A special type of reporter is the rapporteur, who is located all around the world and represents the editors. The quality of a fact is determined by its completeness, accuracy, up-to-dateness, relevance and traceability (e.g. through several independent sources). Today’s information bubbles and echo chambers amplify opinions. The correspondents integrate with a lot of effort the different reports of reporters in order to work out their own point of view. These expenditures should also be covered by appropriate revenues. Does that make the correspondents creators?
  • The editors
    Due to the flood of hard-to-verify details about a particular event, news have to go through a selection process to separate content from non-content, i.e. filter-out the details that are not reliable enough to reach the status of a fact. The content and political orientation is just as significant for the editors as the need to use the most eventful data. This can lead in the absence of reliable material to quickly using unconfirmed smartphone videos of witnesses – with the corresponding indication that no more reliable material is available. Does the editorial work turn the editors into creators?
  • The copywriters
    A news is first of all a fact that has to be prepared. This begins with the selection of the original sequences and images and continues with the formulation of the message text. The use of flag or stigma words gives EVERY message a tone that rates unnoticed the event – for example, when an assassin of a certain origin is called terrorist, while another is called mentally confused. Even if nowadays the role of the writer is usually part of one of the above roles, texts have to be written. Does that make the copywriter the creator?
  • The perpetrators
    Let’s not forget those that trigger an event. These include politicians, celebrities, organizers, judges, those responsible for accidents, lifesavers and all the others who are worth the news. In a certain sense they are the creators of the news. Without these protagonists, there wouldn’t be any news. Does that make the perpetrators the creators?

The sources, the journalists and the respective medium should on the one hand be appreciated for their contribution and on the other hand the expenses accrued should pay off. The original text is protected by copyright and may not be reused free of charge. To what extent this also applies to the actual fact, their interplay and the resulting insight is difficult to answer. For the news medium, it’s all about survival.

Bottom line: The discussion of copyright has not yet reached the so-called facts. Since the credibility of facts gets frequently questioned, the general understanding is gradually emerging that every fact also contains creative achievement – which could then also become worth protecting. If then more and more individuals open their own channels and even rally an interested fellowship, then the end of the Fourth Power, the Press, arises on the horizon. If facts are treated like goods, they also follow the rules of supply and demand. Then, at the latest, the question will arise: Who actually owns a fact?

Auftragsunschärfe

Wann immer jemand nicht zufrieden ist mit den Ergebnissen einer Maßnahme, öffnet sich der Abgrund der Auftragsunschärfe. Eigentlich strengen sich Auftraggeber an, ihre Wünsche möglichst verständlich zu formulieren. Oft werden die Ziele sogar gemeinsam mit den Beteiligten smartifiziert oder OKRs ausgearbeitet. Auch die Auftragnehmer sind bereit für die Aufgabe – schließlich handelt es sich dabei um ihr Geschäft. Die Aufgaben werden im Team interpretiert und gegebenenfalls Rückfragen gestellt, um den Auftrag zu schärfen. Nichtsdestotrotz ergeben sich Missverständnisse, die zu Unfrieden zwischen den beiden Parteien führen.

Die Schwierigkeiten beginnen bereits bei der Unsagbarkeit von bestimmten Teilen des Auftrags und reichen bis zur Unmöglichkeit das Gesagte zu verstehen. In der Folge passen die Auslegungen einer Beauftragung nicht zu dem, was angefordert wurde. Würden sich alle Beteiligten die folgenden Schwierigkeiten bewusst machen und im Gespräch bleiben, gäbe es weniger Frust.

  • Wenn nicht alles ausgedrückt werden kann
    Am Anfang steht der Mandant mit seinen Vorstellungen und Gefühlen, die sich nicht vollständig in Worte und schon gar nicht in eine hundertprozentige Anforderung übertragen lassen. So verschwinden die Beschreibungen der Aufgabe hinter schwammigen Begriffen – z.B. wie immer, gutes Ergebnis, gewohnte Qualität, entsprechend den Standards. Zusätzliche Erklärungen erhöhen die Wahrscheinlichkeit verstanden zu werden.
  • Wenn sich hinter den Zielen weitere Erwartungen verstecken
    Auch wenn immer öfter die Ziele smartifiziert werden, das heißt Ergebnisse spezifisch festgelegt werden, messbar sind, adäquat erreichbar mit den vorhandenen Mitteln und relevant für das Geschäft sind sowie der Fortschritt getestet werden kann, verbleiben die Erwartungen im Dunkeln – Was soll getan werden? Was sollen die Ergebnisse sein? Welche Folgen erhofft man sich davon? Die Erwartungen sollten ausdrücklich ausgetauscht werden.
  • Wenn die falsche Sprache genutzt wird
    Viele Auftraggeber sprechen nur in ihrer eigenen Sprache und sind überrascht, wenn sie nicht verstanden werden. Im ersten Schritt sollte man seine Wünsche natürlich in der eigenen Sprache auflisten. Im zweiten Schritt müssen jedoch die Inhalte dann in die Sprache des Projektteams übertragen werden, da sie ansonsten den Auftrag nicht verstehen KÖNNEN. Es sollte klar werden, was ein Auftrag für die Einzelnen bedeutet – zum Beispiel, wenn globalisiert wird, betrifft das ja erst einmal nicht die Lokalen: Außer, man berücksichtigt deren Angst, den eigenen Arbeitsplatz an das Ausland zu verlieren. Sobald die Auswirkungen für die Einzelnen klar werden, verringern sich die Ängste und Bedenken und damit die Widerstände.
  • Wenn der Auftrag ungehört verhallt
    Die Erteilung des Auftrags erfolgt häufig über den schmalen Kanal des Projektauftrags bei der Übergabe an den Projektleiter und das Kernteam. Dadurch fehlen den restlichen Beteiligten oft die ursprünglichen Formulierungen und die eigentlichen Aufgaben verhallen ungehört. Was bleibt, ist die Stille Post, wenn der Projektleiter wiedergibt, was er gehört und verstanden hat. Stellen Sie stets sicher, dass Sie persönlich gehört werden.
  • Wenn das Interesse fehlt
    Der Führungsstil hat einen großen Einfluss darauf, wie motivierend ein Auftrag formuliert ist. Eher direktive Führungskräfte erwarten keine Nachfragen oder Widerspruch, sondern sofortige Pflichterfüllung. Kooperative Chefs liefern nicht nur den Auftrag, sondern nehmen sich auch die Zeit, die Aufgabe zu erklären und auf die Bedenken des Teams einzugehen. Die Auftragsunschärfe steigt, wenn man den Blickwinkel der Mitarbeiter ignoriert. Dabei geht es nicht nur darum, dass das Tagesgeschäft sie bereits voll auslastet und dadurch keine Zeit für Zusatzaufgaben ist. Es geht um die Berücksichtigung der Kenntnisse, Erfahrungen und Einwände, aber auch um persönliche Interessen, wie beispielsweise die Familie, den Freundeskreis oder den anstehenden Urlaub, die jegliches Engagement im Keim ersticken. Meistens lassen sich die Anforderungen an die Bedürfnisse der Mitarbeiter anpassen.
  • Wenn alles anders verstanden wird
    Im besten Fall wird alles gehört und das Projektteam geht davon aus, dass alles begriffen wurde. Selbst dann können sich die angestrebten Ziele der Auftraggeber und -nehmer dramatisch unterscheiden. Da nicht die eigentliche Bedeutung ausgetauscht wird, sondern Worte und vielleicht Zahlen, entscheiden die Empfänger über die Inhalte der Anforderung. Entsprechend dem Sender-Empfänger-Modell und dem Metamodell der Sprache durchläuft jeder Auftrag eine Vielzahl von Filter, die darauf hinauslaufen, dass die Aufgabe sich verändert. Spricht man regelmäßig darüber, passen sich beide Parteien sukzessive aneinander an und das Ergebnis passt am Ende beiden.

Ohne einen regelmäßigen Austausch zwischen Auftraggeber und -nehmer führen die vorherigen Punkte dazu, dass man die Abweichungen erst am Ende feststellt. Aus diesem Grund bieten sich die agilen Ansätze an, die eine regelmäßige Abstimmung in kurzen Abständen entlang der Sprints sowie kurze Wege bei Nachfragen ermöglichen.

Fazit: Auftragsunschärfe liegt in der Natur der Sache – der Kommunikation. Aus diesem Grund sollte man die verschiedenen Stadien, in denen die Aufträge sich verzerren und unscharf werden, mit besonderer Aufmerksamkeit durchlaufen. Auf der einen Seite sollten die Auftraggeber davon ausgehen, dass sie nicht alle Aspekte ihres Projekts so genau ausdrücken können, dass sie klar verstanden werden, und deshalb geduldig die Rückfragen der Auftragnehmer berücksichtigen sollten. Auf der anderen Seite sollten die Auftragnehmer nicht demütig die Anforderungen entgegennehmen und so auslegen, wie es ihnen gerade am geschicktesten ist, sondern Rückfragen stellen und etwaige Bedenken einbringen. Durch diesen wechselseitigen Austausch kommt man schließlich zu einem gemeinsamen Verständnis, dass die Auftragsunschärfe so gering wie möglich macht.

Order blur

Whenever someone is not satisfied with the results of a measure, the abyss of order blur opens. Clients actually strive to formulate their wishes as comprehensibly as possible. Often the goals are even smartified with the participants or OKRs are worked out. The fulfillers are also ready for the job – actually, this is their business. The tasks are construed in the team and, if necessary, questions are asked in order to sharpen the request. Nevertheless, there are misunderstandings that lead to discord between the two parties.

The difficulties begin with the unspeakability of certain task elements and go to the impossibility to understand what has been said. As a result, the interpretations of an assignment do not match what was requested. If all participants were aware of the following difficulties and would stay in talk, there would be less frustration.

  • When not everything can be expressed
    In the beginning, there is the client with its ideas and feelings, which cannot be completely translated into words and certainly not into a one-hundred percent requirement. Thus, the descriptions of the task disappear behind vague terms – e.g. as always, good result, usual quality, according to the standards. Additional explanations increase the likelihood of being understood.
  • When further expectations hide behind the objectives
    Even if the objectives are increasingly smartified, i.e. results are specifically determined, measurable, adequately achievable with the available resources and relevant to the business, and progress can be tested, expectations remain in the dark – What should be done? What should be the results? What are the expected consequences? The expectations should be explicitly exchanged.
  • When the wrong language is used
    Many clients speak only in their own language and are surprised, when they are not understood. In the first step, of course, you should list your wishes in your own language. In the second step, however, the content must then be translated into the language of the project team; otherwise they CANNOT understand the assignment. It should become clear, what a mission means for the individual – for example, when globalizing, it does not affect the locals for the time being: Unless you take into account their fear of losing their jobs to foreign countries’. As soon as the effects become clear to the individual, the fears and worries and thus the resistance diminish.
  • When the order goes unheard
    The assignment is often placed through the narrow channel of the project order, when it is handed over to the project manager and the core team. As a result, the remaining participants often lack the original wording and the actual tasks go unheard. What remains is the Chinese whisper, when the project manager paraphrases, what he has heard and understood. Ensure that you can be heard personally.
  • When interest is missing
    The management style has a great influence on how motivating an assignment is formulated. More directive managers do not expect questions or objections, but immediate fulfilment of the duties. Cooperative bosses not only deliver the assignment, but also take the time to explain the task and address the team’s concerns. The order blur increases, if you ignore the employees‘ point of view. It is not only a question of the fact that the day-to-day business is already fully utilizing their capacities and therefore there is no time for additional tasks. It is about taking into account knowledge, experiences and objections, but also about personal interests, such as family, friends or the upcoming holiday, which nip any commitment in the bud. Mostly, the requirements can be adapted to the needs of the employees.
  • When everything is understood differently
    In the best case, everything is heard and the project team assumes that everything has been understood. Even then, the goals striven for by the client and the contractor can differ dramatically. Since not the actual meaning is exchanged, but words and perhaps numbers, the recipients decide on the contents of the request. According to the Sender-Receiver model and the Meta-model of Language, each job passes through a variety of filters that result in a changing task. If you talk about it regularly, both parties gradually adapt to each other and the result suits at the end both.

Without a regular exchange between the client and the contractor, the previous points lead to the fact that the deviations are only noticed at the end. For this reason, the agile approaches, which enable regular coordination at short intervals along the sprints as well as short distances for inquiries, are ideal.

Bottom line: Order blur lies in the nature of the thing – the communications. For this reason, special attention should be paid to the various stages, in which contracts are distorted and blurred. On the one hand, contracting authorities should assume that they cannot express all aspects of their project in such an exact way that they will be clearly understood and should therefore patiently take into account the inquiry of the contractors. On the other hand, contractors should not humbly accept the requirements and interpret them as they see fit, but rather ask questions and raise concerns. This mutual exchange ultimately leads to a common understanding that the order blur gets as low as possible.

Standfest durch Rituale

Heraklit hatte bereits vor zweieinhalbtausend Jahren erklärt, dass man nicht zweimal in denselben Fluss steigen kann. Sein Panta rhei (πάντα ῥεῖ) hat uns bewusst gemacht, dass das einzige Beständige der Wandel ist. Unser Tag ist durchdrungen von Ritualen. Neben dem Morgenkaffee und den gleichmäßig verteilten Rauchpausen, gibt es geschäftliche Rituale, die einen durch den Tag, die Woche, den Monat und das Jahr bringen – die Morgenbesprechung (heute Daily Stand-up), Planungs-, Budget-, Projekt- und Berichts-Sitzungen sowie die jährliche Beurteilung der Leistung, das Kamingespräch, die Teamentwicklung und so weiter. Diese Rituale schaffen in der hyperbeschleunigten VUCA-Welt Standfestigkeit und verhindern, dass man von der Flut der Daten nicht weggerissen wird.

Beim Blick auf und der Entwicklung von Ritualen helfen die folgenden Bausteinen.

  • Einfache Struktur
    Durch den simplen Ablauf eines Rituals weiß der bestimmte Teilnehmerkreis, der sich zu wiederholenden Zeitpunkten und für eine bestimmte Dauer an einem vorgegebenen Ort versammelt, was sie entsprechend ihrer Rollen zu tun haben. Klare Symbole, Regeln und Entscheidungswege unterstreichen dabei den Zweck und den Hintersinn – sei es zur Lenkung, der Weiterentwicklung und der Veränderung des Bereichs oder zur Festigung des Gemeinschaftsgefühls.
  • Zweck und Bedeutung
    Ein Ritual verfolgt eine offizielle Absicht, die jedoch für die einzelnen Rollen unterschiedliche Stellenwerte haben. Einerseits verfolgen die Veranstalter mit ihrer Agenda geschäftliche und politische Interessen – vorwiegend, um die Teilnehmer von ihren Absichten zu überzeugen. Andererseits haben die Teilnehmer vielschichtige Bedürfnisse – sie wollen sich beispielsweise informieren, vorbereiten, präsentieren oder die eigenen Ideen vortragen. Das Ritual entspannt die Zwickmühle zwischen diesen unterschiedlichen Anliegen, indem es durch seine einfache Struktur regelmäßigen Austausch sicherstellt.
  • Gemeinschaftsgefühl
    Ein zentraler Baustein ist der Zusammenhalt, der durch ein Ritual gestärkt wird. Die einfache Struktur, der gemeinsame Zweck und die Bedeutung für die Teilnehmer sowie die Routine des Rituals werden mit der Zeit akzeptiert und bringt allen Beteiligten Vorteile. Der Gefahr eines ausgrenzenden Selbstverständnisses kann man durch entsprechend eingebaute Öffnungen entgegenwirken – z.B. durch gelebte Öffentlichkeit, festgeschriebene Toleranz und Gleichbehandlung oder durch entschiedene Verurteilung von Was-auch-immer-Vorurteilen. Die Verbundenheit zwischen den Teilnehmern wird durch dieses Set an Werten untermauert. Vor allem Symbole fördern das Wirgefühl: Logos, Embleme und sonstige Markenzeichen.
  • Wohlbefinden
    Die Volatilität und Mehrdeutigkeit der Referenzpunkte, an denen die Mitglieder ihr Handeln ausrichten, löst häufig Unsicherheiten und Angst aus. Angst ist einer der größten Bremsklötze bei den heutigen Aufgabenstellungen – wenn sich alle umstellen müssen, weil sie mit weniger mehr machen sollen, oder mit Unbekannten zusammenarbeiten müssen, oder von pathologischen Führungskräften bedrängt werden. Im Gegensatz zur Angst ist der Spaß einer der größten Beschleuniger. Mit Zuversicht aufgeladen werden wir alle zu Höchstleistungen angeregt. Spaß bringt uns in den Flow, der maximale Performanz erzeugt. Aus diesen Gründen brauchen Rituale immer Teile, die das Wohlbefinden fördern – z.B. sich treffen auf Augenhöhe, respektvoller Umgang, vorgeführte Wertschätzung und vor allem das Schaffen von Gelegenheiten zur Teilnahme.

Fazit: Die Mitglieder von Gruppen aller Art suchen in der heutigen VUCA-Welt fortwährend nach Halt. Unzählige Rituale bieten dies mithilfe eines einfachen Ablaufs, für und zu bestimmten Zeiten und ermöglichen einem individuellen Teilnehmerkreis sich an einem präzisen Ort auszutauschen. Klare Symbole und Regeln schaffen dabei die Grundlage für das Gemeinschaftsgefühl und erleichtern es den Beteiligten sich zu orientieren und wirksam einzubringen. Der offizielle Zweck ist dabei verbunden mit den Interessen eines jeden Teilnehmers. Das Ritual schafft durch die Überwindung von Ängsten und die Stimulierung von Spaßfaktoren für den Einzelnen Wohlbefinden bei der Arbeit. Rituale sind fester Bestandteil unseres Alltags und fördern damit Standfestigkeit im Fluss der Veränderungen.

Stable with rituals

Heraclitus had already explained two and a half thousand years ago that one cannot step into the same river twice. His Panta rhei (πάντα ῥεῖ) made us aware of the fact that the only constant is change. Our day is permeated by rituals. In addition to the morning coffee and evenly spread smoking breaks, there are business rituals that get you through the day, week, month and year – the morning meeting (nowadays Daily Stand-up), planning, budget, project and report meetings, as well as annual performance assessment, fireside chat, team development and so on. These rituals create stability in the hyper-accelerated VUCA world and prevent you from being torn away by the flood of data.

The following building blocks help looking at and developing rituals.

  • Easy Structure
    By the simple course of a ritual, the particular group of participants, who get together at a determined place, at repeating times and for a specific duration knows what they have to do according to their roles. Clear symbols, rules and decision paths underline the purpose and the deeper meaning – whether to steer, develop and change the area or to strengthen the sense of community.
  • Purpose and meaning
    A ritual has an official purpose that has different significances for the individual roles. On the one hand, the organizers pursue with their agenda business and political interests – primarily to convince the participants of their intentions. On the other hand, the participants have complex needs – they want to be informed, prepared, presented or state their own ideas. The ritual relaxes the dilemma between these different requests by ensuring regular exchange through its simple structure.
  • Sense of community
    A central building block is cohesion, which is strengthened by a ritual. The simple structure, the common purpose and meaning for the participants as well as the routine of the ritual will be accepted over time and provides benefits for all participants. The danger of an exclusionary self-conception can be counteracted by appropriately built-in openings – e.g. by a practiced public sphere, established tolerance and equal treatment or by a decisive condemnation of whatever-prejudice. The solidarity between the participants is underpinned by this set of values. Above all, symbols promote a sense of togetherness: logos, emblems and other trademarks.
  • Well-being
    The volatility and ambiguity of the reference points on which the members direct their actions often create uncertainty and fear. Fear is one of the greatest impediments for today’s tasks – when everyone has to adapt because they want to do less for more, or have to work with unknown people, or become harassed by pathological leaders. Contrary to fear, fun is one of the greatest accelerators. We are all charged with confidence and encouraged to perform at our best. Fun brings us into the flow that produces maximum performance. For these reasons rituals always need parts that promote well-being – e.g. meeting at eye level, respectful social interaction, demonstrated appreciation and above all the creation of opportunities to participate.

Bottom line: The group members of all kinds are constantly looking for security in nowadays VUCA world. Countless rituals offer this through a simple process, for and at definite times, and allow an individual group of participants to exchange ideas at a precise location. Clear symbols and rules create the basis for a sense of community and make it easier for those involved to have orientation and to contribute effectively. The official purpose is linked to the interests of each participant. The ritual creates well-being for the individual by overcoming fears and stimulating fun factors at work. Rituals are an integral part of our everyday life and foster stability in the flow of change.

WAS ist für mich drin?

Unser Körper hat sich während der Evolution darauf eingestellt, einen fortwährenden Strom an sensorischen Reizen zu verarbeiten. Die viel beschworene Informationsflut scheint die Menge an externen Signalen zu erhöhen. Dieses menschgemachte Rauschen, dem wir ausgesetzt sind, visuell und auditiv und manchmal sogar olfaktorisch, scheint wesentlich lauter, greller und stärker zu sein, als die natürlichen Signale der Vergangenheit. Inwieweit die heutige Datenflut bedeutsamer für uns ist, als die Lichtreflexe auf dem Wasser, die dem Fischer den Schwarm anzeigte, oder das Rauschen der Blätter, das einen Sturm ankündigte, oder der Geruch, der einen vor wilden Tieren warnte, könnte man diskutieren. Es ist jedoch unwahrscheinlich, dass in der kurzen Zeit, seit uns moderne Signale überfluten, sich unsere sensorischen Fähigkeiten wesentlich verändert haben. So wie das Knacken eines Astes die Aufmerksamkeit der frühen Menschen in die entsprechende Richtung lenkte und entscheidend für das Überleben war, so wirken die Nachrichten für manche als Signal, seine Aufmerksamkeit etwas zu schenken. Beim Vertrieb Ihrer Güter und Dienstleistungen brauchen Sie die sinnhafte Verarbeitung Ihrer Botschaften durch Ihre anvisierten Kunden. Die Kundschaft soll angeregt werden, zu fragen: WAS ist für mich drin?

Der Weg dorthin erfordert alle folgenden Schritte.

  • Wahrnehmung
    Die Grundvoraussetzung für das Erfassen einer Botschaft ist der sensorische Empfang und die Weitergabe entsprechender Reize – ein Bild, ein Klang oder Geräusch, eine besondere Oberfläche, ein Geruch oder ein Geschmack. Ohne die Verschickung von Signalen, haben potenzielle Kunden keine Möglichkeit überhaupt etwas zu empfangen.
    Dies bedeutet, dass Sie sich mit den heutigen Kanälen beschäftigen müssen. Dies gilt für das Internet, aber auch für klassische Medien, wie Zeitungen, Radio, Fernsehen und besonders Büchern. Wiederverwendung reduziert Ihren Aufwand und erhöht die Wahrscheinlichkeit wahrgenommen werden zu können.
  • Aufmerksamkeit
    Nachdem Sie möglichst regelmäßig Ihre Botschaften senden, ist es wichtig den Reiz so zu verstärken, dass er die absolute Wahrnehmungsschwelle überwindet und dadurch die Aufmerksamkeit Ihrer Zielgruppe erregt. Ein gutes Beispiel für diese Reizschwelle ist ein Raum voller Menschen, deren Stimmengewirr ein gleichförmiges Rauschen erzeugt, in dem der eigene Name trotzdem sofort hervorsticht. Nur wenn die Botschaften die Aufmerksamkeit erregen, kann das Publikum sich mit ihnen auseinandersetzen.
    In der Flut der Internetinhalte reicht es dabei nicht, ein üppiges Design oder ein großes Budget aufzuwenden, sondern Sie sollten Mehrwert bieten, durch Gratisangebote, wertvolle Checklisten oder multimediale Erklärungen. Die Schwierigkeit liegt darin, die Gratwanderung zwischen Neuartigkeit und Althergebrachtem hinzubekommen – ein neues Schlagwort wird von den Anwendern nicht gesucht und ein etabliertes geht in der Flut der Suchergebnisse unter. Aus diesem Grund ist es förderlich alles zu meiden, was zu Gewöhnung und damit zum Ausblenden Ihrer Botschaften führt. Stechen Sie aus der Masse durch die außergewöhnliche Größe Ihres Titels hervor, nutzen Sie ungewöhnliche Farben und Farbkontraste (z.B. Lila mit Gelb), irritieren Sie mit bizarren bis zu unsinnigen Slogans (z.B. Sie zahlen für Nichts!) oder überraschen Sie außerhalb der Erwartungen der Kunden (z.B. Ackerwerbung an Flughäfen). In der Folge erhalten Sie durch reizvolle Inhalte organischen Auftrieb in Google-Ergebnissen und andererseits werden sie von zufriedenen Nutzern geteilt.
  • Sinn
    Die Aufmerksamkeit nützt nur wenig, wenn die Betrachter die gefundenen Inhalte nicht mit ihrem bisherigem Denken verknüpfen können. Den Wert der Botschaft bestimmen dabei immer die Empfänger, nicht die Sender. Aus diesem Grund ist es erforderlich, sich mit seinen Zielgruppen zu beschäftigen, um möglichst nahe an deren Lebenswirklichkeit heranzukommen. Das beginnt beispielsweise bei der Wahl der Sprache – sie sollten Franzosen sicher nicht in Japanisch ansprechen; darüber hinaus verfügen Zielgruppen oft über einen einen eigenen Jargon, den Sie treffen müssen.
    Aus diesem Grund verdeutlichen Sie sich, was Sie eigentlich vermitteln wollen – z.B. Was bieten wir an? Wer sind unsere Mitbewerber? Welche Sprache sollten wir nutzen? Welche Worte sind förderlich? Welche sind schädlich? Desto besser Sie die Zielgruppe antizipieren, um so wahrscheinlicher ist es, dass Ihre Botschaften dem Publikum Sinn vermitteln und sie Ihre Angebote annehmen.

Fazit: Informationsflut hin oder her, Sie werden nicht umherkommen, sich an dem Sturm zu beteiligen. Die Möglichkeiten des Internets haben wesentlich dazu beigetragen, dass alle immer mehr und auffälligere Inhalte bereitstellen. Die Anstrengungen bringen nur wenig Vorteile, wenn alle sich gleich abmühen, da sich alle im gleichen Maß verbessern. Um so wichtiger ist es, sich mit den Schritten der Wahrnehmung zu beschäftigen und das Extra zu liefern, das einen vor die Spitze der Meute bringt.
WAS bietet eine einfache Schrittfolge, an der man sich bei der Verteilung von Botschaften orientieren kann.
1) Um wahrgenommen werden zu können, muss man seine Botschaften über einen oder mehrere sensorische Kanäle senden. 2) Die Botschaften sollten bemerkbar aus der Masse herausstechen. 3) Dem Publikum sollte eine Chance gegeben werden, die Inhalte mit ihren mentalen Modellen verbinden zu können. Ab dann können sich die möglichen Kunden damit auseinandersetzen, WAS für einen drin ist.

PAM – What’s in it for me?

During evolution, our body has adapted to handle a continuous stream of sensory stimuli. The flood of information that everybody talks about seems to increase the amount of external signals. This man-made noise to which we are exposed, visually and auditorily and sometimes even olfactorily, seems to be much louder, more dazzling and stronger than the natural signals of the past. The extent to which today’s flood of data is more significant for us than the reflections of light on the water that showed the fisherman the swarm, or the rustling of the leaves that announced a storm, or the smell that warned one of wild animals, could be discussed. However, it is unlikely that in the short time since modern signals are flooding us, our sensory abilities have changed significantly. Just as the cracking of a branch directed the attention of early humans in the appropriate direction and was decisive for survival, so the news seems to be a signal for some people to pay attention to something. When selling your goods and services, you need the meaningful digestion of your messages by your target group. Customers should be encouraged to ask: What‘s in it for me?

The way in this direction requires all the following steps.

  • Perception
    The basic prerequisite for capturing a message is the sensory receipt and the passing on of corresponding stimuli – an image, a sound or noise, a special surface, a smell or a taste. Without the transmission of signals, potential customers have no way of receiving anything at all.
    This means that you have to deal with today’s channels. This applies to the Internet, but also to traditional media such as newspapers, radio, television and especially books. Reuse reduces the effort and increases the likelihood of being noticed.
  • Attention
    After you send your messages as regularly as possible, it is important to increase the stimulus in such a way that it surpasses the absolute perception threshold and thereby attracts the attention of your target group. A good example of this threshold is a room full of people, whose buzz produces a uniform noise in which nevertheless one’s own name immediately stands out. Only when the messages attract attention, the audience can deal with them.
    In the flood of Internet contents, it is not enough to spend a lavish design or a large budget, but you should offer added value, through freemium offers, valuable checklists or multimedia explanations. The difficulty lies in managing the balancing act between novelty and old-fashioned – a new buzzword is not searched for by the users and an established one is lost in the flood of search results. For this reason, it is beneficial to avoid everything that leads to habituation and thus to suppressing your messages. Stand out from the crowd with extraordinary size of your title, use unusual colors and color contrasts (e.g. purple with yellow), irritate with bizarre to senseless slogans (e.g. you pay for nothing!) or surprise outside the expectations of customers (e.g. field advertising besides airports). As a result, you get from enticing contents an organic boost in google results and you will be shared by satisfied users.
  • Meaning
    The attention is not beneficial, if the viewers cannot link the identified content with their existing mindset. The value of the message is always determined by the recipient, not by the sender. For this reason it is necessary to take care of your target groups in order to get as close as possible to their reality. This starts, for example, with the choice of language – you should certainly not speak to French people in Japanese; additionally, target groups often have a special jargon that you have to meet.
    For this reason clarify what you actually want to convey – e.g. what do we offer? Who are our competitors? Which language should we use? Which words are conducive? Which are harmful? The better you anticipate your target group, the more likely your messages will make sense to the audience and they will accept your offers.

Bottom line: Flood of information or not, you will not get around participating in the storm. The possibilities of the Internet have contributed substantially to the fact that everybody provides ever more and more noticeable contents. The efforts are of little benefit, if everyone struggles the same way, as they all improve to the same extent. This makes it all the more important to deal with the steps of perception to deliver the extra that puts you ahead of the pack.
PAM offers a simple sequence that can be used for orientation when conveying messages.
1) In order to be perceived, you must send your messages through one or more sensory channels. 2) The messages should stand out noticeably from the crowd. 3) The audience should be given a chance to connect the content with their mental models. From then on, potential customers can deal with what’s in it for them.

Digitale Transformation – das Ende der Technokraten

Im Geschäftsleben fühlen sich Entscheider frei von den kleinen Einflussfaktoren. Und doch können die Flügelschläge von winzigen Unternehmungen einen Sturm erzeugen. Immer mehr Computerpower ermöglicht zunehmend komplexere Berechnungen dieser Mikroeinflüsse, die als Grundlage für Entscheidungen genutzt werden. Vor allem unentschiedene Top-Manager, die sich mit Entscheidungen schwertun, verstecken sich gerne hinter derartigen Berechnungen. Die Grundlage für eine Entscheidung ist für sie nicht die überzeugende Vorausschau oder das Gespür für ein gutes Geschäft, sondern das Ergebnis einer Berechnung, die auf Basis von Vorannahmen zu den sich ergebenden Variablen führt. Was die technokratischen Entscheider übersehen ist die Tatsache, dass diese Art von Entscheidung im Rahmen der digitalen Transformation die Computer übernehmen und damit das Ende der Technokraten einläutet.

Die folgenden Begründungen ergeben sich aus ihrer Weltsicht, die fern von Vision und Bauchgefühl den entscheidenden Teil des Erfolgs aus dem Blick verlieren.

  • Sachzwänge als Rahmenbedingungen
    Die zwingenden Notwendigkeiten sind Begründungen für eine Entscheidung, auf die Entscheidungsträger keinen Einfluss haben. Sie fühlen sich dadurch zu Entscheidungen gezwungen, die sie eigentlich nicht treffen wollen, sondern müssen. Grundlage bietet das Berichtswesen, das die Schwachstellen mithilfe von Kennzahlen sichtbar macht. Diese Form der Externalisierung ist typisch für jemand, der sich nicht verantwortlich fühlt für sein Tun.
  • Technischer Fortschritt als Ziel
    Die Effekte der Herrschaft von Sachverständigen zeigte sich bisher vor allem in totalitären Staaten. Die Planwirtschaft setzte auf strikte Vorgaben und die Zuweisung von Sachmitteln durch Fachleute, die am grünen Tisch Lösungen ausarbeiten und entscheiden, ohne die Betroffenen zurate zu ziehen oder ihre Fähigkeiten einzusetzen. Die selektive Wahrnehmung und der Semmelweis-Reflex verhindern, dass diese Nerds eine ganzheitlich begründbare Wahl treffen.
  • Gerechtigkeit als blinder Fleck
    Die Logik der messbaren Sachverhalte überlagern den Blick auf das Zusammenspiel von quantitativen UND qualitativen Variablen, die sich in komplexen Wirkungsnetzen zeitverzögert gegenseitig beeinflussen. Vor allem subjektive Aspekte, wie Gerechtigkeit, sind schwer greifbar und werden von Fachleuten ausgeblendet, da sie sich nur schwer in eine Formel einbauen lassen. Durch die digitale Transformation lässt sich mehr berechnen, allerdings braucht die Maschine dann keine technokratischen Entscheider mehr, denn entscheiden kann der Algorithmus – besser, schneller und zuverlässiger.
  • Rationalisierung als Begründung
    Seit die digitale Transformation in den Siebzigern begonnen hat, veränderte sich das Bild eines Unternehmens. Während Henry Ford alles dafür getan hat, um die gesamten Aspekte der Wertschöpfung vertikal zu integrieren, werden die Aktivitäten heutzutage nicht nur auf verschiedene Unternehmen, sondern sogar weltweit verteilt und eine möglichst geringe Fertigungstiefe angestrebt. Der Mensch als Akteur wird sukzessive von Maschinen abgelöst. Die verbleibenden Aufgaben werden so günstig wie möglich an Dritte vergeben. Technokraten agieren wie Sportsüchtige, die nicht aufhören können leistungsfähiger und gleichzeitig fitter zu werden, bis zum Zusammenbruch. Und das, obwohl sie damit an dem Ast sägen, auf dem sie sitzen.
  • Der Mensch als statistisch-technische Funktion
    Auch wenn die Befindlichkeiten der Mitarbeiter und Führungskräfte sich nur schwer in Zahlen fassen lassen, bieten Statistiken Abhilfe – beispielsweise, um die persönliche Motivation bei der Arbeit zu beschreiben: In der Schweiz waren den Mitarbeitern in 2016 drei Gesichtspunkte am wichtigsten: ein gutes Verhältnis zu den Kollegen, eine spannende Tätigkeit und günstige Arbeitszeiten. Es ist bequemer die Maßnahmen aus derart errechneten Ergebnissen abzuleiten, als mit den eigenen Mitarbeitern zu sprechen, was sie für richtig halten. Entscheider, die ihre Entscheidungen mit Formeln berechnen, sind so anachronistisch, wie der Pferdekutscher vor über einhundert Jahren.

Fazit: Heutige Entscheider stecken in einem Korsett aus Compliance, allgemeiner Verfügbarkeit von Daten und unüberschaubarer VUCA. Sie vergessen dabei den entscheidenden Teil des Erfolgs – die Menschen. Alles erfolgt so schnell überall, dass die durchdachte Reaktion nicht mehr möglich ist. Die umfassende Aufgliederung und Untersuchung eines Sachverhalts in seine Bestandteile lässt sich auch nicht mit einem besonderen Kraftakt erledigen. Die digitale Transformation automatisiert die meisten Routinetätigkeiten – und Achtung! Es werden auch die technokratischen Entscheider bald nicht mehr gebraucht, da in Zukunft die Mitarbeiter selbst entscheiden, weil sie näher am Kunden und dem tatsächlichen Geschehen sind. Was bleibt, ist die übergreifende Steuerung des Unternehmens, die sich nicht mehr an eine Formel delegieren lässt, die eine vorbereitete Entscheidung trifft. Der intuitive Unternehmer, der sich auf sein Bauchgefühl verlässt und der ethischen Werten verpflichtet ist, löst damit die Technokraten ab, die durch ihr Korsett unfähig sind zu entscheiden. Die digitale Transformation, die als das letzte Mittel zur Vermeidung von Personalkosten angesehen wird, ersetzt ihre Förderer durch entsprechende Software und leitet das Ende der Technokraten ein.

Digital transformation – the end of technocrats

In business, decision-makers feel free of the small influencing factors. And yet the flapping of tiny undertakings can create a huge storm. More and more computer power enables increasingly complex calculations of these micro influences, which are used as the basis for decisions. Especially indecisive top managers, who have a hard time making decisions, like to hide behind such calculations. The basis for a decision is for them not the convincing forecast or the feeling for a good business, but the result of a calculation that is based on assumptions, which results in the resulting variables. What the technocratic decision-makers oversee is the fact that this kind of decision in the context of the digital transformation will be taken over by the computers and thus announces the end of the technocrats.

The following reasons result from their world view, which, far from vision and gut feeling, lose sight of the decisive part of success.

  • Factual constraints as basic conditions
    The compelling necessities are reasons for a decision, which cannot be influenced by decision-makers. This forces them to make decisions that they do not actually want to make, but have to. The basis for this is the reporting system that uses key figures to make weak points visible. This form of externalization is typical for someone, who does not feel responsible for his actions.
  • Technical progress as a goal
    The effects of the reign of experts have so far been particularly evident in totalitarian states. The planned economy relied on strict guidelines and the allocation of resources by experts, who develop and decide the solutions on a drawing board without consulting the people concerned or to use their abilities. The selective perception and the Semmelweis reflex prevent these nerds from making a holistically justifiable selection.
  • Fairness as a blind spot
    The logic of the measurable facts overlays the view at the interaction of quantitative AND qualitative variables, which influence each other with a time delay in complex effect networks. Above all, subjective aspects, such as righteousness, are difficult to grasp and are ignored by experts, because they can hardly be incorporated into a formula. Digital transformation makes it possible to calculate more, but then the machine no longer needs technocratic decision-makers, because the algorithm can do that by itself – better, faster and more reliable.
  • Rationalization as a Reason
    Since the digital transformation began in the seventies, the image of a company has changed. While Henry Ford has done everything he could to vertically integrate the whole aspects of the value creation, today’s activities are not only distributed among different companies, but even worldwide, with the aim of achieving the lowest possible depth of production. People as actors are successively replaced by machines. The remaining tasks will be outsourced to third parties as cheap as possible. Technocrats act like sport addicts, who cannot stop becoming more powerful and fitter at the same time until breakdown. And that in spite of the fact that they are sawing off the branch, on which they are sitting
  • The human being as a statistical-technical function
    Even though the perceptions of the employees and leaders are hard to transfer into numbers, statistics provide a remedy – for example, to describe personal motivation at work: In Switzerland, in 2016 three aspects were most important to employees: a good relationship with their colleagues , an exciting job and cheap working hours. It is more convenient to deduce the measures from such calculated results than to talk to the own staff, what they think is right. Decision makers who use formulas to calculate their decisions are as anachronistic as the horse-drawn coachman more than a hundred years ago.

Bottom line: Today’s deciders are stuck in a corset of compliance, general data availability and unmanageable VUCA. They forget thereby the decisive part of success – the people. Everything happens so quickly everywhere that the well thought-out reaction is no longer possible. The comprehensive breakdown and investigation of a fact into its components cannot be accomplished with an extra effort. Digital transformation automates most routine activities – and caution! Also the technocratic decision-makers will soon no longer be needed, because in the future the employees are making the decisions, since they are closer to the customer and on site. What remains is the overall management of the company, which can no longer be delegated to a formula that makes a prepared decision. The intuitive entrepreneur, who relies on his gut feeling and is committed to ethical values, replaces that way the technocrats, who become incapable of making decisions because of their corset. The digital transformation, which is seen as the last resort for avoiding personnel costs, replaces its promoters with corresponding software and initiates the end of the technocrats.

Die EINE Absicht hinter jeder Strategie

Geschäftliche Unternehmungen sollten eigentlich nie ohne eine klare, für alle nachvollziehbare, Absicht aufgesetzt werden. Dieser Zweck gibt allen Aktivitäten eine Richtung. Die profanste ist es zu gewinnen. Allerdings muss die Absicht nicht immer daraus bestehen, der Erste, der Schnellste, der Größte zu sein, oder der Zwang unentwegt zu wachsen. Die Stoßrichtung könnte auch ein fitteres Unternehmen oder die bessere Ausnutzung der bestehenden Mittel oder zufriedenere Mitarbeiter sein. Einigt man sich nicht auf eine Stoßrichtung, kann durch gleichzeitig unterschiedliche Anstrengungen aller Beteiligten, jeglicher Erfolg unterminiert werden. Deshalb ist die von allen Seiten betrachtete Absicht eine wichtige Voraussetzung auf dem Weg in die Zukunft.

Die Absicht findet sich irgendwo zwischen Wachstum und Schrumpfung (horizontale Achse) und zwischen der schrittweisen Änderung erster Ordnung und der radikalen Änderung zweiter Ordnung (vertikale Achse). Vereinfacht ergeben sich die folgenden Absichten.

  • Konsolidieren
    Das aktuelle Geschäft robuster zu machen klingt nicht sehr spannend. Dabei ist die Sicherung der Viabilität auf Basis der vorhandenen Mittel eine gute Maßnahme um die Zukunft zu erleben. Dazu können die bestehenden Angebote entwickelt, besser platziert oder beworben werden. Zusätzlich kann weiter auf die gewählte Wertdisziplin (Kunden, Produkt- oder Prozessorientierung) gesetzt werden.
    Solange der Umsatz über gute Aussichten verfügt, ist das ein vernünftiger Ansatz.
  • Aktivieren
    Das Geschäft lässt sich zukunftsfähig machen, indem man die bestehenden Kernaspekte, die Angebote, Abläufe und Fähigkeiten, in Schwung bringt und das bestehende Können mobilisiert. Hierfür werden das Corporate-Image aufpoliert, die Kultur beschrieben oder das unternehmerische Bewusstsein der Mitarbeiter aufgefrischt.
    Es geht darum, eingefahrene Wege mit der derzeitigen Palette verstärkt zu verwenden.
  • Erweitern
    Werden angrenzende Geschäftsfelder erkannt und entschlossen erschlossen, entstehen neue Arbeitsinhalte, -formen und Wirkungsfelder. Dies wird möglich durch kontinuierliche Gestaltung, übergreifende Zusammenarbeit und das Verschieben der Grenzen der End-to-End Abläufe.
    Das nähere Umfeld des eigenen Geschäfts ist leicht erreichbar und bietet direkte Kontakte für die Erweiterung des eigenen Sortiments.
  • Neuerfinden
    Beim Verlassen der Komfortzone des bisherigen Marktes eröffnen sich völlig neue Möglichkeiten. Neue Geschäfte können erschlossen und bisher unbeachtete Partner gefunden werden. Am Ende ändern sich dadurch die Bausteine des Geschäfts. Alles beginnt mit radikalem BPR, der Erfindung neuer Sortimente und die Eröffnung völlig neuer Kundengruppen.
    Getrieben werden solche Entwicklungen durch Persönlichkeiten, die eine klare Vorstellung haben, was sie für die Kunden noch tun können.
  • Konzentrieren
    Wenn der unternehmerische Körper an Übergewicht leidet und die Einnahmen den aktuellen Betrieb nicht mehr abdecken, ist eine durchdachte Verdichtung der Tätigkeiten unausweichlich. Das Ganze soll nicht in die Tiefe gerissen werden – z.B. Schließung von Betrieben, Verluste oder Pleite. Dies wird möglich durch den Verzicht auf die Aufgaben, die keinen Beitrag mehr leisten, weil sie veraltet oder einfach nicht mehr nachgefragt werden. Dabei werden Aufgaben outgesourct, die nicht zum Kerngeschäft gehören.
    Überflüssige Geschäfte und Routinen wuchern vor sich hin, wenn man den Handlungsbedarf nicht bemerkt und sich nicht frühzeitig darum kümmert, die Kapazitäten zu verlagern.
  • Stilllegen
    Sind alle Maßnahmen ausgeschöpft, kommt es früher oder später zum wirtschaftlichen Kollaps. Im Interesse aller Beteiligten ist die geordnete Aufgabe oder Herauslösung einzelner Bereiche oder Standorte der letzte Weg, wenn dadurch den Mitarbeitern ein sicherer Übergang in neue Aufgaben ermöglicht werden kann.
    Durch die frühzeitige Auflösung finden externe Unternehmer möglicherweise Wege, das Geschäft unter anderen Prämissen weiterzuführen.

Fazit: Es mag befremdlich wirken, dass die Absichten sich für immer auf die beschriebenen sechs Richtungen verdichten lassen. Sobald sie sich mit der Auswahl der Richtung beschäftigen, werden Sie schnell feststellen, dass nervenaufreibende Diskussionen durch gemeinsame Pläne abgelöst werden. Die eindeutige Absicht sollte jeder Führungskraft und jedem Mitarbeiter klar sein und die Bereiche sollten sich in einer gemeinsamen Richtung ausrichten. Es ist die EINE Absicht, die hinter jeder wirksamen Strategie steckt.

The ONE intention behind every strategy

Business ventures should never be set up without a clear and comprehensible intention. This purpose gives all activities one direction. The most profane is to win. However, the intention does not always have to be the first, the fastest, the greatest, or the pressure to grow steadily. The direction could also be a fitter company, or better utilization of existing resources, or more satisfied employees. If people do not agree on one direction, any success can be undermined by concurrent disparate efforts by the various parties. That is why the intention considered by all parties is an important prerequisite on the way into the future.

The intention is somewhere between growth and contraction (horizontal axis) and between the gradual change of first order and the radical change of second order (vertical axis). Put simply, the following intentions arise.

  • Consolidate
    Making the current business more robust doesn’t sound very exciting. The protection of viability on the basis of the available means is a good measure to experience the future. For this purpose, existing offers can be developed, better placed or advertised. Additionally, the chosen value discipline (customer, product or process orientation) can be further applied.
    As long as the revenue has good prospects, this is a reasonable approach.
  • Activating
    Business can be made fit for the future by leveraging existing core aspects, offerings, sequences and capabilities and by mobilizing existing skills. For this purpose, the image of the company is polished up, the culture is described or the entrepreneurial awareness of the employees is refreshed.
    It is a question of making greater use of established paths with the current range of offers.
  • Expanding
    When adjacent fields of business are identified and decisively developed, new work contents, forms and fields of activity emerge. This is made possible by continuous creation, cross-functional cooperation and shifting the boundaries of end-to-end operations.
    The closer surroundings of the own field of activities are easily accessible and offer direct contacts for the add-on of the own assortment.
  • Reinventing
    When you leave the comfort zone of the previous market, completely new possibilities open up. New business can be exploited and previously unnoticed partners can be found. In the end, this changes the building blocks of the business. Everything starts with radical BPR, the invention of new portfolios and the opening of completely new customer groups.
    Such developments are driven by personalities, who have a clear idea of what they can additionally do for their customers.
  • Concentrating
    If the entrepreneurial body suffers from overweight and the incomes do no longer cover the current enterprise, a thought-out compaction of the activities is inevitable. The whole thing should not be torn into the abyss – e.g. closure of plants, losses or bankruptcy. This is made possible by abandoning tasks that no longer contribute, because they are obsolete or simply no longer in demand. Tasks that are not part of the core business are outsourced.
    Superfluous business and routines are proliferating, if you don’t notice the need for action and don’t take early care to shift capacities.
  • Closing
    When all measures have been exhausted, economic collapse will occur sooner or later. In the interest of all those involved, the orderly task or separation of individual areas or locations is the last resort, if it enables employees to make a secure transition to new tasks.
    Due to the early dissolution, external entrepreneurs may find ways to continue the business under different premises.

Bottom line: It may seem strange that the intentions can always be condensed into the six directions described. As soon as you start selecting the direction, you will quickly notice that nerve-wracking discussions are being replaced by joint plans. The distinct intention should be clear to every manager and every employee and the areas should be aligned in a common direction. It is the ONE intention behind any effectual strategy.

Spiegelneuronen – Autostart für Veränderung

Im Gegensatz zur Speicherung von Daten in einem Computer besteht unser Lernen in der Anhäufung von Erfahrungen, die sich zunehmend durch die Verknüpfung von Neuronen im Gehirn aufgrund von ähnlichen Erkenntnissen verankern. Je mehr wir wissen, desto leichter wird es, etwas Neues zu lernen. Die spannende Frage ist, wie die Aktivierung der ersten Neuronen beginnt, solange es noch keine Anknüpfungspunkte gibt. Vielleicht sind es die Spiegelneuronen, die die ersten Speicherungen ermöglichen, selbst wenn bisher keine Aktivierung besteht.

Die Spiegelneuronen liefern die Reflexe, über die ein Baby bereits kurz nach der Geburt verfügt. Nimmt man Minuten nach der Geburt ein Baby auf den Arm und streckt die Zunge heraus, passiert etwas Erstaunliches: Das Baby streckt ebenfalls die Zunge heraus. Diese Fähigkeit der Nachahmung könnte die genetische Voraussetzung für unser Lernen sein. Was bedeutet diese Fähigkeit für uns?

  • Wir können völlig Neues lernen
    Wer einmal eine völlig andersartige Sprache gelernt hat, kennt den Effekt. Für buchstabengewohnte Menschen wird das Erlernen von zeichenbasierter Kalligrafie, wie Chinesisch oder Japanisch, zu einer zusätzlichen Hürde – die „unlesbaren“ Zeichen, deren Aussprache sich nicht aus der Schreibung ableiten lassen, sondern gelernt werden müssen. Nachdem allerdings die Grundlage in der Verschaltung der Neuronen durch regelmäßiges Nachmachen und Üben geschaffen ist, wird es stetig leichter, das Netz der Neuronen mit zusätzlichen Zeichen zu erweitern.
    Das Gleiche gilt in allen anderen Lebensbereichen. Sobald wir eine neue Arbeitsweise übernehmen sollen, fällt es erst einmal schwer uns von den alten Mustern zu lösen sowie das Neue anzunehmen und zu verstehen. Die Betroffenen müssen dabei ihre bestehenden Vernetzungen neu verschalten. In diesen Fällen braucht es Vorlagen, die die Lernenden nachahmen können. Dabei helfen Geschichten, die erzählt werden, oder Rollenspiele, die vorgeführt werden – oder Artikel, Bücher, Podcasts oder Videos. Mit diesen Startimpulsen wird den Betroffenen das Lernen erleichtert.
  • Gemeinsames Lernen ist produktiver
    Das Futter für die Spiegelneuronen findet sich im persönlichen Umfeld. Es braucht eine Quelle an der man sich orientieren und die man nachahmen kann. In der Grundschule lernte man früher das Malen, indem die Schüler um den Lehrer herum standen und ihm beim Malen eines Baums voll von weißen Blüten aus Deckweiß zuschauten. Auf diese Weise wurden die Spiegelneuronen mit Verhaltensmustern versorgt, die dann beim eigenen Malen weiter verstärkt wurden. Zusätzlich hatte man die Möglichkeit, sich bei den Nachbarn weitere Tricks abzuschauen.
    Im Geschäftsleben werden derartige Lernsituationen durch Übungen geschaffen, in denen die Teilnehmer Aufgaben im Team lösen. Diese Art des dynamischen Lernens in Business Exercises knüpft an den bestehenden Erfahrungen der Teilnehmer an und nutzt die Möglichkeit, voneinander zu lernen.
  • Denkbeschränkungen sind kontraproduktiv
    Da es sich beim Lernen zu großen Teilen um eine unterbewusste Aktivität handelt, sind alle Arten von Denkbeschränkungen schädlich für den Fortschritt. Es darf keine Denkverbote, Kritik, Wertungen oder Ähnliches beim Lernen geben. Im Gegenteil. Die Teilnehmer sollten animiert werden Ihren Intuitionen zu folgen, Gedanken von Anderen weiterzuspinnen und Undenkbares, Unmögliches und Unsinniges einbringen zu können, denn das nutzt die bestehenden Verschaltungen im Gehirn aller Teilnehmer, die erweitert werden sollen. Auf diese Weise erzeugen die Beteiligten etwas Größeres, als sie in Summe alleine zuwege gebracht hätten.
    Alles, was es dafür braucht, sind Regeln, die das Wissen, die Erfahrungen und Meinungen zulassen – z.B. wie die Regeln im Brainstorming oder Design Thinking.
  • Spontanität zulassen
    Streckt das Baby nach der Geburt die Zunge heraus, wenn es jemanden die Zunge herausstrecken sieht, so handelt es sich nicht um eine bewusste Aktivität des Babys, sondern um das Sichtbarwerden eines angeborenen Reflexes. Erwachsen haben wir uns daran gewöhnt, mit Beschränkungen zu leben. Dies führt dazu, dass wir nicht mehr spontan sind – weil wir gelernt haben Kritik und Maßregelungen aus dem Weg zu gehen. Möchte man große Fortschritte ermöglichen, sollte man die natürlichen Impulse der Anwesenden zulassen, die durch die Spiegelneuronen hervorgerufen werden.
    Im Alltag beschränken sich Teams, indem sie sich gegenseitig ausbremsen oder bestätigen, der Meinung der Mehrheit folgen und ihre Ideen zurückhalten aus Angst vor einer schlechten Rückmeldung. Aus diesem Grund sollten die Teilnehmer einer Veranstaltung ermutigt werden, sich offen auszutauschen. Zusätzlich kann man durch anonyme Techniken, wie schriftlichen Äußerungen auf Metaplankarten, die eingesammelt und dann besprochen werden, die Hürde für die Teilnehmer absenken.
  • Aber … Auf kognitive Verzerrungen achten
    Arbeitende Spiegelneuronen sind jedoch nicht nur von Vorteil. Durch sie schleichen sich auch Automatismen in unsere täglichen Entscheidungen ein – die sogenannten Bias. So haben beispielsweise Gruppen die Tendenz, schlechtere Entscheidungen zu treffen, weil sie sich an die Gruppenmeinung anpassen, obwohl sie es besser wissen. Oder der Halo-Effekt, bei dem man seine Erwartungen von bekannten Eigenschaften einer Person ableitet, obwohl diese Rückschlüsse irreführend sein können. Spiegelneuronen wirken, auch wenn es nicht immer von Vorteil ist.
    Für die Praxis erfordert das ein sensibles Hineinhören in das Geschehen. Durch gezielte Störungen, indem beispielsweise eine Antithese in den Raum geworfen wird, besteht die Möglichkeit derartige Gruppeneffekte zu verringern.

Fazit: Wir lernen am Besten in der Gruppe. Dabei helfen Spiegelneuronen, die es ermöglichen uns unterbewusst an Menschen anzupassen, die um uns herum in einer ähnlichen Situation sind. Dies passiert in Sitzungen, Workshops und anderen Veranstaltungen. Wir können dadurch Startschwierigkeiten überwinden, die auftreten, wenn man etwas Neuem ausgesetzt wird, das man mit seiner Erfahrung noch nicht verbinden kann. Unsere Spiegelneuronen machen das Lernen im Team zu einer Autobahn der Veränderung. Dafür darf es keine Denkbeschränkungen geben und spontane Ideen, die noch kein Allgemeingut sind, sollten gefördert und wertgeschätzt und nicht mit Killerphrasen unterdrückt werden. Es ist jedoch geschickt, wenn man die unerwünschten, kognitiven Verzerrungen, die sich ergeben, im Auge behält. Unsere Spiegelneuronen sollten genutzt werden bei weitreichenden Neuerungen, denn damit ermöglichen sie einen Autostart für Veränderung.

Mirror neurons – Auto start for change

Opposed to storing data in a computer, our learning is the accumulation of experience, which increasingly anchors through the linking of neurons in the brain in consequence of similar insights. The more we know, the easier it becomes to learn something new. The thrilling question is how the activation of the first neurons starts, as long as there are no connection points yet. Perhaps these are the mirror neurons that make the first storing possible, even if there is no activation so far.

The mirror neurons provide the reflexes that a baby has shortly after birth. If you take a baby into your arms minutes after birth and stick your tongue out, something amazing happens: the baby also sticks its tongue out. This capability could be the genetic prerequisite for our learning. What does that mean for us?

  • We can learn something completely new
    Whoever has learned a completely different language knows the effect. For people accustomed to letters, the learning of character-based calligraphy, such as Chinese or Japanese, becomes an additional hurdle – the „illegible“ signs, whose pronunciation cannot be derived from the writing, but must be learned. However, after the foundation has been created in the interconnection of the neurons through regular imitation and practice, it becomes steadily easier to expand the network of neurons with additional signs.
    The same applies to all other areas of life. As soon as we are to adopt a new way of working, it is difficult that we break away from the old patterns and accept and understand the new. Those affected have to reconnect their existing networks. In these cases, you need examples that learners can imitate. Stories or role-plays that are told that are presented help – or articles, books, podcasts, or videos. These start impulses make it easier to learn for those affected.
  • Joint learning is more productive
    The food for the mirror neurons is found in the personal environment. It needs a source to which one can orientate oneself and which one can imitate. In primary school, students used to learn how to paint by standing around the teacher and watching him paint a tree full of white flowers with opaque white. That way the mirror neurons were supplied with behavior patterns which were then further strengthened during painting yourself. In addition one had the possibility to look at further tricks from the neighbors.
    In business such learning situations are created through exercises in which the participants solve tasks in a team. This kind of dynamic learning in Business Exercises builds on the pre-existing experience of the participants and exploits the opportunity to learn from each other.
  • Prohibition on thinking is counterproductive.
    Since it is a largely subconscious activity to learn, all kinds of thought restrictions are detrimental to progress. There must be no prohibitions on thinking, criticism, evaluations or the like while learning. Quite the contrary. The participants should be encouraged to follow their intuitions, to toy around thoughts of others and to be able to contribute the unthinkable, the impossible and the absurd, because this uses the existing linkages in the brain of the participants, which are to be broadened. In this way the attendees create something bigger than they would have achieved on their own.
    All it takes are rules that allow knowledge, experience and opinions – e.g. like the rules in brainstorming or design thinking.
  • Allow spontaneity
    If the baby sticks out its tongue after birth when it sees someone sticking out its tongue, it is not a conscious activity of the baby but the appearance of a congenital reflex. As adults, we’ve gotten used to living with restrictions. This means that we are no longer spontaneous – because we have learned to avoid criticism and reprimands. If you wish to make great progress, you should allow the natural impulses of those present, which are produced by the mirror neurons.
    In everyday life, teams limit themselves by slowing down or confirming each other, by following the opinion of the majority and by holding back their ideas for fear of bad feedback. For this reason, the participants of an event should be encouraged to communicate openly. In addition, anonymous techniques, such as written statements on meta plan cards that are collected and then discussed, can lower the hurdle for participants.
  • But … watch out for cognitive biases
    Working mirror neurons are not only an advantage. They also cause automatisms to creep into our daily decisions – the so-called biases. For example, groups tend to make worse decisions, because they adapt to opinions of the group although they know better. Or the halo effect, where you derive your expectations from familiar characteristics of a person, although these inferences can be misleading. Mirror neurons work, even if it is not always advantageous.
    In practice, this requires sensitive listening into the situation. With targeted disturbances, for example by throwing an antithesis into the room, it is possible to reduce such group effects.

Bottom line: We learn best in a group. Mirror neurons help us to adapt subconsciously to people, who are in a similar situation around us. This happens in meetings, workshops and other events. It allows us to overcome the initial difficulties that arise when you are exposed to something new that you cannot relate to your experience yet. Our mirror neurons turn team learning into a highway of change. There must be no restrictions on thinking and spontaneous ideas that are not yet common property should be encouraged and valued and not suppressed with killer phrases. However, it is a good idea to keep an eye on the unwanted biases that occur. Our mirror neurons should be used for far-reaching innovations, because they enable an auto start for change.

Zeit des radikalen Wandels

Im Alltag profitieren wir von den Sachverhalten, die wir kennen und für die wir uns ein Repertoire an Verhalten erarbeitet haben. Je nach Veranlagung verunsichern uns Veränderungen mehr oder weniger. Damit wir von kommenden Ereignissen nicht zu sehr überrascht werden, versuchen wir die Zukunft vorherzusehen und uns darauf vorzubereiten. Zu diesem Zweck betrachten wir Stellgrößen, die wir sonst eher zufällig bemerken. Diese Frühaufklärung stellt Zusammenhänge her, die aus kleinsten Einflüssen bestehen. Diese Ideen unterstellen aufgrund ihrer feinen Granularität Genauigkeit. Es gibt jedoch Zeiten, in denen die Veränderungen nicht nur in den Feinheiten sichtbar werden, sondern in den großen Umbrüchen. Wenn dann noch viele, weitreichende Umwandlungen gleichzeitig stattfinden, sind wir in einer Zeit des radikalen Wandels.

Wir scheinen jetzt in einer solchen Zeit angekommen zu sein. Darum werfen wir einen kurzen Blick auf die STEP-Einflüsse, in denen diese gleichzeitigen Veränderungen sichtbar werden.

  • Sozio-kulturelle Einflüsse
    Die Welt ist überschaubarer und leichter erreichbar geworden. Gleichzeitig schafft diese Nähe eine neue Vielfalt, der sich oft widersprechenden Sichtweisen. Schleichend haben sich die Kräfte verlagert, die lange Zeit über das Weltgeschehen bestimmt haben, hin zu den aufstrebenden Regionen in Asien und Afrika. Ein einfaches Beispiel ist die neue Seidenstraße, die im Moment die eingefahrenen Routen der Wirtschaft abzulösen. Sie ermöglicht es China seine gut ausgebildeten Menschen, die durch ein über Jahrtausende bewährtes Wertesystem zusammengehalten werden und mit einem geschichtlich fundierten Selbstbewusstsein ausgestattet sind, global aufzustellen. Dieser Umbruch, den man seit Jahren kommen sehen konnte, verschiebt den Schwerpunkt vom Atlantik zum Pazifik und löst damit das Gefüge der letzten siebzig Jahre ab. Die Gesellschaften, die über Jahrhunderte zugunsten der alten Welt ausgenutzt wurden, lösen sich von alten Gepflogenheiten und lassen das Pendel in Richtung Süden und Osten schwingen. Wir erleben die ersten soziokulturellen Auswirkungen mit der zunehmenden Wiederbelebung der Nation und den hysterischen Maßnahmen sich mit Handelshemmnissen nach außen abzuschotten. Die bestehenden Bestimmungen gelten nicht mehr und die neuen werden woanders gemacht. Unternehmen, NPOs und NGOs sowie die globalen Einrichtungen müssen sich neu ausrichten.
  • Technologische Einflüsse
    Vierzig Jahre nach der Einführung des PCs hat die Informationstechnik (IT) alle Bereiche durchdrungen. Zeitgleich wurde damit ein Netz aufgebaut, das es uns ermöglicht mit einem Klick mit jedem beliebigen Punkt der Erde verbunden zu sein – sofern der erforderliche Strom und ein Zugang zum Netz verfügbar sind. Die aktuelle Welle der digitalen Transformation ist dabei nichts weiter als ein zusätzlicher Versuch, den Stellenwert der IT zu erhöhen – Big Data, Künstliche Intelligenz, Erweiterte Intelligenz, Automatisierung, Robotik, 3D-Druck Während in der Vergangenheit darüber lamentiert wurde, dass die Belegschaft gezwungen war, unter unmenschlichen Bedingungen zu arbeiten, beschweren sich heute die gleichen Gruppen, dass ihnen durch die Automatisierung bei der Herstellung von Gütern und der Durchführung von Dienstleistungen die Lebensgrundlagen geraubt werden. Die neuen Entwürfe sind zu sehr mit den Tools beschäftigt, anstelle ganzheitliche Lösungen zu schaffen, die den Menschen weiterhin Aussichten bieten, ihren Lebensunterhalt bestreiten zu können. Die Virtualisierung, d.h. die Abbildung der materiellen Welt im Rechner, erzeugt völlig neue Möglichkeiten Geschäfte zu machen. Vor allem der einfache Zugang zu Märkten für Alle, egal wo sie sich befinden, braucht ein neues Verständnis von Arbeit. Alte Fähigkeiten werden durch bisher wenig bekannte ersetzt – von der Durchführung einer Tätigkeit hin zur Überwachung; von der Verarbeitung von Wissen hin zur Erzeugung; von der Auswertung von Daten hin zur Interpretation. Dieser Umbruch betrifft jeden Einzelnen. Die Fertigkeiten und Fähigkeiten müssen neu vermittelt werden, damit alle bei diesem Umbruch beteiligt sein können.
  • oEkonomische Einflüsse
    Seit am 24. Dezember 1968 das Photo Earthrise von William Anders aufgenommen wurde, sollte uns eigentlich bewusst sein, dass wir in einem endlichen System leben. Ein solches, abgeschlossenes System kann nicht wachsen, ohne sich aus seiner Umwelt oder einem anderen System Energie zuzuführen. Und trotzdem versuchen heute noch Entscheider andere Länder auszunutzen, indem sie meinen Steuern erheben, Währungskurse beeinflussen oder Beschränkungen aller Art als Trumpf ausspielen zu können. Der hierfür missbrauchte Nationalstolz, der die Bevölkerung in den Wettbewerb treibt mit dem Rest der Welt, gefährdet den Frieden und lässt alte Konflikte wieder aufleben. Wenn der wirtschaftliche Erfolg auf dem Verlust von Anderen beruht, sollten sich die Entscheider bewusst machen, dass es in EINER Welt keine Anderen mehr gibt. Dies bedeutet, dass das Währungssystem vereinheitlicht gehört, die Verteilung von Arbeit und Einkommen das Überleben aller sichert und man die Gründe für das Wirtschaften neu ausrichtet. Wachstum ist kein wirkliches Ziel für ein geschlossenes System, sondern Viabilität.
  • Politische Einflüsse
    Die Virtualisierung der Welt hat die politischen Grenzen verschwinden lassen. Die Abgrenzung verläuft nicht mehr zwischen links und rechts, sondern zwischen Extremen und Normalen oder zwischen unterschiedlichen Religionen oder zwischen Kulturen. Das alte Motto ist einfach: Wir haben recht, Die Anderen liegen falsch. Von jedem Punkt der Welt kommt man mit einem Klick in eine Region, in der völlig andere Regeln und Gesetze gelten. Der Blick durch das Fenster des Bildschirms fühlt sich eigentlich ungefährlich an, da man sich ja weiterhin im eigenen Rechtsraum zu befinden scheint. So kann man etwas im Ausland bestellen, aber sobald die Lieferung die Landesgrenze überschreitet, gelten die nationalen Gesetze. Das führt dazu, dass bestimmte Güter auf einmal nicht erlaubt sind oder zusätzliche Zölle anfallen. Zwischen Ländern und innerhalb von geregelten Wirtschaftszonen gelten darüber hinaus weitere Bestimmungen, die nur von Experten verstanden werden. Obwohl derartige Regeln alle betreffen, werden sie hinter verschlossenen Türen verhandelt und verabschiedet, wie man bei TTIP gesehen hat (Dank Trump sollten die Verhandlungen im Moment pausieren). Neben der Wirtschaft hat die Politik die weitreichenden Befugnisse, die sich durch nichts weiter als einer Wahl begründen. Solange die Machtblöcke der Welt miteinander im Wettbewerb liegen, können Autokraten die erreichten Vereinbarungen infrage stellen und jederzeit aufkündigen. Es braucht ein anerkanntes, zeitgemäßes, globales Koordinationszentrum.

Fazit: Wir brauchen keine feinjustierten Messpunkte, um zu erkennen, dass wir uns in einer Zeit des Umbruchs befinden, die alles Bisherige auf den Kopf stellt. Die großen Umbrüche sind mit dem bloßen Auge erkennbar. Die neue Aufteilung der Welt passt nicht mehr zu den gegebenen Gesellschaften. Der Computer und die Vernetzung lassen die Grundlagen alten Wirtschaftens verpuffen. Dadurch ändert sich die Art des Wirtschaftens wesentlich. Und die Masse der Arbeitnehmer macht sich Sorgen, womit sie morgen ihr Geld verdienen. Gleichzeitig stecken die Politiker in dem Dilemma einer globalen oder nationalen Politik, was die Rechten hinter den Öfen hervorlockt. Ein Jeder-für-sich wird die Gefahr von internationalen Konflikten heraufbeschwören, die selbst die Idylle der westlichen Welt in Schutt und Asche legen kann. Der Erste Weltkrieg hat die Massenvernichtungswaffen gebracht. Der Zweite Weltkrieg brachte die Atomwaffen. Der dritte Weltkrieg findet wahrscheinlich schon eine Weile in der Virtualität statt – wer glaubt denn, dass nur Russland Computer zur Destabilisierung einsetzt. Was braucht es eigentlich noch, um den Umbruch zu bemerken. Das bedeutet für ALLE Beteiligten, dass sie sich mit diesen Veränderungen beschäftigen müssen. Unternehmen, die derzeit keine Antworten auf diese Umbrüche parat haben und sich nicht darauf aktiv vorbereiten, handeln verantwortungslos. Neue Ansätze werden benötigt für die Gesellschaft, den Einsatz der Technologien, die Geschäfte und für die Vertreter der Bevölkerung.
Jetzt  I S T  die Zeit des radikalen Wandels.

Time of radical change

In everyday life we benefit from the facts we know and for which we have developed a repertoire of behaviors. Depending on our disposition, changes unsettle us more or less. In order not to be too surprised by upcoming events, we try to foresee the future and prepare ourselves for it. For this purpose, we consider correcting variables that we otherwise perceive rather randomly. This foresight establishes connections that consist of smallest influences. These ideas suggest accuracy due to their fine granularity. However, there are times when the changes are not only visible in the subtleties, but in the major upheavals. If then many far-reaching transformations happen at the same time, we are in a time of radical change.

We now seem to have arrived in such a time. Therefore we take a brief look at the PEST effects, wherein simultaneous changes become visible.

  • Political effects
    The virtualization of the world has made political borders disappear. The delimitation is no longer between left and right, but between extremes and normals or between different religions or between cultures. The old motto is simple: We are right, the others are wrong. From any point in the world, it takes one click into a region, where completely different rules and laws apply. The view through the window of the screen feels actually harmless, since you still seem to be in your own legal sphere. So you can order something abroad, but as soon as the delivery crosses the border, your national laws apply. As a result, certain goods are no longer allowed or additional customs duties are incurred. In addition, between countries and within regulated economic zones, other regulations are applied which can only be understood by experts. Although such rules affect everyone, they are negotiated and adopted behind closed doors, as TTIP has shown (thanks to Trump, negotiations should pause at the moment). Besides the economy, politics has far-reaching authorities, which are justified by nothing more than an election. As long as the power blocks of the world are in competition with each other, autocrats can question and terminate the agreements at any time. What is needed is a recognized, contemporary, global coordination center.
  • Economic effects
    Since the photo Earthrise that was taken by William Anders on December 24, 1968, we should be aware that we live in a finite system. Such a closed system cannot grow without supplying energy from its environment or another system. And yet today, decision-makers are still trying to exploit other countries by levying taxes, influencing exchange rates or playing all kinds of restrictions as trumps. The national pride that is abused for it, which drives the population into competition with the rest of the world, endangers peace and revives old conflicts. If economic success is based on the loss of others, decision-makers should be aware that there are no others in ONE world. This means that the monetary system gets unified, the distribution of labor and income ensures the survival of all, and that the reasons for making business are rearranged. Growth is not a real goal for a closed system, but viability.
  • Socio-cultural effects
    The world has become more comprehensible and accessible. At the same time, this proximity creates a new diversity with often contradictory perspectives. The forces that dominated world affairs for a long time have gradually shifted towards the emerging regions of Asia and Africa. A simple example is the new Silk Road, which is in the process of replacing the established routes of the economy. It enables China to globally position its well-educated people, who are held together by a value system that has been proven over thousands of years and who are equipped with a historically founded self-confidence. This upheaval, which has been visible for years, is shifting the focus from the Atlantic to the Pacific, replacing the fabric of the last seventy years. The societies that have been exploited for centuries for the benefit of the old world are breaking away from old habits and swinging the pendulum towards the south and east. We are experiencing the first socio-cultural effects with the increasing revival of the nation and the hysterical measures to seal oneself off with trade barriers to the outside. The existing rules no longer apply and the new ones will be made elsewhere. Companies, NPOs and NGOs as well as global institutions have to reorient themselves.
  • Technological effects
    Forty years after the introduction of the PC, information technology (IT) has permeated all areas. Simultaneously, a network was created that allows us to be connected to any point on earth with a single click – as long as the required electricity and access to the network are available. The current wave of digital transformation is nothing more than an additional attempt to increase the importance of IT – Big Data, Artificial Intelligence, Augmented Intelligence, Automation, Robotics, 3D Printing, etc. Whereas in the past it was lamented that the workforce was forced to work under inhumane conditions, today the same groups complain that automation in the production of goods and services robs them of their livelihoods. The new designs are too concerned with the tools, instead of creating holistic solutions, which continue to provide people with opportunities to make a living. Virtualization, i.e. the representation of the material world in the computer, creates completely new possibilities for doing business. Above all, easy access to markets for everyone, wherever they are, needs a new understanding of work. Old skills are replaced by previously little-known ones – from executing an activity to monitoring; from processing knowledge to generating it; from evaluating data to interpreting it. This upheaval affects everybody. The skills and abilities need to be re-educated so that everyone can be involved in this upheaval.

Bottom line: We don’t need fine-tuned measuring points to recognize that we are in a time of upheaval that is turning everything upside down. The large upheavals are visible to the naked eye. The new division of the world no longer suits the given societies. The computer and networking make the foundations of the old economic activity obsolete. This changes the way the economy operates and the masses of workers are worried about how they will earn their money tomorrow. At the same time, politicians get stuck in the dilemma of global or national politics, which makes the right wings to lure out from behind the stove. The Every-man-for-himself will evoke the danger of international conflicts, which can even destroy the idyll of the Western world. The First World War brought weapons of mass destruction. The Second World War brought nukes. The Third World War is probably happening for a while in virtuality – who would believe that only Russia uses computers to destabilize? What else does it take to notice the upheaval? This means for ALL participants that they have to deal with these changes. Companies that currently have no answers to these radical changes and do not actively prepare for them, act irresponsibly. New approaches are needed for politics, economics, society, and the use of technology.
Now  I S  the time of radical change.