Mit PO Potenziale entdecken

In digitalen Zeiten sind sich nicht viele bewusst, wie beschränkt zweiwertige Wahlmöglichkeiten sind. Dabei spielt sich die analoge Wirklichkeit zwischen den beiden Polen eins und null ab. Wie stark diese Denke bis in die letzte Pore hinein wirkt, zeigt das westliche Wertesystem. Sie pendeln zwischen gut und böse; zwischen richtig und falsch; zwischen schwarz und weiß. Dass der Bereich dazwischen eine unermessliche Anzahl von Alternativen beinhaltet, scheint nicht immer klar zu sein. Der riesige Graubereich wird ignoriert. Dabei gibt es schon lange einen Ausweg aus der Zwickmühle von Ja und Nein – indem man mit PO Potenziale entdeckt.

Edward de Bono hat den Begriff bereits in den Siebzigern geprägt und ausführlich erläutert. Und trotzdem scheint er an dem Alltag vorbei geschlittert zu sein. Aus diesem Grund hier mal ein paar Einsatzmöglichkeiten für PO.

  • Unmögliches nutzen
    In einer Alternative, die aus guten Gründen abzulehnen ist, steckt weit mehr als das, was dagegen spricht. So wie alles stets zwei Seiten hat, so steckt in jeder Ablehnung zusätzliches Potenzial für weitere Lösungen. Anstelle mit dem klassischen Nein das weitere Nachdenken zu unterdrücken, verhindert der Einsatz von PO, dass der Denkprozess vorzeitig abgebrochen wird. Die Assoziationen, die mit der negativen Alternative verbunden sind, können weiter genutzt werden. Ein gutes Beispiel bieten Post-its. Die Frage nach der Sinnhaftigkeit eines nicht klebenden Klebers hätte mit einem Nein ablösbare Notizzettel und Papiere in jeder Größe verhindert. PO schafft die Freiheit weiter mit einem Gedanken zu spielen, anstelle einen Vorschlag mit einem Nein sofort zu begraben. Die Menge an Lösungen, die dadurch verhindert werden, ist unendlich groß. PO hilft dabei, das Nein umzupolen.
  • Unsinniges nutzen
    Eine große Herausforderung ist die Beschäftigung mit offensichtlich unsinnigen Zusammenhängen. Dabei liegen genau hier die Potenziale für völlig neue Lösungen. Nehmen wir uns als Beispiel den aktuellen Trend der Agilität in bürokratischen Unternehmen. Wie durchbricht man das Beharrungsvermögen der Beteiligten? Nehmen Sie sich einen beliebigen Gegenstand, der in Ihrer Reichweite liegt. Bringen Sie Agilität mit dem Gegenstand in Verbindung! Überwinden Sie das Unverständnis des ersten Moments. Lehnen Sie den Zusammenhang nicht a priori ab! Mit PO treten Sie einen Schritt zurück und betrachten die beiden Sachverhalte mit frischem Blick. Wenn Sie Ihren Widerstand schon überwunden haben, erzeugen Sie bereits unerwartete Zusammenhänge. Übertragen Sie Ihre Einsichten aus den Verknüpfungen, die Sie gefunden haben. Was immer es ist, wird die Einführung der Agilität möglich machen. PO ist der Brennstoff, der es schafft, Undenkbares zu durchdenken.
  • Machbares weiterentwickeln
    Hat man das Richtige gefunden, bremst die spontane Freude über das Heureka das weitere Durchkneten des Gedanken. Dabei steckt auch in etwas Gutem immer noch mehr. Auch die beste Lösung steht in enger Verbindung mit weiteren Lösungen. Die Tendenz den Gedankenfluss zu unterbrechen ist die größte Hürde für mehr. Dabei könnte man mit weiterem Tüfteln zu besseren oder sogar zu völlig neuen Lösungen kommen. Hat man beispielsweise aus einer Orange den gesamten Saft herausgepresst, könnte man verleitet sein, die Schale wegzuwerfen. Dabei enthält die Schale Wirkstoffe, die bei Atemwegsbeschwerden, Hautproblemen und einem erhöhten Cholesterinspiegel helfen. Damit wird der bereits positive Effekt des Vitamin Cs durch die Fortsetzung der Nutzung des bereits guten Ergebnisses möglich. PO potenziert ein bereits wirkungsvolles Ergebnis.

Fazit: PO eröffnet die Welt der Möglichkeiten. Es hilft dabei, dem ersten Impuls nicht nachzugeben und den ergiebigen Gedankenfluss zu unterbrechen, indem man sich keine weiteren Gedanken macht. Ein negatives Ergebnis wird durch Ablehnung nicht ausreichend ausgeschöpft, obwohl es die Grundlage für weitere Ideen bietet. Das zufällige Verknüpfen von völlig widersinnigen Aspekten kann zu ganz neuen Inspirationen führen. Selbst d positive Lösung lässt sich vervielfachen, indem man sie trotz ihrer guten Ergebnisse weiter durchdenkt. PO ist das fehlende Glied in den Ja-Nein-Kulturen für einen offenen Umgang mit den unendlich vielen Chancen, die es zu entdecken gäbe. Nicht mehr Hopp oder Top. Ab jetzt öfter mal mit PO Potenziale entdecken.

Explore with PO potentials

In digital times, not many people are aware of how limited bivalent choices are. Even though the analogue reality takes place between the two poles of one and zero. The Western value system shows, how strongly this thinking affects every single pore. They oscillate between good and evil; between right and wrong; between black and white. The fact that the area in between contains an immeasurable number of alternatives does not always seem to be clear. The huge gray area is ignored. There is for a long time a way out of the dilemma of yes and no – by exploring with PO potentials.

Edward de Bono described the concept in detail already in the seventies. And yet, it seems to have slipped past everyday life. For this reason, here are a few possibilities for PO.

  • Use the impossible
    An alternative, which is to be rejected for good reasons, is far more than what speaks against it. Just as everything always has two sides, there is in every rejection additional potential for further solutions. Instead of using the classic No to suppress further reflection, the application of PO prevents to terminate the thought process prematurely. The associations attached with the negative alternative can be further used. Good examples are Post-its. The question of the meaningfulness of an adhesive which does not adhere would have been prevented removable notes and papers of any size. PO creates the freedom to continue toying with a thought, instead of immediately burying a proposal with a No. The number of solutions that is prevented is infinitely great. PO helps to rephrase the No.
  • Use the nonsense
    A major challenge is dealing with obviously absurd connections. The potential for completely new solutions can be found exactly here. Let us take the current trend of agility in bureaucratic companies as an example. How do you disrupt the inertia of the participants? Take an object that is within your reach. Connect agility with the object! Overcome the incomprehension of the first moment. Do not reject the context a priori! Use PO to step back and look at the two facts with a fresh look. If you have already overcome your resistance, you are already creating unexpected connections. Transfer your insights from the links that you’ve found. Whatever it is, it will make the introduction of agility more likely. PO is the fuel that enables to think the unthinkable.
  • Further develop feasible
    If you found the right thing, the spontaneous joy of the Eureka slows down the further kneading of the thought. And there is always more in something good. The best solution is always connected to further alternatives. The tendency to interrupt the flow of thought is the greatest hurdle for more. This could lead with additional tinkering to further or even completely new solutions. If, for example, the complete juice was pressed out of an orange, one might be tempted to throw away the skin. Although it contains active ingredients that help with respiratory problems, skin problems and an increased cholesterol level. This will enable further use of the already positive effect of the vitamin C. PO increases an already effective result.

Bottom line: PO opens up the world of possibilities. It helps not to give in to the first impulse, and to interrupt the productive flow of thought by not making any further thinking. A negative result is not sufficiently exhausted by rejection, although it provides the basis for further ideas. The accidental linking of completely absurd aspects can lead to entirely new inspirations. Even the positive solution can be multiplied by continuing thinking about it, despite its good results. PO is the missing link in yes-no cultures for an open approach to the endless opportunities that could be discovered. No more $ale of the century. From now on, more often exploring with Po potentials.

Agilität verträgt keinen Bonsaistil

Bonsai ist die Kunst das Wachstum von Bäumen so zu beeinflussen, dass die Bäume zwar durch künstlerische Gestaltung eine schöne Wuchsform haben, aber durch regelmäßige Schnitte in Töpfen klein gehalten werden. Das Ergebnis ist eine Vielzahl von einzigartigen, scheinbar wilden Bäumen. In der Natur würden diese Bäume in den Himmel wachsen. In Unternehmen hat sich ein ähnlicher Ansatz entwickelt. Bonsaistil ist die Kunst Mitarbeiter klein zu halten. Dieses Mikromanagement wirkt auf die Aktivitäten der Mitarbeiter, wie die Schere auf das Wachstum des Baumes. Agilität, die von der Proaktivität, Initiative und Flexibilität der Mitarbeiter lebt, verträgt jedoch keinen Bonsaistil.

Was macht den Bonsaistil aus, der Agilität unterminiert?

  • Mehr Kritik als Lob
    Vertreter des Bonsaistils haben die Tendenz jedes noch so kleine Engagement von Mitarbeitern im Keim zu ersticken, indem sie unentwegt herumkritteln. Es macht dabei keinen Unterschied, ob die Beanstandungen berechtigt sind oder nicht. Verstärkt wird das Ganze durch das Fehlen von Lob. In einer agilen Welt könnten sich solche Leiter nicht behaupten, da niemand sich ihnen anschließen würde.
  • Mit Formalien Ergebnisse entwerten
    Der agile Mitarbeiter ist ein Getriebener seiner eigenen Ansprüche. Die Aufmerksamkeit beschränkt sich auf die Lösung der Aufgabe. Dies führt dazu, dass Aspekte, die nicht so viel mit der Lösung zu tun haben, als Nebensächlichkeiten ausgeblendet werden. Sitzt die Krawatte? Wurden offizielle Formulare genutzt? Stimmt der Font? Das Ergebnis besteht aus achtzigprozentiger Problemlösung. Die schlechte Beurteilung der Äußerlichkeiten geht völlig am Ziel vorbei und tritt das zarte Pflänzchen des Engagements der Mitarbeiter mit Füßen.
  • Konsequent den Vorgesetzten-Joker ziehen
    Nach vielen Jahren der Entwicklung von lernender Organisation, Mitarbeiterbeteiligung und Teambuilding, haben sich die Machtverhältnisse, mit ihren Vorgaben, Beurteilungen und Entscheidungen von oben, erhalten. Jetzt erhoffen sich jene, die an ihre Grenzen gekommen sind, eine Entbürokratisierung und die Nutzung der dem Mitarbeiter innewohnenden Energie, etwas gestalten zu wollen. Meldet sich jedoch keiner freiwillig, so werden die Freiwilligen bestimmt. Liefert keiner, was die Oberen erwarten, müssen die Mitarbeiter mikrogemanagt IHR Ergebnis anpassen. Zur Absicherung des Geschäfts werden neben den agilen Strukturen die hierarchischen beibehalten.
  • Verunglimpfen im Plenum
    Ein sehr effektives Vorgehen, um die Mitarbeiter klein zu halten, sind verletzende Kommentare in der Öffentlichkeit. Abwertende Anmerkungen zu dem persönlichen Arbeitsstil, zu kleinen Fehlern in der Argumentation oder zu der Aufbereitung der Ergebnisse stellen sicher, dass die Mitarbeiter das Gesicht verlieren. Das vorauseilende Engagement des agilen Mitarbeiters ist dann nicht mehr wahrscheinlich.
  • Mikromanagement
    Die stets nicht verfügbaren, aber 24/7 detailversessenen Mikromanager sind eigentlich ihre besten agilen Mitarbeiter. Ihr Engagement ist immer auf Maximum. Sie kümmern sich um alles und sind entscheidungsfreudig. Leider fehlt ihnen die Zeit zu überlegen, da es unentwegt Aufgaben gibt, um die sie sich offensichtlich kümmern müssen. Da Alles ihre Aufmerksamkeit erregt, schaffen sie es nicht mehr, sich einzuarbeiten und tragen damit nichts zur Sache bei. Ihrer eigentlichen Funktion kommen sie verständlicherweise auch nicht nach. Mikromanagement ist eine der größten Hürden auf dem Weg zur Agilität.
  • Fehlende Deckung
    Die Einstellung, jederzeit jede Feinheit nach eigenem Gutdünken zu korrigieren, führt dazu, dass die Mitarbeiter im Krisenfall schnell ohne Deckung, dem Problem alleine ausgesetzt sind. Um agil agieren zu können, brauchen sie aber das Vertrauen von oben, dass ihre Aktionen stets im Interesse des großen Ganzen stattfinden. Wo viel passiert, da passieren auch viele Fehler. Fehlertoleranz ist ein Ansatz, um eine gute Deckung zu erzeugen. Eine verbleibende Aufgabe der Leiter im Rahmen von Agilität ist die grenzenlose Unterstützung und Abschirmung der Mitarbeiter bei der selbstorganisierten Abarbeitung der Themen.
  • Regel eins und zwei
    Neben dem Mikromanagement sind die größten Agilitätskiller die Regeln der Macht. Regel 1: Der Chef hat immer recht. Regel 2: Hat er mal nicht recht, so gilt automatisch Regel 1. Damit hat die aufkeimende Initiative keine Chance, sich langfristig zu beweisen und eine wirksame Lösung zu entwickeln.

Neben dem Mikromanagement sind die größten Agilitätskiller die Regeln der Macht. Regel 1: Der Chef hat immer recht. Regel 2: Hat er mal nicht recht, so gilt automatisch Regel 1. Damit hat die aufkeimende Initiative keine Chance, sich langfristig zu beweisen und eine wirksame Lösung zu entwickeln.

Fazit: Solange die alten Ansätze zur Gestaltung von Unternehmen beibehalten werden, wie die hierarchische Struktur, die Kommandokette oder der Vorgesetzten-Joker, werden auch die damit verbundenen Nachteile erhalten bleiben. Die großzügige Ermächtigung der Mitarbeiter mit ausreichend Ressourcen, Befugnissen und Unterstützung ist entscheidend für das Ausschöpfen der Vorteile von agilen Ansätzen. Bonsaistil verhindert dabei die gewünschten Effekte, da eine im Keim beschnittene Mitarbeiterinitiative keine Blüten tragen kann.

Agility does not tolerate a bonsai style

Bonsai is the art of influencing the growth of trees in such a way that the trees have a beautiful growth habit through artistic designing, but kept small in pots by regular cuts. The result is a large variety of original, apparently wild trees. In nature these trees would grow into the sky. A similar approach has evolved within enterprises. Bonsai style is the art of keeping employees small. This micro management affects the employee activities, like the scissors on the growth of trees. Agility that depends on pro-activity, initiative and flexibility of the people, cannot tolerate bonsai style.

What defines the bonsai style that undermines agility?

  • More criticism than praise
    Representatives of the bonsai style have the tendency to nip the however small commitment of employees in the bud by caviling incessantly. It makes no difference, whether the objections are justified or not. The whole is intensified by the absence of praise. In an agile world such leader could not take a stand, since nobody would follow them.
  • Devalue results with formalities
    The agile employees are driven people of their own aspiration. The attention is limited to the resolution. This leads to the fact that aspects that do not have much to do with the solution are faded out as of minor importance. Does the tie fit? Did you use the official forms? Is the Font correct? The result consists of eighty-percent problem solution. The bad evaluation of the formalities completely misses the goal and tramples all over the tender seedling of the employee commitment.
  • Consistently pulling the superior joker
    After many years of the development, the learning organization, the employee participation, and the teambuilding with their standards, evaluations and decisions from above, the power structures are still in place. Now those, who came to their limits, expect a debureaucratization and the utilization of the inherent employee energy of wanting to create something. However, if no one comes forward voluntarily, the volunteers are determined. If nobody delivers what the superiors expect, the employees get their result adapted by micro management. For safeguarding the business, the hierarchical structures are kept besides the agile ones.
  • Disparaged in the plenum
    A very effective approach, in order to keep the employees small, are offending comments in the public. Devaluing remarks on the personal work style, on small mistakes in the argumentation or on the editing, guarantee that the employees lose their face. The anticipatory commitment of the agile employee is then no longer probable.
  • Micro management
    The always not available, but obsessed with details 24/7 micro managers are actually their best agile employees. Their commitment always is at maximum. They worry about everything and they are decisive. Unfortunately they don’t have the time to consider, because they have incessantly tasks, which they obviously have to worry about. Since everything excites their attention, they cannot manage to get used to the work and contribute thereby nothing. Understandably, they cannot accomplish their actual function. Micro management is one of the largest hurdles on the way to the agility.
  • Missing covering
    The attitude to correct at any time each detail at discretion leads to the fact that the employees are quickly alone without covering, exposed to the problem in case of crisis. In order to be able to act agilely, they need however the trust from above that their actions always take place in the interest of the larger whole. Where a lot of things happen, there happen also many errors. Error tolerance is an approach, to provide good covering. In the context of agility a remaining leadership task is the boundless support and employee shielding, when they process the topics self-organized.
  • Rule one and two

Apart from the micro management the largest agility killers are the rules of power. Rule 1: The boss is always right. Rule 2: If he is not right, then automatically rule 1 is valid. Thereby the budding initiative has no chance to prove itself on a long-term basis and to develop an effective solution.

Bottom line: As long as the old approaches for the company design remain unchanged, like the hierarchical structure, the chain of command, or the superior joker, the associated disadvantages also remain. The generous authorization of the employees with sufficient resources, powers and support is crucial for exhausting the advantages of agile approaches. Bonsai style prevents thereby the desired effects since an employee initiative nipped in the bud cannot flourish.

Sehen heißt glauben

Aus gutem Grund haben Religionen die Tendenz Bilder zu verteufeln. Der Glaube wird durch Information bedroht. Bildliche Darstellungen haben die Kraft Menschen zu überzeugen, dass das, was sie sehen, die Wirklichkeit sei. Es begann mit Symbolen und Zeichnungen, die in den dunkelsten Ecken von Höhlen, vermutlich bei Fackelschein, an die Wand gemalt wurden. Das ging weiter mit den Darstellungen von Göttern und heiligen Geschichten, die an magischen Orten gesehen werden konnten. Dann hielt die Malerei Einzug in private Häuser. Da jedes Bild ein einmaliges Kunstwerk war, konnten nur wenige sich diesen Luxus leisten. Erst mit der Druckerpresse und der Fotografie kamen alle in den Genuss dieser neuen Weltsicht. Mit dem Film und Fernsehen schließlich wurden Bild und Ton für die meisten Menschen einfach empfangbar. Parallel hat sich die Überzeugung entwickelt, dass das, was man sieht, auch wirklich ist – „Sehen heißt glauben“.

Das Bild wird jedoch durch Bedingungen bestimmt, die verhindern, dass man die Wirklichkeit auch wirklich zu Gesicht bekommt. Die drei folgenden Aspekte spielen dabei eine große Rolle.

  • Bildgestaltung
    Ein Foto zwängt die Motive aus seiner multisensualen Welt in einen zweidimensionalen Rahmen. Außerhalb des Bildrandes, rechts oder links, oben oder unten, ist kein Bestandteil des Bildes und damit unsichtbar. Der Einsatz eines Weitwinkelobjektivs reißt den Zusammenhang auseinander. Das Teleobjektiv verdichtet verteilte Objekte und erzeugt den Eindruck von Nähe. Der Filmtyp (Schwarz-Weiß- oder Farbe) erzeugt zusätzlich Stimmungen. Die entsprechende orangene Tönung erzeugt den Eindruck der Siebziger. Am Ende zeigt der Bildermacher nicht die Wirklichkeit, sondern er erzeugt sie durch seine gestalterischen Möglichkeiten.
  • Kontext
    Die Umgebung, in der das Bild präsentiert wird, erzeugt zusätzliche Bedeutung. Die Aufnahme eines rollenden Panzers in einem Artikel über die Invasion in einem Land oder in einem Bericht über die Befreiung einer Region löst einen jeweils entsprechenden Eindruck aus. Obwohl es das gleiche Foto ist, wird es unterschiedlich bewertet. Ähnliche Motive werden ebenfalls verschieden gedeutet. Eine Gruppe von Menschen, die mit Koffern und Kindern an der Hand über einen Feldweg laufen, können unterschiedliche Gefühle wecken – je nachdem, ob es sich um Flüchtlinge aus Syrien oder der ehemaligen DDR handelt.
  • Zensur
    Und schließlich bestimmen die Kontrollorgane eines Landes oder einer Zeitung, was man zu Gesicht bekommt – oder nicht. Sobald eine Entscheidung für eine Veröffentlichung erforderlich ist, beginnt die Überwachung. Die Kriterien spielen dabei keine Rolle, da den möglichen Betrachtern die Entscheidung abgenommen wird – aus Gründen der Güte eines Bildes (z.B. ungeschickte Perspektive oder Unschärfe), fehlendem Gehalt des Fotos, angenommenem fehlenden Interesse, oder aber um unerwünschte Sachverhalte zu verbergen, ein kritischer Blickwinkel, Botschaften, oder Wahrheiten. Die Zensur ist bereits akzeptierte Praxis. Das beginnt bei den Regeln für guten Journalismus und endet sicherlich nicht bei den integrierten Journalisten (embedded journalists), die von einer Militäraktion berichten – keiner stört sich an der dem Einfluss der Militärs auf die Veröffentlichung.

Die Beeinflussbarkeit von Bildern ist keine Errungenschaft des heutigen Fotoshopzeitalters. Immer schon wurden Bilder verfälscht. Die Abbildung zeigt beispielsweise, wie Stalin mit in Ungnade gefallenen Genossen umging. Er ließ sie einfach aus den Bildern herausretuschieren. Die Medien suggerieren Neutralität, wenn sie von der Filterblase oder von populistischer Berichterstattung sprechen. Schaut und hört man genau hin, so fallen in jeder Nachrichtensendung die tendenziösen Untertöne auf. Da helfen auch keine sogenannten neutralen Fakten-Checks mehr.

Fazit: Was man auf einem Foto sieht, ist immer das Ergebnis des Herausfilterns eines oder mehrerer Aspekte. Dies erfolgt bewusst oder unbewusst, mit den besten Hintergedanken oder böswillig, den Betrachter unterstützend oder behindernd. In jedem Fall wirken die Filter, die die Wirklichkeit verfälschen. In Abwandelung eines bekannten Spruchs: Man kann Bilder nicht nicht verfälschen. Ein Indikator, der sich aber nur schwer prüfen lässt, ist die Herkunft der Bilder – sofern man diese ermitteln kann. Es gibt also keinen Grund irgendetwas zu glauben, sobald man es sieht.

Seeing is believing

For good reason have religions the tendency of demonizing pictures. The faith is threatened by information. Figurative representations have the strength to convince people that what they see is the reality. It began with symbols and drawings, which were painted on the wall in the darkest corners of caves, probably by torchlight. It continued with depictions of gods and holy stories, which could only be seen at magic locations. Then the painting entered the private households. Since each picture was an original piece of art, only a few people could afford this luxury. With the printer press and the photography all people could benefit from this new look at the world. Eventually picture and tone became easily receivable for many people with the film and television. In parallel the conviction evolved that what you see actually is – “Seeing is believing”.

The picture is however determined by conditions, which prevent that you really get a look at the reality. The three following aspects play thereby a large role.

  • Image composition
    A photo squeezes the motives from its multisensual world into a two-dimensional frame. Outside of the image margin, on the right or the left, above or below, is no component of the picture and thus invisible. The use of a wide-angle lens tears relationships apart. The telephoto compresses distributed objects and produces the impression of proximity. The film type (black-and-white or color) produces additional tendencies. The appropriate orange hue creates the impression of the seventies. In the end the picture maker does not show the reality, but he produces it with its formal possibilities.
  • Context
    The environment, where the picture is presented, creates additional meaning. The image of a driving tank in an article about the invasion in a country or in a report on liberating a region elicits a corresponding impression. Although it is the same photo, it is evaluated differently. Similar motives are likewise differently interpreted. A group of people, who walk a dirt road with suit-cases and children by the hand, can awaken different feelings – depending on whether they are refugees from Syria or the former GDR.
  • Censorship
    At the end the control bodies of a country or a newspaper determine, what you van see – or not. As soon as a decision is required for a publication, the monitoring begins. The criteria does not matter thereby, since the decision gets removed from the potential viewers – for reasons of picture quality (e.g. awkward perspective or blurring), missing importance of the photo, assumed lack of interest, or to hide undesired facts, like critical points of view, messages, or truths. The censorship is already accepted practice. It starts with the rules for good journalism and certainly does not end with embedded journalists, who report on a military action – nobody is irritated by the influence of the military on the publication.

The changeability of pictures is not an achievement of today’s Photoshop age. Pictures were always falsified. The illustration shows for example, how Stalin dealt with comrades, who were fallen in disgrace. He simply let them retouch from the pictures. The media suggests neutrality, if it speaks of the filter bubble and populist reporting. If you look and listen closer, then you hear the tendentious tone in each newscast. So-called neutral fact checking does not help any more.

Bottom line: What you see in a photo is always the result of filtering one or several aspects. This happens consciously or unconsciously, with the best hidden agenda or bad-willingly, supporting or obstructing the viewer. In any case filters are impacting, which falsify the reality. In changing a well-known saying: One cannot not falsify pictures. An indicator, which can only be checked with difficulty, is the origin of pictures – if you can find it. Thus, there is no reason to believe something, as soon as you see it.

Wenn wir regelten, was wir regeln

Rückblickend war es in großen Unternehmen immer schwer das gültige Regelwerk zur Kenntnis zu nehmen. Im besten Fall gab es eine Liste von offizialisierten Richtlinien. In der entsprechenden Liste war die Richtlinie Nummer eins stets die Anleitung, wie man eine Richtlinie erstellt. Zur Besiegelung gehört in manchen Kulturen, dass sie nur dann befolgt werden, wenn sie in das offizielle Verzeichnis aufgenommen und in einer Sitzung durch ein Ritual verpflichtend von den Betroffenen angenommen werden. Diese Regelungen sind jedoch nur die Spitze des Eisbergs. Daneben gibt es eine unüberschaubare Anzahl von weiteren Konventionen. Wäre es nicht praktisch, alle Regeln allen sichtbar zu machen? In dem wir regelten, was wir regeln.

Regelungen werden immer wieder überarbeitet und vereinfacht. Irgendwie wird jedoch dabei vergessen, die veralteten Bestimmungen zu streichen. Als Folge explodiert die Bürokratie. Eigenverantwortliche Handlungen haben immer weniger Platz, da ein Verstoß gegen bestehende Regeln schnell zur Auflösung eines Vertrages führt. Wie könnten die Bestimmungen eines Unternehmens wirksamer werden?

  • Klare Definition der Regeln
    Eigentlich sollten allen Beteiligten eine Struktur der einzuhaltenden Vorschriften zur Verfügung stehen. Das beginnt bei Gesetzen, die die stärkste Rechtsverbindlichkeit haben. In großen Konzernen, die weltweit agieren, ist es wichtig zu klären, welche Gesetze in welchem Land gültig sind. Darüber hinaus ist das Gesetz mit der ultimativen Verbindlichkeit festzulegen. Die offiziellen Richtlinien eines Unternehmens sind die nächste Stufe der Verbindlichkeit – auch wenn manche der Meinung sind, die Gesetze außer Kraft setzen zu können. Es sollte klar gemacht werden, dass die Gesetze über allem stehen. Alles andere ist illegal. Die nächste Stufe bilden die Arbeitsanweisungen, die die einzelnen Bereiche im Interesse der Umsetzung ihrer Strategie festlegen. Sie müssen zu den Übergeordneten passen. Dies wird jedoch in Ermangelung einer Übersicht selten geprüft. Die einfachsten Regelungen sind die Algorithmen, die Teil von IT-Programmen und Arbeitsabläufen sind. Je länger diese existieren, desto weniger Personen kennen die tatsächlichen Regelungen, die den Ablauf vorgeben. Hier gibt es keine Transparenz mehr. Am Ende laufen manche Programme wie eine Black-Box, ohne dass jemand irgendetwas ändern könnte.
  • Ein vollumfassendes Register aller Regeln
    Heute sind nur die wenigsten Regeln in einem erreichbaren Verzeichnis zu finden. Bedenkt man die vielen Stufen von Vorgaben, so wird einem klar, dass man sich in einem bürokratischen Korsett bewegt, dass man nicht mehr in der Gewalt hat. Aus diesem Grund ist ein erster Schritt alle relevanten Gesetzte, Richtlinien, Arbeitsanweisungen und Algorithmen so gut wie möglich zu beschreiben und allen Mitarbeitern den Zugang zu ermöglichen. Zumindest die Gesetze und Richtlinien des Unternehmens sollten so jederzeit erreichbar sein. Ein geschicktes Register der Arbeitsanweisungen ist der nächste Schritt. Den Algorithmen wird man am Ende nur Herr werden, in dem die entsprechenden Programme abgeschaltet werden. Alles andere wäre Rätselraten ohne Gewähr auf Richtigkeit.
  • Erreichbarkeit der Regeln
    Die Erreichbarkeit der Regeln sollte durch die entsprechende Vernetzung im Unternehmen, dem Intranet, kein Problem sein. Schwieriger wird die Tatsache, dass es den Einzelnen schwerfallen wird, die Regeln ohne die entsprechende Beratung richtig zu interpretieren. Gleichzeitig sollte man sich bewusst machen, dass Regeln, die jemand nicht versteht, nicht den gewünschten Effekt erzielen. Sobald die Mitarbeiter anfangen Regeln keine Aufmerksamkeit zu schenken hat man verloren. Compliance bleibt dann ein unerfüllbarer Wunsch.
  • Konsistenz der Regeln
    Die gültigen Regeln sollten widerspruchsfrei sein. Keine Richtlinie sollte verfasst werden, die einem Gesetz widerspricht. Keine Arbeitsanweisung darf gegen Gesetze oder Richtlinien verstoßen. Keine Software sollte Algorithmen ablaufen lassen, die gegen das gesamte Regelwerk widersprechen. Im Prinzip ist das Top-Management verantwortlich, dass sich alle Mitarbeiter regelkonform verhalten. Da die Beaufsichtigung eines jeden Mitarbeiters nicht möglich ist, hat sich in der Praxis durchgesetzt, eine Weisung herauszugeben, die die untergeordneten Bereiche zur Befolgung der Regeln aufruft. Damit fühlen sich die Führungskräfte entlastet. Aber die steigende Anzahl von Rechtsstreitigkeiten zwischen Unternehmen und ihrem Top-Management zeigt, dass dies ein Trugschluss ist. Aus diesem Grund sollten die Firmen ihre Anstrengungen zur Regelung ihrer Regeln erhöhen und dabei sicherstellen, dass die geltenden Regeln zusammenpassen.
  • Der agile Ausweg
    Die unbefriedigende Wirkung einer schlechten Führung führt zu dem Versuch sich aus der Verantwortung zu schleichen, in dem agile Ansätze ausgerufen werden. Dabei wird den Mitarbeitern die Verantwortung für Ihr Handeln übertragen. Durch Selbstorganisation sollen die Bereiche flexibler werden. Die fatale Folge wird dabei übersehen. Sobald die Mitarbeiter die Steuerung übernehmen und selbstständig tatsächlich ihren Weg finden, werden die Führungskräfte obsolet – zumindest die mittleren Ebenen. Und damit die Agilität überhaupt reibungslos läuft, braucht es eine Plattform, die die gültigen Regelungen in einem Register (s.o.) bereitstellt.

Fazit: Die Bürokratie ist ein vernetztes System, dessen Bestandteile im Laufe der Zeit nicht mehr überschaubar sind, da zu viele Regeln entwickelt wurden und werden, ohne dass jemals welche abgeschafft werden. Um wirklich regelgerecht zu agieren, ist es erforderlich das bestehende Regelwerk zu beschreiben, auf seine Sinnhaftigkeit und Konsistenz zu prüfen und, wenn irgendwie möglich, auf das zu reduzieren, was wirklich benötigt wird – regeln, was regelt.

If we regulated, what we regulate

In retrospect, it was always difficult to recognize the valid set of rules in large enterprises. In the best case there was a list of officialized guidelines. In the respective list the first guideline was always the explanation of how to make a guideline. In some cultures it is crucial for the declaration that they are only obeyed, if they are integrated into the official list and are accepted in a meeting with a ritual by the concerned people. However, these regulations are only the tip of the iceberg. Besides, there are a vast number of additional conventions. Wouldn’t it be practical to make all rules visible to everybody? By regulating, what we regulate.

Regulations are continuously revised and simplified. But somehow people forget to abolish the outdated regulations. As a consequence the bureaucracy explodes. Autonomous actions have not enough elbow space, since a violation of existing rules leads quickly to contract termination. How could the regulations of an enterprise become more effective?

  • Clear definition of the rules
    Actually all involved people should have access to all relevant regulations, which they have to follow. That begins with laws, which have the strongest legally binding character. In large companies, which act globally, it is important it to clarify, which laws are valid in which country. Beyond that, the law with the ultimate binding nature has to be defined. The official company guidelines are the next level of bindingness – even if some people believe that they could override the laws. It should be clarified that the laws stand above everything. Anything else is illegal. The next stage is formed by the work instructions, which are specified by the individual areas following their strategy. They must fit to the superordinate ones. However this is rarely checked due to the absence of an overview. The simplest regulations are the algorithms, which are part in IT-programs and operational sequences. The longer they exist, the fewer people know the actual regulations, which are specified by the procedures. In these cases is no more transparency. At the end some programs run like a black box, without anybody being able to change anything.
  • A comprehensive register of all rules
    Today only a few rules are attainable in one directory. If you consider the many levels of specifications, it becomes clear that you act in a bureaucratic corset that you do not have under control. For this reason a first step is to describe them as good as possible and to make all relevant laws, guidelines, work instructions and algorithm available for all employees. At least the laws and company guidelines should be reachable at any time. A smart register of the work instructions is the next step. The algorithms you can only control, if the respective programs are switched off. Anything else would be guessing without guarantee of correctness.
  • Accessibility of the rules
    The accessibility of the rules should be no problem via the appropriate company network, the Intranet. It will be more difficult for the particular user to correctly interpret the rules without an appropriate consultation. At the same time you should be aware that rules, which someone does not understand, do not result in the desired effect. As soon as the employees do not begin to give attention to rules you loose. Compliance remains in this case an unfulfillable desire.
  • Consistency of the rules
    The valid rules should be consistent. No guideline should be written that contradicts a law. No work instruction should violate laws or guidelines. No software should operate algorithms, which contradict the entire set of rules. In principle the top management is responsible that all employees comply with the rules. Since the observation of all employees is not possible, in practice it became generally accepted to publish an instruction that asks the subordinated areas to follow the rules. That way managers feel relieved. But the rising number of law cases between enterprises and its top management shows that this is a fallacy. Therefore the companies should increase their efforts concerning the regulation of their rules and to ensure that the valid rules are consistent.
  • The agile way out
    The unsatisfactory effect of a bad leadership results in the attempt of sneaking out of responsibility by proclaiming agile approaches. That way the responsibility for acting is delegated to the employees. The areas have to become more flexible with self-organization. The fatal consequence is thereby overseen. As soon as the employees take over the control and find their way autonomously, the managers become obsolete – at least the middle levels. And thus the agility works smoothly at all; it needs a platform that makes the valid regulations available in a directory (see above).

Bottom line: The bureaucracy is an interconnected system, whose components become over time invisible, since too many rules were and are developed, without ever abolishing some. In order to be able to act really compliant, it is necessary to describe the existing set of rules, to check its meaningfulness and consistency, and, if somehow possible, to reduce them to what is really needed – regulating, what regulates.

Wandel ist die Überlagerung von allen Änderungen

Schon Heraklit hat erkannt, dass sich alles ohne Unterlass verändert – Alles fließt. Dadurch kann man nicht zweimal in den gleichen Fluss steigen. Das gilt bis heute. Am Ende des 19. Jahrhunderts wurden das Mikrofon und der Phonograph miteinander verbunden. Am Ende der Entwicklung von vielen Verbesserungen stand das Tonbandgerät mit einem eingebauten Mikrofon, das es erlaubte mehrere Kanäle nebeneinander aufzunehmen. Eine große Veränderung kam durch den Analog-Digitalwandler, der es ermöglichte die Klänge digital zu speichern. Eine grundsätzliche Transformation wurde durch die Miniaturisierung der Bestandteile geschaffen. Heute stehen Mikrofone mit einem eingebauten Aufnahmegerät zur Verfügung. Der Wandel ist am Ende die Überlagerung aller Verbesserungen, Veränderungen und Transformationen.

Die unterschiedlichen Stärken der Änderungen lassen sich durch sich überlagernde Wellen darstellen. Die Frequenzen können dabei unterschiedlich lang sein. Manche erscheinen quasi aus dem Nichts, wie beispielsweise das World Wide Web. Am Ende macht die Komplexität der Überlagerungen es unmöglich zukünftige Zustände vorherzusagen. Bei näherer Betrachtung finden sich folgende Unterschiede.

  • Verbesserung
    Die Überarbeitung eines bestehenden Einzelteils macht das große Ganze besser. Zu diesem Zweck wird der Baustein nicht ersetzt, sondern nur durch Nachbearbeitung, Anpassung oder die Stärkung seiner Bestandteile veredelt. Setzt man beispielsweise ein wirksameres Öl ein, so läuft eine Maschine gleichmäßiger. Solange sich an der grundsätzlichen Struktur nichts ändert bzw. die Eingriffe sehr klein sind, spricht man von Verbesserung. Wir haben von Japan das kulturelle Schlüsselwort Kaizen für die Verbesserung in kleinen Schritten gelernt, das westliche KVP. Eine große Menge dieser kleinen Anpassungen führt langfristig zu Veränderungen.
  • Veränderung
    Ersetzt man einzelne Teile durch neue, spricht man von Veränderung. Dabei wird ein Baustein komplett ausgetauscht, indem man ein überarbeitetes, umgestaltetes oder völlig neu konzipiertes Bauteil einbaut. Ein gutes Beispiel ist die Erfindung des Transistors, der in den Radios die fehleranfälligen Röhren ersetzt. Dabei wird das große Ganze verbessert. Es bleibt aber in seiner Grundstruktur erhalten. Werden über die Zeit alle Bestandteile durch neue ersetzt, so ergibt sich mittelfristig eine unbemerkte Transformation.
  • Transformation
    Erfolgt die grundsätzliche Umstellung eines komplexen Systems ändern sich alle Parameter – Teile, Bausteine, tragende Elemente und vor allem die Bedienung, der Einsatzzweck und die Wirkung. Ein gutes Beispiel sind die Kondratjew-Zyklen, die zyklische Entwicklungen der Wirtschaft durch neue Technologien sichtbar machen. Dabei verändert sich der Aufbau so drastisch, dass die zukünftigen Nutzer auf den Umbruch vorbereitet, herangeführt und geschult werden müssen. Üblicherweise fehlt zu Beginn das Verständnis für die Sinnhaftigkeit, die Notwendigkeit und die Einsatzmöglichkeiten. Transformationen haben einen weitreichenden Einfluss auf den Wandel.
  • Wandel
    Aus allen Verbesserungen, Veränderungen und Transformationen ergibt sich der Wandel. Im Laufe der Zeit bauen sich neue Ideen sukzessive aufeinander auf und führen irgendwann zu einem Paradigmenwechsel. Dabei handelt es sich um sehr große Veränderungen, die sich über einen längeren Zeitpunkt hinziehen. Schließlich ist ein sehr großer Bereich betroffen. Die Digitalisierung ist ein solcher Wandel. Er ergibt sich aus dem Zusammenwirken der Informationstechnik und der Kommunikationsinfra­struktur, dem Internet.

Je nach Stärke der Änderung wird von den Betroffenen mehr oder weniger Umdenken gefordert. Die Verbesserung und Veränderung, die sich auf klare Strukturen und mechanische Systeme beziehen, werden oft übersehen. Sie verstecken sich in technischen Interna und machen sich bei der Bedienung nicht oder nur gering bemerkbar.

Die Transformation und der Wandel gehen darüber hinaus. Sie ändern viele Aspekte gleichzeitig und erfordern ein Umdenken der Nutzer, das natürlicherweise zu Widerständen führt. Die Betroffenen müssen zuerst einmal mit dem Neuen bekannt gemacht werden. Dann sind Einführungen notwendig, die die sachgemäße Nutzung vermitteln. Schließlich und endlich brauchen derartige Neuerungen auch neue Regelungen, die den sicheren Einsatz gewährleisten.

Fazit: Änderungen finden in unterschiedlichen Stärken statt. Der Wandel schließlich ergibt sich aus der Überlagerung der verschiedenen Änderungen. Je stärker die Umänderung, desto mehr muss man sich mit Hilfe von Changemanagement um das Verständnis der Nutzer bemühen.

Transition is the overlay of all modifications

Heraclitus already recognized that everything is changing incessantly – everything flows. Thus you cannot step twice into the same river. That is valid today. The microphone and the phonograph were put together lately in the 19th Century. At the end of the development of many enhancements stood the tape recorder with an integrated microphone that allowed the recording of many parallel channels. A large change came with the analog digital converter. It made it possible to store sounds digitally. A fundamental transformation was created by the miniaturization of the components. Nowadays microphones are available with integrated recording devices. Transition is in the end the overlay of all enhancements, changes and transformations.

The various degrees of changes can be represented by overlaying waves. The frequencies may vary thereby. Others appear out of nowhere, as for example the World Wide Web. At the end it is impossible to predict future circumstances due to the complexity of the overlays. On closer look you find the following differences.

  • Enhancement
    The rework of an existing part makes the greater good better. For this purpose the component is not replaced, but simply refined through post-processing, adjustment or the strengthening of its components. If you use for example more effective oil, the machine runs smoother. As long as nothing changes in the basic build and/or the interferences are very small, it is called enhancement. We learned from Japan the word Kaizen for the enhancements in small steps, the western CIP. A large quantity of these small adjustments results on a long-term basis in changes.
  • Change
    If you replace individual parts with new ones, we speak of change. In this case a component is completely replaced by inserting a revised, reshaped or completely reconceived component. A good example is the invention of the transistor that replaces the error-prone tubes in radios. The larger good is improved, but remains in its essential structure. If all components are replaced over time with new ones, you get in the mid-term an imperceptible transformation.
  • Transformation
    When a fundamental conversion of a complex system takes place, it changes all parameters – parts, components, bearing elements and above all the handling, the purpose and the impact. Good examples are the Kondratjev waves, which show the cyclic developments of the economy based on new technology. The structure changes so drastically that the future users have to be prepared, introduced and trained for the radical change. Usually in the beginning the understanding for the meaningfulness, the necessity and the usages is missing. Transformations have an extensive influence on the transition.
  • Transition
    Out of all enhancements, changes and transformations arise the transition. In the course of time new ideas are put one on the other and lead at some point to a paradigm shift. These are very large changes, which take a long time. Eventually a very large area is affected. The digitization is such a change. It results from the interaction of the information technology and the communication infrastructure, the Internet.

More or less rethinking is required from the involved people depending on the degree of the change. The enhancement and change, which refer to clear structures and mechanical systems, are often overseen. They are hidden in internal technical matters and even unnoticeable, or just a little, in the operation.

The transformation and the change go beyond. They change many aspects at the same time and require a reorientation of the users, which leads naturally to resistances. At first the involved people have to become acquainted to the new. Then introductions are necessary, which convey the appropriate usage. When all is said and done such innovations need also new regulations, which ensure the safe application.

Bottom line: Changes happens in different degrees. The transition results eventually from the overlay of the different modifications. The stronger the modification, the more you have to strive for the understanding of the users with the help of change management.

Form folgt dem Lebenszyklus

Der Weg von der Idee zum fertigen Text, mit all seinen Abbildungen und Formatierungen, durchläuft in vielen Fällen einen ähnlichen Ablauf – durchdenken, thematisieren, konzipieren, formulieren, formatieren. In jedem Schritt sind besondere Formate erforderlich. Ist der Gedanke noch nicht zu Ende gedacht, dann macht eine Reinschrift noch keinen Sinn. Bereitet man die Formatierung vor, so reicht eine Skizze nicht mehr. Damit folgt die gerade benötigte Form immer dem Status im Lebenszyklus eines Textes.

Die folgenden Schritte zeigen ein paar Beispiele.

  • Reden
    Reden ist das passende Format, um eine Idee mit anderen zu teilen. Dabei werden erstmalig die Worte gefunden, die die Gedanken ausdrücken. Beim Reden entwickelt sich die Argumentation durch die Rückfragen der Zuhörer. Dies schärft den Einfall.
    Solange sich die Vorstellung noch nicht gefestigt hat, ist die ausgefeilte Erklärung noch nicht hilfreich, da die Gliederung noch nicht vorliegt.
  • Skizzieren
    Die gefundenen Worte können jetzt gesammelt und in Beziehung gesetzt werden. Dadurch entsteht langsam eine Skizze des ursprünglichen Einfalls. Jetzt ist ein guter Moment, um sich um den Wortschatz zu kümmern, der den Inhalt weiter auf das Gewünschte konzentriert.
    Eine Mindmap ist ein wirksames Werkzeug, um die Elemente zu sortieren und ein erstes Bild der Gliederung zu erhalten.
  • Entwerfen
    Auf Basis der Skizze kann jetzt die Rohfassung des Textes erstellt werden. Hier wird die Gestalt des Skripts erarbeitet. Es erscheinen die Überschriften, ein erster Rhythmus der Absätze und Ideen für die Illustrationen.
    Spätestens jetzt ist der Einsatz einer Textverarbeitung von Vorteil. Wenn hier bereits allgemeine Formate für die Überschriften, Absätze und Bilder vorliegen, erleichtert dies in der Folge die Arbeit, auch wenn es sich nicht um die finalen Formate handelt.
  • Ausarbeiten
    Irgendwann beginnt die Ausarbeitung der finalen Texte und Bilder. Dabei werden die inhaltlichen, roten Fäden, z.B. welche Metaphernfelder oder welchen durchgängigen Illustrationsstil (z.B. Photos, Grafiken, Karikaturen) man nutzen möchte, abschließend festgelegt. Ab jetzt werden die Inhalte auf die Goldwaage gelegt und in den endgültigen Zustand gebracht.
    Noch befindet man sich nicht in dem geplanten Format. Die endgültigen Inhalte sollten aber zu über 95% ausformuliert und gestaltet vorliegen.
  • Formatieren
    Um abschließend zu formatieren muss das Zielformat entschieden werden – A4-PDF, E-Book, Druckbuch (A5, Standardbuch, Textbuch A4). Daraus ergeben sich die Vorgaben des abschließenden Formats. Die Fußzeilen, Querverweise, Ränder sowie das Impressum, Klappentexte usw. brauchen jetzt den endgültigen Text.
    Man sieht zum ersten Mal, wie der Endzustand aussehen wird. Mit diesem Format führt man die abschließenden Prüfungen und letzte inhaltliche Änderungen durch.

Bei der Vervielfältigung gibt es keinen Weg zurück. Es fallen die einzelnen, nur noch mit viel Aufwand anpassbaren Exemplare aus der Druckmaschine heraus. Änderungen können nur noch durch Überkleben der falschen Stellen, durch Nachlegen von Seiten oder bei der nächsten Auflage eingebaut werden  Je nach Auflage benötigen die vorgelagerten Schritte mehr oder weniger Genauigkeit.

Der größte Fehler, der im Ablauf gemacht werden kann, ist das Überspringen eines Schrittes. Wenn beispielsweise bei der Entwicklung einer Abbildung keine Skizzen angelegt, sondern sofort Reinzeichnungen gemacht werden. Oder, wenn in Ermangelung von Ideen zu einem frühen Zeitpunkt die Formate vorbereitet werden. Niemand entwickelt ein Konzept von Grund auf mit dem finalen Inhalt und in einem Rutsch. Die Formate behindern den freien Fluss der Gedanken.

Fazit: Jeder Schritt in der Entwicklung von neuen Themen hat ein geeignetes Format. Vom Reden, über das Skizzieren, Entwerfen und Ausarbeiten, bis zum Formatieren und der abschließenden Vervielfältigung gibt es jeweils eine Form. Das Gespräch fördert das Kneten der eigenen Gedanken; die Skizze schafft die Gliederung unbelastet von verwickelten Formulierungen; die Ausarbeitung des Themas wird durch eine entsprechende Textverarbeitung erleichtert; die meisten Programme unterstützen alle Möglichkeiten der Formatierung.
Wird ein Format zu früh im Ablauf genutzt, dann bremst das die Entwicklung. Die inhaltliche Ausarbeitung ist die Pflicht, das Format ist die Kür. Darum: Die Form folgt dem Status im Lebenszyklus eines Textes – und nicht der Text dem Format.

Form follows the life cycle

The way from the idea to the finished text, with all its illustrations and formatting, follows in many cases a similar procedure – mental walkthrough, thematize, draft, formulate, and format. In each step special formats are necessary. If the thought is not yet condensed, then a clean copy still makes no sense. If you prepare formatting, then a sketch is no longer sufficient. Thus, the necessary form always follows the state in the life cycle of a text.

The following steps offer some examples.

  • Talking
    Talking is the suitable format, in order to share an idea with others. At this moment the words are found for the first time, which express the thoughts. The argumentation evolves while you are talking based on the questions of the listeners. This sharpens the idea.
    As long as the conception has not stabilized, the sophisticated explanation is not helpful, since the outline is not yet present.
  • Sketching
    The words found can now be collected and correlated. This way a sketch of the original idea slowly evolves. Now is a good moment for taking care of the vocabulary that concentrates the contents in the desired direction.
    A Mind map is an effective tool for sorting the elements and to receive a first picture of the structure.
  • Designing
    Based on the sketch the raw version of the text can now be created. In this step the shape of script is compiled. The headings, a first rhythm of the paragraphs and graphical ideas appear.
    At the latest now the application of a text processing provides a lot of advantages. If there are already general formats for the headings, paragraphs and images, it facilitates the subsequent work, even if these are not the final formats.
  • Elaborating
    At any time the elaboration of the final texts and pictures begins. The contentual, common themes that will be used become conclusively fixed e.g. which metaphor fields or which constant illustration style (e.g. photo, diagrams, and cartoons) you want to use. From now on contents are taken with a pinch of salt and brought into the final condition.
    You are still not in the intended format. But the ultimate contents should now be formulated and arranged to over 95%.
  • Formatting
    In order to eventually format it is necessary to decide the target format – A4-PDF, E-Book, printing book (A5, standard book, text book A4). This leads to the requirements of the concluding format. The footers, cross references, frames, and additionally the imprint, blurbs etc. require now the conclusive text.
    You see for the first time, how the end state will look like. The concluding checks and the last contentual changes are accomplished in this format.

During the production there is no way back. The print copies fall out of the printing process and can only be changed with much effort. Changes can only be integrated by pasting corrections over the wrong parts, by putting some pages manually into the text or by correcting the next edition. Depending upon the size of the edition the preparation needs more or less accuracy.

The largest mistake in the procedure to be made is skipping a step. If for example an illustration is immediately finalized without scribbles. Or, if in the absence of ideas, the formats are prepared at an early stage. Nobody develops a concept from scratch in one go to the final contents. The formats prevent the free flow of ideas.

Bottom line: Each step in the development of new topics has its best format. From talking, to sketching, to outlining, to elaborating, to formatting there is always a format. The discussion facilitates a kneading of the own thoughts; the sketch creates the draft structure free of complicated formulations; the elaboration of the topic is facilitated by an appropriate text processor; most of the programs support all possibilities of formatting.
If a format is used too early in the procedure, it slows down the development. Contentual elaboration is the obligation; the format is the free style. Therefore: The form follows the status of the life cycle of a text – and not the text the format.

Was bleibt für die meisten von uns?

Ein Mitarbeiter einer US-amerikanischen Fluglinie hat kürzlich das Boarding von Passagieren aufgrund von unangemessener Bekleidung (Leggings) untersagt. Die Pariser Oper verwies eine Muslimin aufgrund ihrer Nikab des Saales. Auf Mallorca darf niemand in Badekleidung durch die Stadt spazieren. Der quasi-öffentliche Raum wird immer stärker beschränkt und geregelt. Ab wann werden das Einkaufen im Supermarkt, das Fahren im Bus, der Kinobesuch und andere profane Dinge des Alltags einer Ordnung unterliegen, die die persönlichen Rechte und die Privatsphäre weitreichend beschneiden? Was bleibt für die meisten von uns?

Verstärkt wird das Ganze dadurch, dass immer weniger Bereiche Allgemeingut sind, dass man nach Belieben benutzen kann. Das gewünschte Verhalten innerhalb dieser Bereiche, wie Gebäuden, Straßen, Parks und Wälder, werden von privaten oder staatlichen Stellen geregelt. Durch die fortschreitende Bereitstellung von allgemein zugänglichen Orten durch wirtschaftliche Unternehmen und dem Rückzug der öffentlichen Bereiche werden die Freiräume eingeengt, in denen sich die Allgemeinheit verwirklichen kann – manchmal kostenlos und ein anderes Mal mit einer Zugangsgebühr.

Alle diese Orte unterliegen verschiedenen Regelungen. Der Rasen darf nicht betreten werden. In öffentlichen Straßen finden sich immer weniger Parkplätze. Das führt soweit, dass man in der einen Airline mit Leggings fliegen darf und in der anderen nicht; in der einen Oper verschleiert eine Aufführung genießen darf und in der anderen nicht; ein Gebäude mit Hund und das andere nur ohne Hund betreten werden darf; man in der einen Straße videoüberwacht wird, ohne zu wissen, was mit den Aufnahmen geschieht und in der anderen nicht; in einem Park die Nacht verbringen kann, in dem anderen nicht;  in dem einen Wald mountainbiken darf und in dem anderen nicht.

In den USA entleeren einige Konzerne gegen eine geringe Gebühr die Wasserreservoirs von Gemeinden. Hinterher verkaufen sie das in Flaschen gefüllte Wasser für viel Geld an Kunden – auch an die Einwohner der Gemeinden, die zwischenzeitlich Wasserprobleme bekommen haben. Das verbleibende Allgemeingut, wie Luft, Straßen und Bildung, werden früher oder später ebenfalls treuhänderisch verwaltet und gebührenpflichtig – bei jedem Atemzug.

Die Regelung des Alltags schreitet immer weiter voran. Die Folgen sind bereits sichtbar, obwohl abschreckende Zukünfte bereits ausgiebig in der Literatur und im Film beschrieben wurden.

  • Der große Bruder sieht Dich in 1984 von George Orwell – heute auch bei der Internetnutzung (mehr hier).
  • Das Verbot Bücher zu lesen in Fahrenheit 451 von Ray Bradbury – niemand weiß, welche Filter uns heute bereits den Zugang zu Information wegzensieren.
  • Die Folgen der Virtualisierung in Matrix von den Wachowski-Brüdern – es rentiert sich ein Blick in die nahe Zukunft mit Ray Kurzweil (Transcendent Man).
  • Der assistierte Selbstmord in Soylent Green von Harry Harrison – im Moment fehlen nur die multimedialen Attraktionen.
  • Die prophylaktische Verfolgung von zukünftigen Tätern in Minority Report von Philip K. Dick – im Moment erhalten potenzielle Selbstmordattentäter bereits vor der ersten Tat elektronische Fußfesseln, die verhindern sollen, dass sie sich in die Luft sprengen.

Im Extremfall kann man in Zukunft seinen persönlichen Stil nur noch im Rahmen bestimmter Regeln praktizieren. Die dafür notwendigen Überzeugungen werden die Vielfalt und die Buntheit der Welt beschränken. Ob wir das wirklich wollen?

Fazit: Da immer öfter Beispiele auftreten, die Einschränkungen für die Masse der Bevölkerung bedeuten, ist es an der Zeit, diese Trends zu beobachten. Die Allgemeinheit wird immer mehr beschränkt. Es entwickeln sich überall geregelte Zonen. Gleichzeitig wird auf andere Kulturen gezeigt und deren lokalen Regeln als unfrei gebrandmarkt. Die Frage, die sich dabei aufdrängt, ist, was bleibt, wenn uns in den quasi-öffentlichen Bereichen immer mehr Bestimmungen auferlegt werden. Welcher Dresscode gilt beim abendlichen Spaziergang oder beim Einkauf? Ab wann verdienen Einzelne an Gemeingütern, wie frischer Luft, guten Straßen oder Bildung? Und was kostet die Nutzung? Was bleibt für die meisten von uns?
Folgsamkeit?

What remains for most of us?

A gate agent of an US airline recently denied boarding to passengers for improper clothing (leggings). The Paris Opera expelled a Muslim woman from the hall due to her niqab. In Mallorca it is forbidden to walk in bath clothes through the city. The so to speak public areas are more and more limited and regulated. When do we start regulating buying in the supermarket, going by bus, visiting the cinema and all the other profane things of everyday life, with an order that extensively limits the individual rights and privacy? What remains for most of us?

The whole thing is intensified by the fact that less and less areas are common property that you can use at will. The desired behavior in these areas, like buildings, roads, parks, forests, and places, is regulated by private or governmental bodies. With the increasing provision of generally accessible places by businesses and the retreat of public areas, the free spaces are narrowed, where the general public can fulfill itself – sometimes free of charge and sometimes with an entrance fee.

All these places are subject to different regulations. The green may not be entered. On public streets are less and less parking lots. This leads to the fact that on one airline you may not fly with leggings and in the other one you may; you may enjoy a performance veiled in one opera hall and in the other not; you may enter one building with a dog and the other one only without; you may be under video surveillance in one road, without knowing, what they do with the images and in the other one you may not; you may spend the night in one park and in the other one not;  you are not allowed to mountain-biking in one forest and in the other one you may.

In the US some companies drain the water reservoirs of communities for a small fee. Afterwards, they sell the water filled in bottles for a lot of money to customers – also to the residents of the communities, who got in the meantime water problems. The remaining common properties, like air, streets and education, will become administered on a trust basis and likewise chargeable – for each breath.

The regulation of the everyday life is progressing continuously. The consequences are already visible, although deterring futures were already extensively depicted in literature and in movies.

  • The big brother is watching you in 1984 by George Orwell – nowadays also during Internet usage (more here).
  • The prohibition to read books in Fahrenheit 451 by Ray Bradbury – nobody knows, which filters are already restricting the access to certain information.
  • The consequences of the virtualization in Matrix by the Wachowski brothers – it is worthwhile to look into the near future with Ray Kurzweil (Transcendent one).
  • The assisted suicide in Soylent Green by Harry Harrison – so far only the multi-media attractions are missing.
  • The preventive pursuit of future perpetrators in Minority report of Philip K. Dick – for the time being potential suicide bombers get already electronic tags before the first criminal act, in order to prevent that they blow themselves up.

In extreme cases you can only live your personal style in the context of certain rules. The related convictions will limit the variety and colorfulness of the world. Do we really want this?

Bottom line: Since more and more examples arise frequently that mean restrictions for the majority of the population, the time has come to observe these trends. The community gets more and more limited. Everywhere evolve regulated zones. At the same time other cultures are pointed at and their local rules are stigmatized as unfree. The question that arises is what remains, if we get in the so to speak public areas more and more rules imposed. Which dress-code is valid for the evening walk or shopping? When do individuals make money with common goods like fresh air, good streets or education? And what is the cost of using it? What remains for most of us?
Obedience?