Die Bühne für den Kundenkontakt vorbereiten

Über Jahrtausende traf man Kunden dort, wo sie lebten. Auf dem Markt fanden Kundenkontakte statt. In der Mitte des 19. Jahrhunderts wurde der erste Versandkatalog gedruckt. Seit dieser Zeit entwickeln sich neue Touchpoints für die Kunden. Mit dem Internet sind wir heute in der Lage mit jedem Menschen weltweit in Kontakt zu treten, solange eine Internetverbindung möglich ist. In der Folge wird ein Geschäftsmodell nach dem anderen erfunden. Um jedes Kundengespräch in ein Geschäft umwandeln zu können, braucht es gute Vorbereitung. Grundlage ist dafür ein Rahmen für die Entwicklung der Customer Journey: die Bühne für den Kundenkontakt.

Der folgende Kreislauf schafft den Rahmen, um die benötigten Wege der Kunden und des Geschäfts zu synchronisieren. In der Abbildung beginnt der Ablauf im unteren Teil.

  • Die Latenz
    In der Latenz liegen die Angebote versteckt, die Unternehmen vorab entwickeln, um die erforderliche Käuferschaft dafür zu gewinnen. Die Anbieter müssen frühzeitig Anstrengungen unternehmen, damit sie diese Offerten zeigen können. Das absichtslose Umherschweifen der Sinne nimmt diese Dinge wahr, aber es wird ihnen oft keine Bedeutung zugemessen. Die Häufigkeit von aufmerksamkeitsheischenden Reizen führt zu einer Art von unterbewusster Gewöhnung an ein Angebot. Mit dem Beginn der nächsten Phase, dem Einstieg, löst sich diese Vorspannung.
  • Der Einstieg
    Das Sortiment entwickelt eine Außenwirkung, die irgendwann die Aufmerksamkeit der Kunden weckt. Von nun an werden die Angebote bemerkt, allerdings ohne dass bereits ein Bedarf damit verbunden ist. Jetzt sollten Einsatzmöglichkeiten, Vor- und Nachteile, oder das damit verbundene Prestige das Verlangen stimulieren. Der Wunsch wächst unterschwellig solange, bis einem das Bedürfnis bewusst wird und Vergleiche zwischen ähnlichen Angeboten gemacht werden. Sobald die Entscheidung gefallen ist, wird der Kauf in die Tat umgesetzt. Damit beginnt die nächste Phase.
  • Die Durchführung
    Abhängig von der beschafften Leistung kann es sich um den Besitz von etwas drehen oder um die Nutzung eines Services. Dabei ist der erste Schritt das Einrichten – sei es das Aufstellen oder die Absprache, wie die Dienstleistung erfolgen wird. Danach beginnt die Nutzung – der Genuss des Services, der Einsatz von etwas Neuem oder einfach der Spaß etwas als sein Eigenes zu betrachten. Über die Laufzeit hinweg können die Leistungen angepasst werden – andere Dienstleistungen werden in Anspruch genommen; Zubehör wird hinzugefügt; es wird etwas an einen anderen Platz gestellt. Das erfolgt solange, bis sich die Nutzungsdauer dem Ende zuneigt.
  • Der Ausstieg
    Services werden zumeist für eine bestimmte Zeit vereinbart. Besteht am Ende der Laufzeit weiterhin die wahrgenommene Wertschätzung, dann ist es sehr wahrscheinlich, dass vor dem Abschluss der Vertragsdauer verlängert wird. Wurde die Gelegenheit verpasst, alternative Leistungen zu platzieren, so neigt sich die Geschäftsbeziehung dem Finale zu. Beschleunigt wird der Ausstieg, wenn gegen Ende nicht mehr alles in gleicher Weise funktioniert wie am Anfang. Sachen sind häufig so konstruiert, dass sie eine bestimmte Lebensdauer haben. Bei sachgemäßer Nutzung werden Mängel erst später aufkommen. Jetzt hat man eine gute Gelegenheit das neueste Angebot zu verkaufen. Zufriedene Kunden werden weiter auf die gleiche Marke bauen. Bringt ein Prestigeobjekt nicht mehr die gewünschte Anerkennung, landet es auf dem Müll oder im besten Fall beim Trödler. Mit dem Ausstieg enden der Kreislauf und die ursprünglichen Wünsche und die gemachten Erfahrungen verschwinden wieder im Unterbewusstsein – der Latenz.

Der Kreis schließt sich hier. Die Angebote bleiben in der Latenz, bis sie wieder neu belebt werden. So wiederholen sich Trends, Strömungen und Moden mit unvorhersehbaren Abständen. Mit dem Pfeil, der links die Latenz verlässt, beginnt der Kreislauf von Neuem.

Fazit: Dieser Zyklus ist der Rahmen, der jegliche Lebenszyklen der Kunden, Anwender und Anbieter abdeckt. Was immer im Einstieg, der Durchführung, dem Ausstieg und der Latenz erfolgt wird dann in der jeweiligen Journey beschrieben. Mit dem Servicerahmen wird die Bühne für alle Kundenkontakte bereitgestellt.

Preparing the stage for the customer contact

More than thousands of years, customers were met where they lived. Customer contacts took place on the market. The first mail-order catalogue was printed in the middle of the 19th century. Since then, new touchpoints for customers evolved. With the Internet we are today able to get in touch globally with everyone, as long as an Internet connection is available. As a result, one business model after the other is invented. In order to be able to convert every customer meeting into a business, good preparation is needed. The basis for this is a framework for the development of the Customer Journey: the stage for the customer contact.

The following cycle creates the framework to synchronize the required paths of customers and affair. In the illustration, the sequence begins in the lower part.

  • The Latency
    Hidden in the latency are proposals that companies develop in advance in order to win the required number of buyership. Providers have to make efforts early on to show these quotations. The unintentional wandering of the senses perceives these things, but they are often not connected with meaning. The frequency of attention-seeking stimuli results in a kind of subconscious habituation of a deliverable. With the beginning of the next phase, the entry, this preload is released.
  • The Entry
    The assortment develops an external effect that, at some point, attracts the attention of the customers. From now on, the deliverables will be noticed, but without any demand yet. At this moment possible uses, pros and cons, or the associated prestige should stimulate the longing. The desire grows subconsciously until one becomes aware of the need and comparisons are made with similar proposals. As soon as the decision has been made, the purchase is put into action and the next phase begins.
  • The Execution
    Depending on the procured deliverable, it may involve the possession of an object or the use of a service. The first step is the setup – be it the installation or the consent on how the service will be provided. Then the usage starts – the pleasure of the service, the use of the new thing or simply the fun of looking at an object as one’s own satisfaction. The deliverables can be adapted within the term of the contract – other services are used; accessories are added; the thing is placed somewhere else. This occurs until the end of the contract term.
  • The Exit
    Services are usually agreed for a certain period of time. If the perceived value continues to exist at the end of the useful life, it is highly probable that it will be extended before the end of the service time. If the opportunity to place alternative services has been missed, the business relation tends to come to an end. The exit is accelerated, if towards the end something does not function in the same way as it did initially. Things are often constructed in a way that it has a certain lifespan. If used properly, defects will only arise later. Now you have a good opportunity to sell your latest proposition. Satisfied customers will continue to build on the same brand. If a prestige object no longer provides the desired recognition, it ends up on the garbage or at best with the junk dealer. With the Exit the cycle ends and the original wishes and experiences disappear again in the subconscious – the latency.

The circle closes here. The proposals stay in the latency, until they’re revived. Thus, trends, tendencies and fashions are repeated with unpredictable intervals. With the arrow, leaving the latency left of the latency, the circular flow restarts.

Bottom line: This cycle is the framework that covers all life cycles of customers, users and suppliers. Whatever happens in the entry, the execution, the exit and the latency, is described in the respective Journey. The service framework provides the stage for all customer contacts.

Farbe – das dritte Tor in den Kopf des Publikums

Hinweis! Dieser Text entfaltet seine volle Wirkung nur in Farbe.

Farben sind eine mittelbare, persönliche Erlebniswelt. Abhängig von der Lichtquelle und ihrer Wellenlänge strahlen die Oberflächen in unerwarteten Farbtönen zurück. Blaues Licht lässt blau, rotes Licht rot, und gelbes Licht lässt gelb verschwinden. Die unbewusste Verarbeitung der Farben führt manchmal zu überraschenden Effekten.

Erleben Sie den Unterschied.

  • Lesen Sie laut den Abschnitt 1 in der Abbildung!
    Der Text lässt sich üblicherweise flüssig lesen.
  • Machen Sie einen zweiten Versuch mit Abschnitt 2!
    Obwohl die Texte die gleiche Länge haben, ist etwas anders. Wenn Sie den Unterschied nicht bemerken, lesen Sie die beiden Sätze erneut und achten Sie auf die benötigte Zeit.
  • Abschließend lesen Sie die Worte in Abschnitt 3 laut vor!

Da wir die wahrgenommenen Farben unbewusst in einem anderen Bereich verarbeiten als die bewussten Gedanken, haben Sie vielleicht einige Irritationen bemerkt – z. B. ein stockender Lesefluss.

Der Einfluss der Farbe findet unentwegt statt – bei jeder Lektüre, bei jedem Bild, bei jedem Film, also bei jedem Artefakt. Aus diesem Grund macht es Sinn sich diese Effekte bewusst zu machen. Die folgenden Farben sind Grundfarben, die sich nicht aus dem Mischen von Farben ergeben, wie beispielsweise Grün sich aus der Mischung von Blau und Gelb ergibt 😉
(Achtung!  Das Folgende gilt für Viele, aber nicht für Alle.)

  • Rot
    Rot ist eine energiereiche Farbe – im positiven und negativen Sinn. Sie erzeugt Aufmerksamkeit und stimuliert. Für viele wirkt sie anziehend, weckt Begierde und Leidenschaft und wird normalerweise der Liebe zugeschrieben. Gleichzeitig steht sie für Aggressivität, Gefahr und das Verbotene.
    Rot bietet sich überall dort an, wo Aufmerksamkeit geweckt werden soll – als Hinweis oder Warnung.
  • Gelb
    Gelb ist eine beunruhigende Farbe – mit positiver und negativer Symbolwirkung. Sie verstärkt einerseits eine optimistische Stimmung, fördert die Kreativität und bereitet Vergnügen. Andererseits repräsentiert sie Eifersucht und Neid, Gift und Galle. Traditionell wurden Geächtete mit gelben Zeichen versehen, wie z.B. dem Judenstern.
    Gelb bietet sich in einem angenehmen, lebensbejahenden Umfeld an. In einem nicht so positiven Zusammenhang wirkt es aufdringlich.
  • Blau
    Blau ist die beliebteste Farbe in Deutschland, obwohl sie nicht sehr emotional wirkt. Sie schafft durch ihre Sachlichkeit Vertrauen, Zuverlässigkeit und Stärke – Geschäftsbilder sind überwiegend bläulich. Gleichzeitig schafft blau Distanz durch ihre coole Gefühllosigkeit.
    Blau bietet sich dann an, wenn Kompetenz, Verlässlichkeit und Gelassenheit vermittelt werden sollen.

Fazit: Die Farbe betritt den Kopf des Publikums quasi durch die Hintertür. Die Einzelnen bemerken nicht, dass sie über den Farbsinn zusätzliche Botschaften empfangen. Die beschriebenen Effekte werden nicht bei allen gleich stark auftreten oder manchmal sogar ganz anders – vor allem in anderen Regionen der Welt. Mit den obigen Beispielen konnten Sie die normalerweise unbewussten Wirkungen erleben. Die drei Grundfarben treten selten in ihrer Reinform auf und unsere Farbempfindung kann variieren. Daher ist es nicht möglich, eine zuverlässige Programmierrichtlinie für die Gestaltung von Inhalten zu definieren. Allerdings sollte man bestimmte Fettnäpfe vermeiden (z. B. Rot für einen Call to Act), um seine Botschaft nicht zu unterminieren. Schließlich sind Farben das dritte Tor in den Kopf des Publikums.

Color – the third gateway into the mind of the audience

Hint! This text only unfolds its full effect in color.

Colors are an indirect, personal world of experience. Depending on the light source and its wavelength, the surfaces reflects in unexpected colors. Blue light lets blue, red light red and yellow light lets yellow disappear. The unconscious processing of colors sometimes leads to surprising effects.

Experience the difference.

  • Read section 1 of the illustration aloud!
    The text can usually be read fluently.
  • Make a second attempt with section 2!
    Although the lyrics have the same length, something is different. If you have not noticed the difference, read the two sentences again and pay attention to the required time.
  • Finally read the words in section 3 aloud!

Since we process the perceived colors unconsciously in another area than the conscious thoughts, you may have noticed some irritations – e.g. a faltering reading flow.

The influence of color takes place constantly – in every reading, in every picture, in every film, so in every artifact. For this reason it makes sense to be aware of these effects. The following colors are basic colors, which do not result from mixing colors, as for example green results from mixing blue and yellow 😉
(Attention! The following counts for many, but not for all.)

  • Red
    Red is a high-energy color – in a positive and a negative sense. It attracts attention and stimulates. For many it is attractive, arouses desire and passion and is usually attributed to love. At the same time it stands for aggression, danger and the forbidden.
    Red is suitable, wherever interest should be awoken – as a hint or warning.
  • Yellow
    Yellow is a disturbing color – with positive and negative symbolic effects. On the one hand it strengthens an optimistic mood, promotes creativity and prepares pleasure. On the other hand it represents jealousy and envy, poison and gall. Traditionally, pariahs were marked with yellow signs, such as the Jewish star.
    Yellow is useful in a pleasant, life-affirming environment. In a not-so-positive context, it seems obtrusive.
  • Blue
    Blue is the most popular color in Germany, although it does not affect quite emotionally. Its objectivity creates trust, reliability and strength – business images are predominantly bluish. At the same time, blue creates distance through its cool insensibility.
    Blue is appropriate, when competence, reliability and calmness are to be conveyed.

Bottom line: The color enters the audience’s mind through the back door. The individuals do not notice that they are receiving additional messages via the sense of color. The effects described will not happen in everyone to the same extent or sometimes even quite differently – especially in other regions of the world. With the above examples, you could experience the normally unconscious effects. The three primary colors seldom appear in their pure form and our color perception may vary. Therefore, it is not possible to define a reliable programming guideline for the design of content. However, you should avoid certain gaffes (e.g. red for a Call to Act) in order not to undermine your message. Eventually, colors are the third gateway into the mind of the audience.

Nagile Anhaltspunkte

Die Fitness der Mitwirkenden eines Unternehmens ist die Voraussetzung, um sich leichter an die Anforderungen der Märkte anzupassen und die neuen technischen Möglichkeiten nutzen zu können. In jedem Alter gibt es sone, die gelenkig sind, und solche, die es nicht sind. Das führt dazu, dass sich nicht alle auf die gleiche Weise verbiegen können. Gleichzeitig sollen alle Unternehmer im Unternehmen sein, was Vorbereitung braucht. Dies hängt auf der einen Seite von der Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter und auf der anderen Seite von den Führungsstilen ab. Solange alle über intrinsische Motivation und die Einsicht in die Notwendigkeit verfügen, könnte man sich die erforderliche Fitness erarbeiten. Das geht jedoch nur, wenn die Führungsmannschaft bereit ist loszulassen. Unternehmerschaft braucht ausreichenden Freiraum, damit es sich entwickeln kann. Mit den richtigen Rahmenbedingungen kann man anfangen zu agilisieren. Die Hürden auf dem Weg lassen sich leichter in den beobachtbaren Bereichen eines Unternehmens erkennen, als die verborgen in den Einzelnen steckenden Einstellungen und Fähigkeiten. Aus diesem Grund schauen wir uns nagil (n-icht agil) näher an.

Nagile Unternehmen behindern sich durch eine Kultur, die agile Ansätze nicht zulässt. Die folgenden Hürden lassen sich ausmachen – und beheben, wenn man es ernst meint.

  • Engmaschige Informationsfilter
    Der alte Spruch „Wissen ist Macht“ ist in Zeiten der allseits verfügbaren Zahlen, Daten, Fakten (ZDF) in Form von Statistiken, Berichten und Whitepapern nicht mehr zeitgemäß. Wenn die Führung Transparenz durch das Filtern von ZDF verhindert, wird Agilität durch Machtspielchen verunmöglicht. In einem agilen Umfeld wissen die Mitarbeiter in Summe mehr als ihre Chefs. Wissensverarbeitung ist zeitintensiv, aufwendig und wird leistungsfähiger, wenn es auf mehrere Schultern verteilt ist. Das gilt natürlich nicht für wettbewerbskritische Inhalte – was Steve Jobs am eigenen Leib erlebt hat, als Bill Gates seine Idee der grafischen Benutzeroberfläche aufnahm und schneller in die Öffentlichkeit brachte.
    Voraussetzung für Agilität ist der offene, wechselseitige Diskurs.
  • Überproportionale Hierarchieebenen
    Die Anzahl von Ebenen belastet schon immer das flexible Zusammenspiel – unabhängig von der Größe des Unternehmens. Dabei hat die Dunbar-Zahl gezeigt, dass Gruppen, die den Bereich von 150 bis 250 Mitgliedern übersteigen, zu Bürokratie tendieren und nur noch indirekt steuerbar sind. Gleichzeitig hat sich die Daumenregel entwickelt, dass die ideale Führungsspanne bei vier bis zehn liegt. Für zukünftige, agile Organisationen sollte diese Diskussion erst gar nicht geführt werden, da viele vernetzte, kleine Einheiten (bis zu neun Mitgliedern) selbst-organisiert Mehrwert für den Kunden erbringen.
    Voraussetzung für Agilität ist die Umwandlung der Pyramide in eine podulare Struktur – das Geschäft im Geschäft.
  • Ferngesteuerte Entscheidungen
    In der Linienorganisation finden Entscheidungen an der Spitze und die Umsetzung am Sockel der Pyramide statt. Wenn Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung (AKV) nicht in einer Hand liegen, dann agieren die Mitarbeiter ohne ausreichende Befugnis und Pflichtgefühl, das Führungsteam kann seine Vollmachten nicht zur Wirkung bringen und die Leiter der Teams erleiden das Schicksal haftbar zu sein, ohne handeln zu können oder irgendwelche Befugnisse zu haben. Die Auswirkungen auf das Selbstwertgefühl kann man sich vorstellen – von der Hybris der Leitenden, über den Fatalismus der Teamleiter bis hin zu den ausgebremsten Machern.
    Voraussetzung für Agilität ist die Bündelung von AKV in einer Hand am Ort des Geschehens.
  • Verzögerte Handlung
    Zusätzlich führt verteilte AKV durch die ferngesteuerten Entscheidungen zu einem zu langen Verzug. Sobald eine Handlung erforderlich ist, müssen die Mitarbeiter sich über mehrere Stufen die Erlaubnis holen, um handeln zu dürfen. Und das, obwohl sie am besten wissen, was benötigt wird, was sie jedoch nicht entscheiden dürfen. Besonders störend ist der demotivierende Effekt von aufgeschobenen Entscheidungen. Nicht genug damit, dass ihnen ihre Machtlosigkeit bewusst gemacht wird, laden die Kunden auch noch ihren Unmut bei ihnen ab.
    Voraussetzung für Agilität ist die umfassende Ermächtigung der Mitarbeiter zum Unternehmer im Unternehmen – inkl. Budget- und Ergebnisverantwortung sowie Entscheidungsfreiheit.
  • Extrinsischer Disstress
    Trotz vieler Schulungen schaffen es die Führungskräfte oft nicht aus ihrem Mikromanagement Verschärft wird die Situation durch fehlende soziale Kompetenz, die an persönlichen Angriffen und mangelnder Wertschätzung sichtbar wird. Dies erzeugt bei den Mitarbeitern negativen Stress, den sogenannten Disstress. Aus eigener Kraft kann diese schädliche Ladung nur schwer verarbeitet werden. Dies führt zu den heutigen Anzeichen von Krankheiten, z.B. Bluthochdruck, Herzrasen und Burn-out. In Japan gibt es für besonders drastische Konsequenzen einen eigenen Begriff: Karoshi (jap.: 過労死, Tod durch Überarbeiten).
    Voraussetzung für Agilität sind mitfühlende, fördernde und unterstützende Mentoren (AKA: Chefs).
  • Vereinzelte Leistungsträger
    Finden sich im Unternehmen einzelne Top-Performer, die als Beispiel vorgeführt werden, um den Rest anzuspornen, zeigt das, dass nicht das Team im Mittelpunkt steht, sondern Wettbewerb unter den Mitarbeitern. Dies führt zu einer Wettkampfsituation und am Ende zu wirtschaftlichen Reibungsverlusten. Die Komplexität der heutigen Aufgaben erfordern jedoch so viele Fähigkeiten, dass es sehr unwahrscheinlich ist, dass man diese in einer Person findet. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Das (agile) Team ist die Einheit, die die Komplexität beherrscht und viable Lösungen erzeugt.
    Voraussetzung für Agilität ist die konsequente Teamorientierung und -förderung.

Fazit: Der Blick auf nagile Aspekte des eigenen Unternehmens mithilfe der obigen Aspekte ist ein schneller Weg, um seine Readiness für Agilität zu ermitteln. Nagile Unternehmen schaffen es nicht die aktiven Informationsfilter, die vielen Hierarchieebenen, ferngesteuerten Entscheidungen, verzögerten Handlungen,den  von Führungskräften erzeugten extrinsischem Distress und die einsamen Helden der Arbeit abzuschaffen. Der Weg hin zu mehr Agilität wird erst möglich, wenn man diese nagilen Faktoren auflöst. Die Mitarbeiter gewinnen in diesem Prozess. Die Führungskräfte werden in ihrem Selbstwertgefühl erschüttert und brauchen ein neues Raison d’être. Alles beginnt mit der Suche nach nagilen Anhaltspunkten.

Nagile clues

The fitness of a company’s contributors is a prerequisite to adapt more easily to the market requirements and to take advantage of the new technical possibilities. At any age there are these, who are agile, and those, who are not. The result is that not everyone can bend in the same way. At the same time, everybody should be entrepreneur in the enterprise, what needs preparation. This depends on the one hand on the readiness and ability of the employees and on the other hand on the leadership styles. As long as everyone has intrinsic motivation and insight into the necessity, the needed fitness could be acquired. However, this is only possible, if the management team is prepared to let go. Entrepreneurship needs sufficient freedom to develop. With the right conditions you can start to agilize. The obstacles along the way are easier to recognize in the observable business areas than the attitudes and capabilities hidden in individuals. For this reason we take a closer look at nagil (n-ot agile).

Nagile companies impede themselves with a culture that does not allow agile approaches. The following hurdles can be identified – and removed, if one takes it seriously.

  • Tight information filters
    The facts and figures that are available everywhere as statistics, reports and white papers are no longer in keeping with the times of the old saying „Knowledge is power“. If management prevents transparency by filtering facts and figures, agility is made impossible through power games. In an agile environment, employees as a whole know more than their bosses. Knowledge processing is time-consuming, costly and becomes more powerful, when it is spread across several shoulders. That doesn’t apply to competition-critical content, of course – what Steve Jobs experienced firsthand, when Bill Gates took up his idea of a graphical user interface and brought it earlier to the public.
    The prerequisite for agility is the open, mutual discourse.
  • Disproportionate hierarchy levels
    The number of levels has always burdened the flexible interaction – regardless of the size of the company. The Dunbar number has shown that groups with more than 150 – 250 members tend to be bureaucratic and are only indirectly controllable. At the same time, the rule of thumb arose that the ideal Span of control is four to ten. For future, agile organizations this discussion should no longer be conducted, since many interconnected, small units (with up to nine members) generate added value for the customer in a self-organized way.
    The prerequisite for agility is the transformation of the pyramid into a podular structure – the business in the business.
  • Remote-controlled decisions
    In the line organization, decisions take place at the top and the implementation at the base of the pyramid. If task, authority and responsibility (TAR) are not in one hand, then the employees act without sufficient right and duteousness, the management team cannot bring its powers to bear and the team leaders suffer the fate of being liable without the ability to act or having any authority. The effects on self-esteem are clear – from the hubris of the leaders to the fatalism of the team leaders to the thwarted doers.
    A prerequisite for agility is the bundling of TAR under one roof at the place of action.
  • Delayed action
    Additionally, distributed TAR leads to a too long delay due to the remote-controlled decisions. As soon as an action is required, the employees have to obtain permission across several levels in order to be allowed to act. And this even though they know best what is needed, yet they are not allowed to decide. Especially disturbing is the demotivating effect of postponed decisions. Not enough to make them aware their powerlessness, the customers also unload their displeasure on them.
    The prerequisite for agility is the comprehensive empowerment of employees for entrepreneurship – including budget and result responsibility as well as decision freedom.
  • Extrinsic distress
    Despite many training courses, managers are often unable to get out of their micro-management. The situation is aggravated by a lack of social competency, which appears in personal criticism and a lack of appreciation. This creates negative stress for the employees, the so-called distress. It is difficult to fight this harmful burden on its own. This leads to today’s disease symptoms, such as high blood pressure, tachycardia and burn-out. In Japan there is even a special term for drastic consequences: Karoshi (Japanese: 過労死, Overwork death).
    The prerequisite for agility are empathic, supportive and assisting mentors (AKA: Bosses).
  • Individual high performers
    Finding individual top performers in the company, who are presented as examples to spur on the rest, shows that the focus is not on the team, but on competition between the employees. This leads to a battle situation and ultimately to a loss of friction. However, the complexity of today’s tasks requires so many skills that it is very unlikely to be found in one person. The whole is more than the sum of its parts. The (agile) team is the unit that masters complexity and creates viable solutions.
    The prerequisite for agility is consistent team orientation and promotion.

Bottom line: Looking at nagile aspects of your business with the help of the previous aspects is a quick way to determine your readiness for agility. Nagile companies cannot remove the active information filters, the many hierarchical levels, the remote decision making, the delayed action, the executive-induced extrinsic distress and the lonely heroes of work. The path to more agility is only possible, when these nagile factors are resolved. The employees win in this process. The leaders are shaken in their self-esteem and need a new Raison d’être. Everything begins with the search for nagile clues.

Es gibt keine Bedeutung an sich

Bedeutung entsteht schon immer durch die bewusste Verarbeitung von Wörtern, die jemand verbreitet. Die Reichweite war früher beschränkt auf Personen, die sich in unmittelbarer Nähe befanden. Dadurch umgaben Inhalte auch immer ein nachvollziehbarer kultureller, sprachlicher und sozialer Kontext, der das Verständnis leichter machte. Mit den Massenmedien wurden über Jahrhunderte Wörter von fachkundigen Publizisten einem ständig wachsendem Publikum bereitgestellt – via Presse, Radio und TV. Dies führte zu einer einheitlichen Sprache und einem Pressekodex, der der Wahrheit, Zuverlässigkeit und Menschenwürde verpflichtet ist. Gleichzeitig entwickelte sich die Kunst, Inhalte verdreht zu interpretieren, um dadurch die Meinungsbildung des Publikums zu beeinflussen.
Durch das Internet ist es jetzt wieder möglich Gedanken direkt von Einem zum Anderen ohne sachverständige Vermittler auszutauschen – allerdings beschränkt auf die genutzten Wörter, die ohne zusätzliche Kontexthinweise sowie ohne Anhaltspunkte auf vorsätzliche Beeinflussung verinnerlicht werden. Als Empfänger von Unmengen an Nachrichten gehen wir davon aus, dass diese Botschaften genau das bedeuten, was wir darunter verstehen.

Grundlage ist der Trugschluss zu denken, dass Sätze und Wörter etwas Eindeutiges bedeuten. Vielleicht sollte man sich die Eigenschaften von Aussagen bewusst machen. In diesem Beitrag geht es nur um geschriebene und gesprochene Sprache – nicht um bildliche Darstellungen. Einfachheitshalber sprechen wir dabei vom Sprecher und vom Zuhörer, was auch den Schreiber und Leser einschließt.

  • Eine Ansammlung von Wörtern
    Sprache liefert eine Reihe von Wörtern, die, mehr oder weniger, den grammatischen Regeln folgen. Der Sprecher wählt die Ausdrücke aus seinem Wortschatz, mit etwas Glück orientiert an seiner Zielgruppe – die passende Landessprache und einen angemessenen Jargon. Das Publikum empfängt die Wörter und versteht den Sinngehalt durch das eigene Sprachvermögen. Die allgemeine Annahme ist, dass es dabei zu einer weitreichenden Überlappung der Bedeutung kommt, was sehr wahrscheinlich nicht so ist.
  • Eine Vielzahl von Absichten
    Jede Aussage umfasst immer mehrere Absichten: 1) Sagen, was ist; 2) Auffordern, etwas (nicht) zu tun; 3) Offenlegen, etwas (nicht) zu tun; 4) Mitteilen, wie es einem geht; 5) Bekannt geben, was gilt. All das findet sich in einem Satz und wird je nach dem Interesse der Zuhörer bemerkt. Die folgende Äußerung ist wahllos aus dem Strom von Nachrichten gezogen: A spricht B zwei Dinge ab: Erfahrung und Charisma. Was beinhaltet das: 1) B fehlt Erfahrung und Charisma. 2) B ist nicht annehmbar. 3) A nimmt B nicht an. 4) A fühlt sich nicht gut mit B. 5) B wird es nicht werden. Durchsuchen Sie selbst einen beliebigen Satz nach den enthaltenen Botschaften.
  • Ungeschickte Wortwahl
    Eine Aussage lässt sich mit unterschiedlichen Wörtern machen. Und manchmal vergreift man sich im Wording. Beispiel ist die Aussage „Das Soziale mit dem Nationalen versöhnen“. Trotz der geänderten Reihenfolge wird einem der doppelte Sinn bewusst. Bei der Menge anderer Wörter, die man hätte nutzen können, drängt sich die Frage auf, inwieweit das absichtlich oder unabsichtlich geschehen ist.
  • Wer weiß schon, was eigentlich gemeint ist
    Die Botschaft hinter den Wörtern wird auch mit bewusster Wortwahl nicht immer klar. Eine Aussage kann so gemeint sein, wie sie gesagt wird. Es kann jedoch auch etwas zum Ausdruck gebracht werden, ohne es zu meinen. Schnell wird etwas ausgedrückt, was anders gemeint ist. Besonders frustrierend ist es, wenn man etwas sagt und niemand versteht, was man im Sinne hat. Aus diesen Gründen ist ein offener, wechselseitiger Diskurs mit Fragen und Antworten immer einer einseitigen Proklamation vorzuziehen.

Fazit: Es ist zu befürchten, dass es keine gemeinsame Grundlage mehr gibt, um allseits akzeptierte Tatsachen auszudrücken. Die eigentliche Bedeutung steckt im Auge des Betrachters und seiner opportunistischen eigenen Auslegung. Obwohl der Sprecher meint, dies steuern zu können, sind es die Zuhörer, die den Gehalt und die Absicht einer Aussage verarbeiten. Heute haben alle, die Zugang zum Internet haben, einfache Möglichkeiten zu veröffentlichen. Dies verschärft die Situation, dass Meinungen in die Welt kommen, die es verdienen alternative Fakten genannt zu werden. Der Hintergrund ist unbekannt und die Inhalte werden unkritisch übernommen. Die Faktenchecker helfen an der Stelle nicht. Es handelt sich bei dem direkten Austausch im Internet um eine neue Form des Gesprächs, in dem Meinungen ausgetauscht werden. Im Interesse der Meinungsfreiheit muss dies erlaubt sein, auch wenn die Inhalte ohne Verzögerung weltweit verfügbar sind und gleichzeitig Unmengen an Menschen direkt erreichen. Wir müssen lernen, zwischen den Äußerungen Einzelner und fachkundigen Veröffentlichungen zu unterscheiden, wie im alltäglichen Gespräch auf der Straße – auch wenn die Unterschiede nur schwer erkennbar sind. Es lohnt sich ein Blick in das Impressum der Publizisten. Dort wird ein Teil des Kontextes sichtbar oder verschleiert und man erkennt, mit wem man es zu tun hat oder eben nicht. Fehlen das Impressum, die Namen der Autoren, die Anschrift und die Telefonnummer, oder ist die Kontaktanschrift eine Freemail, oder liegen die Zuständigkeiten im Ausland, sind die Inhalte bedenklich. In jedem Fall gilt, dass es einfach keine Bedeutung aus sich heraus gibt.

There is no meaning per se

Meaning is always arising through the conscious processing of words that someone disseminates. The scope used to be limited to people in the immediate vicinity. As a result, content was always surrounded by comprehensible cultural, linguistic and social context that made understanding easier. For centuries, the mass media have provided words from expert publicist to an ever-growing audience – via press, radio and TV. This led to a unified language and a press code that is committed to truth, reliability, and human dignity. At the same time, the art of interpreting content in a twisted way evolved, in order to manipulate the audience’s formation of opinion.
Through the Internet it is now again possible to exchange thoughts directly from one to the other without expert brokers – however, limited to the words used, which are internalized without additional context information as well as without hints on purposeful influence. As recipients of vast amounts of news, we assume that these messages mean exactly what we understand.

It is based on the fallacy of thinking that sentences and words mean something unambiguous. Perhaps we should be aware of the features of statements. This article deals only with written and spoken language – not pictorial representations. For the sake of simplicity, we speak of speakers and listeners, which also include writers and readers.

  • A collection of words
    Language delivers a series of words, which, more or less, follow grammatical rules. The speaker chooses the expressions from its vocabulary, with a little luck oriented towards its target group – the appropriate national language and an appropriate jargon. The audience receives the words and understands the meaning through their own language skills. The general assumption is that this leads to a far-reaching overlapping of meanings, which is very unlikely.
  • A variety of intentions
    Each statement always contains several intentions: 1) Say what is; 2) Urge to (or not to) do something; 3) Disclose, to (or not to) do something; 4) Share, how you are feeling; 5) Announce, what applies. All this is in one sentence and is noticed according to the interest of the listeners. The following statement is drawn arbitrarily from the stream of news: A denies that B has two things: Experience and charisma. What does this include: 1) B lacks experience and charisma. 2) B is not acceptable. 3) A does not accept B. 4) A does not feel well with B. 5) B will not get it. Scan any sentence for the included messages.
  • Infelicity of the expression
    A statement can be made with different words. And sometimes you get carried away with an awkward wording. Example is the statement „Reconcile the social with the national“. Despite the changed word order you become aware of the double sense. With the amount of other words one could have used, the question arises, to what extent this happened intentionally or unintentionally.
  • Who knows, what it actually meant
    The message behind the words is not always clear, even with a conscious word choice. A statement can be meant as it is said. However, something can also be expressed without meaning it. Quickly, something is expressed that is meant differently. It is particularly frustrating, when you say something and nobody understands what was in your mind. For these reasons, an open, reciprocal discourse, with questions and answers, is always preferable to a one-sided proclamation.

Bottom line: There is reason to fear that there is no longer a common basis for expressing universally accepted facts. The real meaning lies in the eye of the beholder and its own opportunistic interpretation. Although the speaker thinks that it can control this, it is the listener, who processes the content and intention of an utterance. Today, all those, who have access to the Internet, can easily publish. This exacerbates the situation that opinions come into the world that deserves to be called alternative facts. The background is unknown and the contents are adopted uncritically. The fact checkers don’t help here. Direct exchange on the Internet is a new form of conversation, in which opinions are exchanged. In the interest of the freedom of expression, this must be allowed, even if the content is available worldwide without delay and reaches directly immediately vast numbers of people. We must learn to distinguish between personal statements and expert publications, as in everyday street conversations – even, if the differences are difficult to perceive. It is worth taking a look at the imprint of the publicists. There, a part of the context becomes visible or obscured and one recognizes who you are dealing with or not. If the imprint, the names of the authors, the address and the telephone number are missing, or if the contact address is a Freemail, or if the responsibilities are located abroad, the contents are questionable. In any case, there is simply no meaning per se.

Das Fraktal – die Urform der agilen Teams

Die digitale Transformation ist eigentlich die Stufe einer vernetzten, dezentralen IT, die früher geprägt war durch Client-Server-Architekturen und sich heute auf dem Weg zu einer offenen, global-vollvernetzten IT-Landschaft befindet. Industrie 4.0 wird von der Digitalisierung der nächsten Generation begleitet – mehr Automatisierung der Produktion und der Geschäftsabläufe und vor allem künstliche Entscheidungsfindung in allen Bereichen. Die Anwendung funktioniert aber nur, wenn die Unternehmen sich daran anpassen. Zu Zeiten der Digitalisierung 1.0 hat man von CIM, der fraktalen Fabrik und Lean Management gesprochen. Heute wird vergessen, dass die Antworten mancher heutiger Fragen, damals bereits beschrieben wurden – End-to-End-Prozesse, Kundenorientierung, vitale Strukturen und vor allem die verstärkte Einbindung der Betroffenen. Das Fraktal lieferte bereits die Gesichtspunkte, die noch immer maßgeblich für ein agiles Team sind.

Der Blick auf das Fraktal lebt davon, frühere Vorstellungen von Aufgabengebieten (siehe: Revolution der Unternehmenskultur: Das Fraktale Unternehmen) zu vergessen. Die neuen Einheiten, die PODs, Holone und Plattformen, verhalten sich wie ein Unternehmen im Unternehmen und folgen auf jeder Ebene den gleichen Kriterien.

  • Selbstähnlichkeit
    Der Blick auf eine Einheit erfolgt mit einer bestimmten Skalierung. Die Selbstähnlichkeit drückt die Tatsache aus, dass das Grundmuster auf den unterschiedlichen Ebenen gleich bleibt. So verarbeiten beispielsweise Einheiten, egal ob Bereiche, Abteilungen oder Teams, Inputs zu Outputs auf Basis von beschriebenen Abläufen.
  • Selbstorganisation
    Das jeweilige Fraktal kümmert sich selbst um seinen Aufbau und die Verteilung der Aufgaben. Die Abläufe ergeben sich aus dem Arbeitsstil der Mitarbeiter und kann sich von einer Einheit zur anderen unterscheiden. Entscheidungswege folgen den natürlichen Gegebenheiten und nicht allgemeinen Vorgaben. Einfluss von außen ist verpönt, wenn nicht sogar verboten.
  • Viabilität
    Jedes Fraktal muss für sich genommen lebensfähig sein, d.h. es kann das gewünschte Ergebnis herstellen, egal ob es ein Erzeugnis oder eine Dienstleistung ist. Die Minimal Viablen Produkte (MVP) werden durch die vollständige Abdeckung von zusammenhängenden Eigenschaften ermöglicht. Der Zweck des Fraktals ist nicht Wachstum, sondern Überlebensfähigkeit – Viabilität. Dies führt dazu, dass sich der Zweck eines Fraktals durch neue Anforderungen mit der Zeit ändert.
  • Selbstoptimierung
    Das Zusammenspiel mit der Umwelt, Lieferanten und Kunden, erfordert die fortwährende Verbesserung des Fraktals. Diese Weiterentwicklung ist dabei eine wichtige Aufgabe des agilen Teams. Da das Fraktal nicht langfristig auf einen Zweck beschränkt wird, werden durch die Überarbeitung bestehender Abläufe die Freiräume geschaffen, um neue Aktivitäten zu finden und zu etablieren.
  • Zielkonsistenz
    Entscheidend für die fraktale Organisation ist die Konsistenz der individuellen Ziele über die verschiedenen Ebenen hinweg. Das oberste Ziel ist das fitte Gesamtfraktal. Inkonsistente Ziele würden die Gesamtoptimierung belasten. Dies bedeutet, dass ein Fraktal sich nicht einfach aus dem Gesamtzusammenhang lösen kann, sondern neben dem eigenen Überleben auch das Überleben des Ganzen berücksichtigt. Sollte es trotzdem zu einer Absplittung kommen, so handelt es sich um das Entstehen eines neuen Ganzen – denken wir an 3M, die ein davor nicht vorhandenes Angebot und einen neuen Geschäftsbereich geschaffen haben – Post-it.

Man sollte sich nicht von der eckigen Struktur der Fraktale irritieren lassen, auch wenn die agilen Teams von heute eher rund dargestellt werden. Dies ändert nichts an den vorgenannten Eigenschaften. Es geht um das Verständnis der Einheiten, die in sich verschachtelt sind.

Fazit: Während in den Neunzigern des vergangenen Jahrhunderts die Nutzung der neuen t Möglichkeiten im Mittelpunkt stand, ergibt sich der Handlungsbedarf heute aus der unvorstellbaren Beschleunigung des Geschäfts sowie die Auflösung von geografischen Entfernungen durch das Internet. Standardabläufe wickeln Computer mit Lichtgeschwindigkeit ab. Alles andere müssen Menschen so zeitnah wie möglich durchführen. Dies erfordert agile Teams, die sich ähnlich sind, sich selbst organisieren, viabel sind, sich kontinuierlich verbessern und gemeinsame Zielen folgen. Daneben werden Querschnittsfraktale benötigt, die Standardservices liefern, wie IT, Buchhaltung, Personal usw. Dadurch können sich die wertschöpfenden Fraktale auf ihr Geschäft konzentrieren. Es erleichtert die Arbeit sich an die Erkenntnisse der Vergangenheit zu erinnern und sie wiederzuverwenden, wie beispielsweise der Idee des Fraktals – der Urform der agilen Teams.

The fractal – the archetype of agile teams

The digital transformation is actually the level of a networked, decentralized IT that used to be characterized by client-server architectures and that is nowadays on the way towards an open, fully globalized networked IT landscape. Industry 4.0 is accompanied by the next generation of digitization – more automation of production and business processes and, above all, artificial decision-making in all areas. However, application only works, if companies adapt to it. At the time of digitization 1.0, people talked about CIM, the fractal factory and Lean Management. Today, it is forgotten that the answers to some current questions were already described at that time – end-to-end processes, customer centricity, vital structures and, above all, the increased involvement of affected people. The fractal has already provided the aspects that are still crucial for an agile team.

The look at the fractal lives from forgetting earlier ideas of remits (see: The Fractal Company: A Revolution in Corporate Culture). The new units, the PODs, holons and platforms, behave like an enterprise within the enterprise and follow the same criteria on each level of detail.

  • Self-similarity
    The focus on a unit is made with a certain scaling. The self-similarity expresses the fact that the basic pattern remains the same on the different levels. For example, units, no matter whether divisions, departments or teams, process inputs into outputs based on described processes.
  • Self-organization
    The fractal itself takes care of its structure and the distribution of tasks. The processes depend on the working style of each employee and can vary from one unit to another. Decision paths follow natural conditions and not general guidelines. Influence from outside is taboo, if not forbidden.
  • Viability
    Each fractal must be viable in itself, i.e. it can produce the desired result, whether it is a product or a service. The Minimal Viable Products (MVP) are made possible by the complete coverage of related features. The purpose of the fractal is not growth, but survival – viability. This results in an over time changing purpose of a fractal due to new requirements.
  • Self-optimization
    The interaction with the environment, suppliers and customers, requires the continuous amelioration of the fractal. This further development is an important task of the agile team. Since the fractal is not reduced to a single purpose in the long run, the revision of existing processes creates the freedom to find and establish new activities.
  • Target consistency
    Decisive for the fractal organization is the consistency of the individual targets across the different levels. The ultimate goal is the fit overall fractal. Inconsistent targets would burden the overall amelioration. This means that a fractal cannot be simply detached from the overall context, but that, in addition to its own survival, it also takes into account the survival of the whole. Nonetheless, should a split-off occur, then it is a matter of creating a new whole – remember 3M, who have created a previously non-existent offer and a new business area – Post-It.

One should not be irritated by the angular structure of the fractals although today’s agile teams tend to be portrayed in a more rounded way. This does not alter the aforementioned characteristics. It’s about understanding the units that are nested within themselves.

Bottom line: While in the nineties of the last century the emphasis was on the use of new technical possibilities, today the need for action arises from the unimaginable acceleration of the business and the dissolution of geographical distances by the Internet. Standard processes are performed by computers at the speed of light. Everything else people have to do as timely as possible. This requires agile teams that are similar to each other, organize themselves, and are viable, continuously ameliorate and follow common goals. In addition, cross-sectional fractals are needed to provide standard services such as IT, accounting, human resources, etc. This allows the value-adding fractals to concentrate on their business. It makes work easier to remember and reuse the insights of the past, such as the idea of the fractal – the archetype of agile teams.

Wem gehört eigentlich eine Tatsache?

Sobald die virtuelle Mundpropaganda unmittelbar alle erreicht, geht der Beitrag eines Boten, dem Überbringer der Neuigkeit oder kurz die Leistung der traditionellen Medien, verloren. Die Agenturen können nicht überall Reporter am Ort des Geschehens stationieren. Gleichzeitig finden sich allerorts Welt Zeugen, die mit einfachsten Mitteln eine Nachricht enthüllen und publizieren können – mit ihrem Handy via Facebook oder Instagram. Darüber hinaus arbeiten Journalisten nach einem bestimmten Vorgehen, das mehr Zeit benötigt für die Recherche. Wenn dann noch der Fall einer lokalen Zeitung bekannt wird, die einen Artikel aufwendig recherchierte, der dann ohne Quellenangabe in einer überregionalen Zeitung erschien, kommt man ins Grübeln. Unterstellt, dass die Nachricht nicht Wort für Wort kopiert wurde und es sich nur um die Meldung des eigentlichen Sachverhaltes handelte, stellt sich die Frage, wem die Nachricht eigentlich gehört – den Quellen, die die Gegebenheiten berichten? Dem Journalisten, der aufwendig recherchiert? Dem Veröffentlichungsmedium, das die Nachricht veröffentlicht? Den Zeugen, die die Inhalte beschaffen, aufbereiten und veröffentlichen?

Tatsachen sind keine persönlichen, geistigen Schöpfungen und damit per se nicht schützenswert. Allerdings könnte man Argumente finden, die die geistige Schöpfung und vor allem die Vergütung der Nachricht nahelegen. Betroffen sind beispielsweise die folgenden Rollen.

  • Die Reporter
    Es gibt viele Blickwinkel, aus denen eine Nachricht erzeugt werden kann. Dazu gehört der Aufwand Quellen zu finden, zu sammeln und auszuwerten, um die Gegebenheiten schließlich zu einer Nachricht zu verdichten und aufzubereiten. Sobald die Nachricht veröffentlicht ist, kann sie von allen als Fakt wiederverwendet werden – solange man sie nicht einfach kopiert. Die Kosten, die, durch die Journalisten und ihre Nachforschungen anfallen, bleiben an dem Verfasser oder der Agentur hängen, während die Trittbrettfahrer die Tatsache ausschlachten. Macht das Reporter zu Urhebern?
  • Die Korrespondenten
    Eine Sonderform der Reporter sind die Berichterstatter, die über die Welt verteilt, die Redaktion repräsentieren. Die Güte einer Tatsache ist bestimmt durch ihre Vollständigkeit, Richtigkeit, Aktualität, Relevanz und Nachvollziehbarkeit (z. B. durch mehrere, voneinander unabhängige Quellen). Die heutigen Informationsblasen und Echokammern funktionieren meinungsverstärkend. Die Korrespondenten integrieren mit viel Aufwand die verschiedenen Berichte von Journalisten, um ihren eigenen Blickwinkel herauszuarbeiten. Auch diese Ausgaben sollten durch entsprechende Einnahmen abgedeckt sein. Macht das die Korrespondenten zu Urhebern?
  • Die Redakteure
    Aufgrund der Flut von schwer prüfbaren Details zu einem bestimmten Ereignis, müssen Nachrichten einen Auswahlprozess durchlaufen, um Inhalte von Nicht-Inhalten zu trennen, d. h. die Einzelheiten herauszufiltern, die nicht zuverlässig genug sind und damit den Status eines Fakts nicht erreichen. Die inhaltliche und politische Ausrichtung ist dabei genauso entscheidend für die Redakteure, wie die Notwendigkeit, die ereignisreichsten Daten zu nutzen. Dies kann in Ermangelung von zuverlässigem Material dazu führen, dass schnell auf unbestätigte Handyvideos von Zeugen zurückgegriffen wird – natürlich mit dem entsprechenden Hinweis, dass kein verlässlicheres Material verfügbar ist. Macht die redaktionelle Arbeit die Redakteure zu Urhebern?
  • Die Texter
    Eine Nachricht ist erst mal ein Sachverhalt, der aufbereitet werden muss. Dies beginnt mit der Auswahl der Originalsequenzen und Bilder und geht bis zur Formulierung des Nachrichtentexts. Die Nutzung von Fahnen- bzw. Stigmawörtern gibt JEDER Nachricht einen Ton, der unbemerkt das Ereignis bewertet – beispielsweise wenn ein Attentäter einer bestimmten Herkunft Terrorist genannt wird, während ein anderer als geistig verwirrt. Auch wenn die Rolle des Schreibers heute zumeist eine der obigen Rollen übernimmt, muss getextet werden. Macht das die Texter zu den Urhebern?
  • Die Verursacher
    Vergessen wir nicht die, die ein Ereignis auslösen. Dazu gehören Politiker, Prominente, Veranstalter, Richter, Unfallverursacher, Lebensretter und all die anderen, die eine Nachricht wert sind. Im gewissen Sinne sind sie ja die Erzeuger der Nachricht. Ohne diese Protagonisten gäbe es ja keine Nachrichten. Macht das die Verursacher zu den Urhebern?

Die Quellen, die Journalisten und das jeweilige Medium sollten einerseits für ihren Beitrag gewürdigt werden und andererseits die angefallenen Aufwendungen sich auszahlen. Der originale Text ist aus sich heraus durch das Urheberrecht geschützt und darf nicht unentgeltlich wiederverwendet werden. Inwieweit das auch für die eigentlichen Fakten, deren Zusammenspiel und der sich ergebenden Einsicht gilt, ist schwierig zu beantworten. Für die Nachrichtenmedien geht es dabei ums Überleben.

Fazit: Die Diskussion des Urheberrechts ist noch nicht bei den sogenannten Fakten angekommen. Da die Glaubwürdigkeit von Fakten häufig infrage gestellt wird, entsteht allmählich das generelle Verständnis, dass in jedem Fakt auch gestalterische Leistung steckt – die dann auch schützenswert werden könnte. Wenn dann noch immer mehr Einzelpersonen ihre eigenen Kanäle eröffnen und sogar eine interessierte Gefolgschaft um sich scharen, dann zeichnet sich das Ende der vierten Gewalt an, der Presse. Wenn Tatsachen wie Waren behandelt werden, dann folgen sie auch den Regeln von Angebot und Nachfrage. Spätestens dann wird die Frage aufkommen: Wem gehört eigentlich eine Tatsache?

Who actually owns a fact?

As soon as the virtual word of mouth reaches everyone immediately, the contribution of a messenger, the conveyor of the fact or briefly the performance of the traditional media, gets lost. Agencies can’t deploy reporters everywhere at the place of the news. At the same time, there are witnesses everywhere, who can unveil and publish a message with the simplest means – with their mobile phone via Facebook or Instagram. In addition, journalists work according to a certain working standard that requires more time for research. If then the case of a local newspaper becomes known that researched an article extensively that appeared then without indication of source in a nationwide newspaper, one starts thinking. Assuming that the news was not copied word by word and that it was only the message of the actual facts, the question arises, who actually owns the message. The sources that report the circumstances? The journalist, who does the extensive research? The publication medium that publishes the news? The witnesses, who obtain, prepare and publish the content?

Facts are not personal, intellectual creations and therefore per se not worth protecting. However, one could find arguments that suggest the intellectual creation and above all the compensation for the news. For example, the following roles are affected.

  • The reporters
    There are many perspectives from which a news can be generated. This includes the effort of finding, collecting and evaluating sources in order to eventually condense and prepare the circumstances into a news. Once the message is published, it can be reused as a fact by anyone – unless you simply copy it. The costs accrued for the journalists and their investigations stick to the writer or the agency, while the copy-cats exploit the fact. Does that make reporters creators?
  • The correspondents
    A special type of reporter is the rapporteur, who is located all around the world and represents the editors. The quality of a fact is determined by its completeness, accuracy, up-to-dateness, relevance and traceability (e.g. through several independent sources). Today’s information bubbles and echo chambers amplify opinions. The correspondents integrate with a lot of effort the different reports of reporters in order to work out their own point of view. These expenditures should also be covered by appropriate revenues. Does that make the correspondents creators?
  • The editors
    Due to the flood of hard-to-verify details about a particular event, news have to go through a selection process to separate content from non-content, i.e. filter-out the details that are not reliable enough to reach the status of a fact. The content and political orientation is just as significant for the editors as the need to use the most eventful data. This can lead in the absence of reliable material to quickly using unconfirmed smartphone videos of witnesses – with the corresponding indication that no more reliable material is available. Does the editorial work turn the editors into creators?
  • The copywriters
    A news is first of all a fact that has to be prepared. This begins with the selection of the original sequences and images and continues with the formulation of the message text. The use of flag or stigma words gives EVERY message a tone that rates unnoticed the event – for example, when an assassin of a certain origin is called terrorist, while another is called mentally confused. Even if nowadays the role of the writer is usually part of one of the above roles, texts have to be written. Does that make the copywriter the creator?
  • The perpetrators
    Let’s not forget those that trigger an event. These include politicians, celebrities, organizers, judges, those responsible for accidents, lifesavers and all the others who are worth the news. In a certain sense they are the creators of the news. Without these protagonists, there wouldn’t be any news. Does that make the perpetrators the creators?

The sources, the journalists and the respective medium should on the one hand be appreciated for their contribution and on the other hand the expenses accrued should pay off. The original text is protected by copyright and may not be reused free of charge. To what extent this also applies to the actual fact, their interplay and the resulting insight is difficult to answer. For the news medium, it’s all about survival.

Bottom line: The discussion of copyright has not yet reached the so-called facts. Since the credibility of facts gets frequently questioned, the general understanding is gradually emerging that every fact also contains creative achievement – which could then also become worth protecting. If then more and more individuals open their own channels and even rally an interested fellowship, then the end of the Fourth Power, the Press, arises on the horizon. If facts are treated like goods, they also follow the rules of supply and demand. Then, at the latest, the question will arise: Who actually owns a fact?

Auftragsunschärfe

Wann immer jemand nicht zufrieden ist mit den Ergebnissen einer Maßnahme, öffnet sich der Abgrund der Auftragsunschärfe. Eigentlich strengen sich Auftraggeber an, ihre Wünsche möglichst verständlich zu formulieren. Oft werden die Ziele sogar gemeinsam mit den Beteiligten smartifiziert oder OKRs ausgearbeitet. Auch die Auftragnehmer sind bereit für die Aufgabe – schließlich handelt es sich dabei um ihr Geschäft. Die Aufgaben werden im Team interpretiert und gegebenenfalls Rückfragen gestellt, um den Auftrag zu schärfen. Nichtsdestotrotz ergeben sich Missverständnisse, die zu Unfrieden zwischen den beiden Parteien führen.

Die Schwierigkeiten beginnen bereits bei der Unsagbarkeit von bestimmten Teilen des Auftrags und reichen bis zur Unmöglichkeit das Gesagte zu verstehen. In der Folge passen die Auslegungen einer Beauftragung nicht zu dem, was angefordert wurde. Würden sich alle Beteiligten die folgenden Schwierigkeiten bewusst machen und im Gespräch bleiben, gäbe es weniger Frust.

  • Wenn nicht alles ausgedrückt werden kann
    Am Anfang steht der Mandant mit seinen Vorstellungen und Gefühlen, die sich nicht vollständig in Worte und schon gar nicht in eine hundertprozentige Anforderung übertragen lassen. So verschwinden die Beschreibungen der Aufgabe hinter schwammigen Begriffen – z.B. wie immer, gutes Ergebnis, gewohnte Qualität, entsprechend den Standards. Zusätzliche Erklärungen erhöhen die Wahrscheinlichkeit verstanden zu werden.
  • Wenn sich hinter den Zielen weitere Erwartungen verstecken
    Auch wenn immer öfter die Ziele smartifiziert werden, das heißt Ergebnisse spezifisch festgelegt werden, messbar sind, adäquat erreichbar mit den vorhandenen Mitteln und relevant für das Geschäft sind sowie der Fortschritt getestet werden kann, verbleiben die Erwartungen im Dunkeln – Was soll getan werden? Was sollen die Ergebnisse sein? Welche Folgen erhofft man sich davon? Die Erwartungen sollten ausdrücklich ausgetauscht werden.
  • Wenn die falsche Sprache genutzt wird
    Viele Auftraggeber sprechen nur in ihrer eigenen Sprache und sind überrascht, wenn sie nicht verstanden werden. Im ersten Schritt sollte man seine Wünsche natürlich in der eigenen Sprache auflisten. Im zweiten Schritt müssen jedoch die Inhalte dann in die Sprache des Projektteams übertragen werden, da sie ansonsten den Auftrag nicht verstehen KÖNNEN. Es sollte klar werden, was ein Auftrag für die Einzelnen bedeutet – zum Beispiel, wenn globalisiert wird, betrifft das ja erst einmal nicht die Lokalen: Außer, man berücksichtigt deren Angst, den eigenen Arbeitsplatz an das Ausland zu verlieren. Sobald die Auswirkungen für die Einzelnen klar werden, verringern sich die Ängste und Bedenken und damit die Widerstände.
  • Wenn der Auftrag ungehört verhallt
    Die Erteilung des Auftrags erfolgt häufig über den schmalen Kanal des Projektauftrags bei der Übergabe an den Projektleiter und das Kernteam. Dadurch fehlen den restlichen Beteiligten oft die ursprünglichen Formulierungen und die eigentlichen Aufgaben verhallen ungehört. Was bleibt, ist die Stille Post, wenn der Projektleiter wiedergibt, was er gehört und verstanden hat. Stellen Sie stets sicher, dass Sie persönlich gehört werden.
  • Wenn das Interesse fehlt
    Der Führungsstil hat einen großen Einfluss darauf, wie motivierend ein Auftrag formuliert ist. Eher direktive Führungskräfte erwarten keine Nachfragen oder Widerspruch, sondern sofortige Pflichterfüllung. Kooperative Chefs liefern nicht nur den Auftrag, sondern nehmen sich auch die Zeit, die Aufgabe zu erklären und auf die Bedenken des Teams einzugehen. Die Auftragsunschärfe steigt, wenn man den Blickwinkel der Mitarbeiter ignoriert. Dabei geht es nicht nur darum, dass das Tagesgeschäft sie bereits voll auslastet und dadurch keine Zeit für Zusatzaufgaben ist. Es geht um die Berücksichtigung der Kenntnisse, Erfahrungen und Einwände, aber auch um persönliche Interessen, wie beispielsweise die Familie, den Freundeskreis oder den anstehenden Urlaub, die jegliches Engagement im Keim ersticken. Meistens lassen sich die Anforderungen an die Bedürfnisse der Mitarbeiter anpassen.
  • Wenn alles anders verstanden wird
    Im besten Fall wird alles gehört und das Projektteam geht davon aus, dass alles begriffen wurde. Selbst dann können sich die angestrebten Ziele der Auftraggeber und -nehmer dramatisch unterscheiden. Da nicht die eigentliche Bedeutung ausgetauscht wird, sondern Worte und vielleicht Zahlen, entscheiden die Empfänger über die Inhalte der Anforderung. Entsprechend dem Sender-Empfänger-Modell und dem Metamodell der Sprache durchläuft jeder Auftrag eine Vielzahl von Filter, die darauf hinauslaufen, dass die Aufgabe sich verändert. Spricht man regelmäßig darüber, passen sich beide Parteien sukzessive aneinander an und das Ergebnis passt am Ende beiden.

Ohne einen regelmäßigen Austausch zwischen Auftraggeber und -nehmer führen die vorherigen Punkte dazu, dass man die Abweichungen erst am Ende feststellt. Aus diesem Grund bieten sich die agilen Ansätze an, die eine regelmäßige Abstimmung in kurzen Abständen entlang der Sprints sowie kurze Wege bei Nachfragen ermöglichen.

Fazit: Auftragsunschärfe liegt in der Natur der Sache – der Kommunikation. Aus diesem Grund sollte man die verschiedenen Stadien, in denen die Aufträge sich verzerren und unscharf werden, mit besonderer Aufmerksamkeit durchlaufen. Auf der einen Seite sollten die Auftraggeber davon ausgehen, dass sie nicht alle Aspekte ihres Projekts so genau ausdrücken können, dass sie klar verstanden werden, und deshalb geduldig die Rückfragen der Auftragnehmer berücksichtigen sollten. Auf der anderen Seite sollten die Auftragnehmer nicht demütig die Anforderungen entgegennehmen und so auslegen, wie es ihnen gerade am geschicktesten ist, sondern Rückfragen stellen und etwaige Bedenken einbringen. Durch diesen wechselseitigen Austausch kommt man schließlich zu einem gemeinsamen Verständnis, dass die Auftragsunschärfe so gering wie möglich macht.

Order blur

Whenever someone is not satisfied with the results of a measure, the abyss of order blur opens. Clients actually strive to formulate their wishes as comprehensibly as possible. Often the goals are even smartified with the participants or OKRs are worked out. The fulfillers are also ready for the job – actually, this is their business. The tasks are construed in the team and, if necessary, questions are asked in order to sharpen the request. Nevertheless, there are misunderstandings that lead to discord between the two parties.

The difficulties begin with the unspeakability of certain task elements and go to the impossibility to understand what has been said. As a result, the interpretations of an assignment do not match what was requested. If all participants were aware of the following difficulties and would stay in talk, there would be less frustration.

  • When not everything can be expressed
    In the beginning, there is the client with its ideas and feelings, which cannot be completely translated into words and certainly not into a one-hundred percent requirement. Thus, the descriptions of the task disappear behind vague terms – e.g. as always, good result, usual quality, according to the standards. Additional explanations increase the likelihood of being understood.
  • When further expectations hide behind the objectives
    Even if the objectives are increasingly smartified, i.e. results are specifically determined, measurable, adequately achievable with the available resources and relevant to the business, and progress can be tested, expectations remain in the dark – What should be done? What should be the results? What are the expected consequences? The expectations should be explicitly exchanged.
  • When the wrong language is used
    Many clients speak only in their own language and are surprised, when they are not understood. In the first step, of course, you should list your wishes in your own language. In the second step, however, the content must then be translated into the language of the project team; otherwise they CANNOT understand the assignment. It should become clear, what a mission means for the individual – for example, when globalizing, it does not affect the locals for the time being: Unless you take into account their fear of losing their jobs to foreign countries’. As soon as the effects become clear to the individual, the fears and worries and thus the resistance diminish.
  • When the order goes unheard
    The assignment is often placed through the narrow channel of the project order, when it is handed over to the project manager and the core team. As a result, the remaining participants often lack the original wording and the actual tasks go unheard. What remains is the Chinese whisper, when the project manager paraphrases, what he has heard and understood. Ensure that you can be heard personally.
  • When interest is missing
    The management style has a great influence on how motivating an assignment is formulated. More directive managers do not expect questions or objections, but immediate fulfilment of the duties. Cooperative bosses not only deliver the assignment, but also take the time to explain the task and address the team’s concerns. The order blur increases, if you ignore the employees‘ point of view. It is not only a question of the fact that the day-to-day business is already fully utilizing their capacities and therefore there is no time for additional tasks. It is about taking into account knowledge, experiences and objections, but also about personal interests, such as family, friends or the upcoming holiday, which nip any commitment in the bud. Mostly, the requirements can be adapted to the needs of the employees.
  • When everything is understood differently
    In the best case, everything is heard and the project team assumes that everything has been understood. Even then, the goals striven for by the client and the contractor can differ dramatically. Since not the actual meaning is exchanged, but words and perhaps numbers, the recipients decide on the contents of the request. According to the Sender-Receiver model and the Meta-model of Language, each job passes through a variety of filters that result in a changing task. If you talk about it regularly, both parties gradually adapt to each other and the result suits at the end both.

Without a regular exchange between the client and the contractor, the previous points lead to the fact that the deviations are only noticed at the end. For this reason, the agile approaches, which enable regular coordination at short intervals along the sprints as well as short distances for inquiries, are ideal.

Bottom line: Order blur lies in the nature of the thing – the communications. For this reason, special attention should be paid to the various stages, in which contracts are distorted and blurred. On the one hand, contracting authorities should assume that they cannot express all aspects of their project in such an exact way that they will be clearly understood and should therefore patiently take into account the inquiry of the contractors. On the other hand, contractors should not humbly accept the requirements and interpret them as they see fit, but rather ask questions and raise concerns. This mutual exchange ultimately leads to a common understanding that the order blur gets as low as possible.

Standfest durch Rituale

Heraklit hatte bereits vor zweieinhalbtausend Jahren erklärt, dass man nicht zweimal in denselben Fluss steigen kann. Sein Panta rhei (πάντα ῥεῖ) hat uns bewusst gemacht, dass das einzige Beständige der Wandel ist. Unser Tag ist durchdrungen von Ritualen. Neben dem Morgenkaffee und den gleichmäßig verteilten Rauchpausen, gibt es geschäftliche Rituale, die einen durch den Tag, die Woche, den Monat und das Jahr bringen – die Morgenbesprechung (heute Daily Stand-up), Planungs-, Budget-, Projekt- und Berichts-Sitzungen sowie die jährliche Beurteilung der Leistung, das Kamingespräch, die Teamentwicklung und so weiter. Diese Rituale schaffen in der hyperbeschleunigten VUCA-Welt Standfestigkeit und verhindern, dass man von der Flut der Daten nicht weggerissen wird.

Beim Blick auf und der Entwicklung von Ritualen helfen die folgenden Bausteinen.

  • Einfache Struktur
    Durch den simplen Ablauf eines Rituals weiß der bestimmte Teilnehmerkreis, der sich zu wiederholenden Zeitpunkten und für eine bestimmte Dauer an einem vorgegebenen Ort versammelt, was sie entsprechend ihrer Rollen zu tun haben. Klare Symbole, Regeln und Entscheidungswege unterstreichen dabei den Zweck und den Hintersinn – sei es zur Lenkung, der Weiterentwicklung und der Veränderung des Bereichs oder zur Festigung des Gemeinschaftsgefühls.
  • Zweck und Bedeutung
    Ein Ritual verfolgt eine offizielle Absicht, die jedoch für die einzelnen Rollen unterschiedliche Stellenwerte haben. Einerseits verfolgen die Veranstalter mit ihrer Agenda geschäftliche und politische Interessen – vorwiegend, um die Teilnehmer von ihren Absichten zu überzeugen. Andererseits haben die Teilnehmer vielschichtige Bedürfnisse – sie wollen sich beispielsweise informieren, vorbereiten, präsentieren oder die eigenen Ideen vortragen. Das Ritual entspannt die Zwickmühle zwischen diesen unterschiedlichen Anliegen, indem es durch seine einfache Struktur regelmäßigen Austausch sicherstellt.
  • Gemeinschaftsgefühl
    Ein zentraler Baustein ist der Zusammenhalt, der durch ein Ritual gestärkt wird. Die einfache Struktur, der gemeinsame Zweck und die Bedeutung für die Teilnehmer sowie die Routine des Rituals werden mit der Zeit akzeptiert und bringt allen Beteiligten Vorteile. Der Gefahr eines ausgrenzenden Selbstverständnisses kann man durch entsprechend eingebaute Öffnungen entgegenwirken – z.B. durch gelebte Öffentlichkeit, festgeschriebene Toleranz und Gleichbehandlung oder durch entschiedene Verurteilung von Was-auch-immer-Vorurteilen. Die Verbundenheit zwischen den Teilnehmern wird durch dieses Set an Werten untermauert. Vor allem Symbole fördern das Wirgefühl: Logos, Embleme und sonstige Markenzeichen.
  • Wohlbefinden
    Die Volatilität und Mehrdeutigkeit der Referenzpunkte, an denen die Mitglieder ihr Handeln ausrichten, löst häufig Unsicherheiten und Angst aus. Angst ist einer der größten Bremsklötze bei den heutigen Aufgabenstellungen – wenn sich alle umstellen müssen, weil sie mit weniger mehr machen sollen, oder mit Unbekannten zusammenarbeiten müssen, oder von pathologischen Führungskräften bedrängt werden. Im Gegensatz zur Angst ist der Spaß einer der größten Beschleuniger. Mit Zuversicht aufgeladen werden wir alle zu Höchstleistungen angeregt. Spaß bringt uns in den Flow, der maximale Performanz erzeugt. Aus diesen Gründen brauchen Rituale immer Teile, die das Wohlbefinden fördern – z.B. sich treffen auf Augenhöhe, respektvoller Umgang, vorgeführte Wertschätzung und vor allem das Schaffen von Gelegenheiten zur Teilnahme.

Fazit: Die Mitglieder von Gruppen aller Art suchen in der heutigen VUCA-Welt fortwährend nach Halt. Unzählige Rituale bieten dies mithilfe eines einfachen Ablaufs, für und zu bestimmten Zeiten und ermöglichen einem individuellen Teilnehmerkreis sich an einem präzisen Ort auszutauschen. Klare Symbole und Regeln schaffen dabei die Grundlage für das Gemeinschaftsgefühl und erleichtern es den Beteiligten sich zu orientieren und wirksam einzubringen. Der offizielle Zweck ist dabei verbunden mit den Interessen eines jeden Teilnehmers. Das Ritual schafft durch die Überwindung von Ängsten und die Stimulierung von Spaßfaktoren für den Einzelnen Wohlbefinden bei der Arbeit. Rituale sind fester Bestandteil unseres Alltags und fördern damit Standfestigkeit im Fluss der Veränderungen.

Stable with rituals

Heraclitus had already explained two and a half thousand years ago that one cannot step into the same river twice. His Panta rhei (πάντα ῥεῖ) made us aware of the fact that the only constant is change. Our day is permeated by rituals. In addition to the morning coffee and evenly spread smoking breaks, there are business rituals that get you through the day, week, month and year – the morning meeting (nowadays Daily Stand-up), planning, budget, project and report meetings, as well as annual performance assessment, fireside chat, team development and so on. These rituals create stability in the hyper-accelerated VUCA world and prevent you from being torn away by the flood of data.

The following building blocks help looking at and developing rituals.

  • Easy Structure
    By the simple course of a ritual, the particular group of participants, who get together at a determined place, at repeating times and for a specific duration knows what they have to do according to their roles. Clear symbols, rules and decision paths underline the purpose and the deeper meaning – whether to steer, develop and change the area or to strengthen the sense of community.
  • Purpose and meaning
    A ritual has an official purpose that has different significances for the individual roles. On the one hand, the organizers pursue with their agenda business and political interests – primarily to convince the participants of their intentions. On the other hand, the participants have complex needs – they want to be informed, prepared, presented or state their own ideas. The ritual relaxes the dilemma between these different requests by ensuring regular exchange through its simple structure.
  • Sense of community
    A central building block is cohesion, which is strengthened by a ritual. The simple structure, the common purpose and meaning for the participants as well as the routine of the ritual will be accepted over time and provides benefits for all participants. The danger of an exclusionary self-conception can be counteracted by appropriately built-in openings – e.g. by a practiced public sphere, established tolerance and equal treatment or by a decisive condemnation of whatever-prejudice. The solidarity between the participants is underpinned by this set of values. Above all, symbols promote a sense of togetherness: logos, emblems and other trademarks.
  • Well-being
    The volatility and ambiguity of the reference points on which the members direct their actions often create uncertainty and fear. Fear is one of the greatest impediments for today’s tasks – when everyone has to adapt because they want to do less for more, or have to work with unknown people, or become harassed by pathological leaders. Contrary to fear, fun is one of the greatest accelerators. We are all charged with confidence and encouraged to perform at our best. Fun brings us into the flow that produces maximum performance. For these reasons rituals always need parts that promote well-being – e.g. meeting at eye level, respectful social interaction, demonstrated appreciation and above all the creation of opportunities to participate.

Bottom line: The group members of all kinds are constantly looking for security in nowadays VUCA world. Countless rituals offer this through a simple process, for and at definite times, and allow an individual group of participants to exchange ideas at a precise location. Clear symbols and rules create the basis for a sense of community and make it easier for those involved to have orientation and to contribute effectively. The official purpose is linked to the interests of each participant. The ritual creates well-being for the individual by overcoming fears and stimulating fun factors at work. Rituals are an integral part of our everyday life and foster stability in the flow of change.