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Der eigentliche Grund für BPM

Die Zeit vergeht und die Belegschaft arbeitet Schritt für Schritt, bis sie fertig sind. Fertig sein heißt, dass Kunden, die bereit sind, Geld für das Ergebnis auszugeben, die Leistung erhalten. Die wenigsten, die daran mitarbeiten, haben das Glück, direkt mit dem zahlenden Endkunden in Kontakt zu stehen. Meistens haben sie interne „Kunden“, die der Leistung ihren Teil der Wertkette beisteuern. Der gesamte Ablauf wird bestimmt durch die einzelnen Personen, die sich daran beteiligen. In den vergangenen Jahrzehnten haben wir gelernt, dass die bewusste Gestaltung dieser Abläufe, der Geschäftsprozesse, viele Vorteile für alle haben: die Mitarbeiter wissen, was zu tun ist und die Verantwortlichen können den Prozess steuern. In manchen Fällen nehmen sich Unternehmen die Abläufe zum ersten Mal vor. In anderen Fällen erfolgt die Gestaltung zum x-ten Male. Warum betreiben sie diesen Aufwand für Business Process Management (BPM)?

Für die Ausarbeitung der Geschäftsprozesse gibt es viele Begründungen.

  • Silos in Tunnel umkippen
    Die Überwindung der Silogrenzen ist ein Hauptgrund für BPM – Doppelarbeit verschwindet, Verzögerungen beim Grenzübertritt entfallen, Siloegoismen werden aufgelöst. Auch der Tunnel hat seine Begrenzungen, die sich jedoch an den Ergebnissen und den Kunden ausrichten. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • Daten fließen lassen
    Die Flut an Informationen wird zukünftig weiter steigen, da immer mehr Abläufe digital transformiert werden müssen – Automatisierung der Abläufe; Digitalisierung der Leistungen; netzbasierter Zugriff auf alles, jederzeit und überall. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • Neutrale Einstufung zu erhalten
    Es ist schwer einzuschätzen, wie stark sich einzelne Personen anstrengen. Noch schwieriger wird es, wenn es sich um alle Mitarbeiter eines großen Unternehmen dreht. Die Lösung der vergangenen Jahre ist die Zertifizierung durch einen neutralen Dritten. Die Abläufe sind dabei für alle Beteiligten ein günstiges Ziel – sobald die Abläufe beschrieben sind, werden sie ja auch gelebt – oder nicht. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • IT-Lösungen zu ermöglichen
    Eine konkrete Manifestation der Abläufe findet sich in den IT-Systemen. Da die Vorgehen in ablauffähigen Programmcode verschlüsselt werden, müssen spätestens hier eindeutige Abläufe Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • Ressourcen neu zu verteilen
    Die Aufbauorganisation wird weiterhin das wichtigste Werkzeug zur Verteilung von Hilfsmitteln und Rohstoffen bleiben. Die Nähe zur Wertschöpfung spricht jedoch dafür, die Mitarbeiter und Mittel für die Erbringung der Leistungen, eher einem Prozess zuzuordnen, da sie so besser mit den Ergebnissen abgeglichen werden können. Solange beide Ansätze verfolgt werden, müssen sich die Entscheider damit abfinden, dass sie keine konsistenten Zahlen für ihre Entscheidungen erhalten. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • Abläufe zu beschreiben
    Ohne die Beschreibung der Prozesse fehlt allen Protagonisten im Geschäft die sachliche Grundlage, um die Abläufe zu besprechen, bewerten oder zu ändern, klare Zuordnungen der Ressourcen und Daten zu ermöglichen, zertifiziert zu werden und die IT zu realisieren. Nur Druckbares ist Wahres. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.

So sinnig, wie alle diese Begründungen sind, so sind sie doch immer nur Mittel zum Zweck. Am Ende geht es nicht um die Beschreibung des Ablaufs, sondern um das tatsächliche Geschäft. Der wesentliche Grund für BPM ist:

Kunden
zuverlässig angemessene Leistungen
auf Basis angewandter Best-Practice
zu liefern.

Dies geht nur, wenn die Kundenwünsche entlang der Wertschöpfung allen bekannt sind und die jeweils besten Abläufe durchgängig angewendet werden, um den Kunden die Leistung zu liefern, die sie bereit sind zu bezahlen. Die folgenden Aspekte unterstützen den wesentlichen Grund für BPM.

  • Nur das machen, was gefordert ist – nicht weniger
    Jeder Prozess hat Kunden: intern die Nachbarabteilung, die von fehlerfreien Inputs profitiert, obwohl sie nichts dafür bezahlt; externe Institutionen, die Anspruch auf Berichterstattung haben; und vor allem die Kunden, die das Ganze mit ihrer Bezahlung finanzieren.
  • Mit minimalem Aufwand, die Anforderungen erfüllen
    In allen Fällen gilt es nur das zu tun, was die Abnehmer einer Leistung tatsächlich benötigen: alle Mitarbeiter müssen ihren Beitrag zur Vermeidung von Fehlern leisten, damit nicht andauernd nachgearbeitet werden muss; das Finanzamt und die Aktionäre haben einen Anspruch auf korrekte Berichterstattung; die Kunden bestimmen die erforderliche Qualität durch ihre Bezahlung und anhaltende Loyalität.
  • Carpe diem
    Abläufe sind vor allem geprägt durch ihre Geschwindigkeit. Es geht nicht um maximale Beschleunigung, da dies zu schwer beherrschbaren Situationen führen würde. Auch die sich auflösende Strömung ist nicht wünschenswert, da dadurch die zeitgerechten Ergebnisse unmöglich werden. Ziel ist es das Gefälle so einzustellen, damit schnell und pünktlich möglichst viele Ergebnisse geliefert werden.
  • Das Sehenswerte erkennen zu können
    So früh wie möglich auf einen hinderlichen Vorfall reagieren zu können, erfordert Sichtbarkeit der aktuellen Situation. Selbst der solistische Handwerksmeister hat gleichzeitig mehrere Werkstücke in Arbeit. In Unternehmen ist es eine unbeschreiblich große Anzahl von Vorgängen, die gleichzeitig ablaufen. Die einzige Chance für einen Überblick bietet der gestaltete Ablauf – gepaart mit einer zeitgemäßen Herangehensweise an die sich ergebende Flut von Daten.
  • Wieder und wieder und wieder
    Nicht die Anzahl der Abläufe ist entscheidend, sondern die Tatsache, dass diese Prozesse wiederholt ablaufen – möglichst immer gleich. Auf der einen Seite rechnet sich dadurch der Aufwand der Gestaltung der Abläufe. Auf der anderen Seite erzeugt die Wiederholung des immer gleichen Ablaufs bei den Mitarbeitern Routine und Sicherheit, was der Güte der Ergebnisse zugutekommt.

Fazit: Während in der Vergangenheit die Wertkette überwiegend innerhalb des Werkzauns stattgefunden hat, so haben wir heute eine hochgradige, weltweite Vernetzung von Unternehmen aller Größen. Das verbindende Element ist der Geschäftsprozess, der beim Kunden beginnt und endet. Der Ablauf wird nicht durch die druckbare Beschreibung wichtig, sondern durch die gelebte Umsetzung, die sich Mensch und Maschine teilen. Der Mensch ist dabei der entscheidende Faktor, da selbst die Maschinen den menschlichen Bediener brauchen. Ohne die Mitarbeiter einzubinden, werden nur die Büros mit A0-Plots tapeziert und die Gestaltung der Prozesse findet fernab des Geschäfts im Elfenbeinturm statt. Sie sollten nicht den wesentlichen Grund für BPM mit dem falschen Schwerpunkt unterminieren: Kunden zuverlässig angemessene Leistungen auf Basis gelebter Best-Practice zu liefern.

The essential reason for BPM

Time flies and the employees are working step by step until they are finished. Being finished means that the customers, who are willing to spend money for the result, receive the deliverable. Very few, who collaborate on it, are lucky enough to be in direct contact with the paying customer. Mostly they have internal „customers“ who contribute their part of the value chain to the deliverable. The entire process is determined by the involved people. Over the past decades, we have learned that deliberately designing these procedures, the business processes, has many benefits for everybody: the employees know what to do and the people in charge can control the process. In some cases, companies are taking care of the processes for the first time. In other cases, the design is done for the umpteenth time. Why do they make this effort for Business Process Management (BPM)?

There are many justifications for the development of business processes.

  • Toppling silos into tunnels
    Overcoming the silo boundaries is a major reason for BPM – double work disappears, delays in crossing the border are eliminated, silo-egoisms will be dissolved. The tunnel also has its boundaries, but they are aligned to the results and the customer. Nevertheless that’s not the main reason for BPM.
  • Letting the data flow
    In the future the floods of information will continuously rising, since more and more processes will be digitally transformed – automation of processes; digitization of deliverables; network-based access to everything, anytime, anywhere. Nevertheless that’s not the main reason for BPM.
  • Getting a neutral rating
    It is hard to estimate how strongly individuals engage into their work. It gets even more difficult when it comes to all employees of a large company. The solution of the past years is the certification by a neutral third-party. The processes are a favorable goal for all people concerned – and as soon as the processes are described, they are also practiced – or not. Nevertheless that’s not the main reason for BPM.
  • Enabling IT solutions
    A specific manifestation of the processes can be found in the IT systems. Since the procedures are encrypted in executable program code, at this point in time clear procedures must be available at latest. Nevertheless that’s not the main reason for BPM.
  • Redistributing resources
    The organizational structure will continue to be the most important tool for distributing means and raw materials. However, the proximity to the value creation suggests assigning employees and resources of the production more likely to the business processes, because they can be better aligned with the results. As long as both approaches are pursued, decision makers have to accept that they will not get consistent figures for their decisions. Nevertheless that’s not the main reason for BPM.
  • Describing processes
    Without the description of the processes, all business players lack an objective basis for discussion, evaluation or changing the processes, to make clear allocations of resources and data, to be certified and to realize the IT. Only something printable is valuable. Nevertheless that’s not the main reason for BPM.

As apt as all these reasons are, they are always only means to an end. Eventually it’s not about the process description, it’s about actual business. The essential reason for BPM is:

Deliver
customers reliably
adequate deliverables
based on applied best practice.

This only works, if the wishes of the customer are known along the value chain and the best practices are consistently applied to deliver the service that customers are willing to pay for. The following aspects support the essential reason for BPM.

  • Only do what is required – not less
    Every process has customers: internally the neighboring department, which benefits from flawless inputs even if it does not pay for it; external institutions that are eligible for reporting; and above all the customers, who finance the whole thing with their payment.
  • Meet the requirements with minimal effort
    In all cases, it is only necessary to do what the recipient of a deliverable actually needs: all employees must do their part to avoid errors, so that there is no need to constantly rework; the tax office and the shareholders are entitled to accurate reporting; Customers determine the required quality with their payment and sustained loyalty.
  • Carpe diem
    Above all, processes are characterized by their speed. It is not about maximum acceleration, as this would lead to situations which would be hard to control. Also, the vanishing flow is not desirable because it makes timely results impossible. The goal is to adjust the gradient so that as many results as possible are delivered quickly and punctually.
  • Being able to recognize what is worth seeing
    As early as possible being able to react to an obstructive incident requires visibility of the current situation. Even the soloistic craftsman has several workpieces in progress at the same time. In business it is an indescribably large number of processes that take place simultaneously. The only chance for an overview is the designed process – together with a contemporary approach of the resulting flood of data.
  • Again and again and again
    Not the number of processes is crucial, but the fact that these processes run repeatedly – preferably always the same way. On the one hand, the effort of designing the processes pays off that way. On the other hand, repeating the same process always creates routine and safety for the employees, what improves the quality of the results.

Bottom line: While in the past the value chain took place predominantly inside the factory fence, today we have an intense, global network of companies of all sizes. The connecting element is the business process that starts and ends with the customer. The process does not become important with the printable description, but with the applied practice that is shared between man and machine. People are the deciding factor because even machines need the human operator. Without involving the employees, only the offices are decorated with A0 plots and the process design happens far from the business in the ivory tower. Do not undermine the essential reason of BPM with the wrong focus: Deliver customers reliably adequate deliverables based on applied best practice.