Archiv der Kategorie: Strategie

Strategie besteht aus Vision, Mission, SWOT, Kritische Erfolgsfaktoren, Wertdisziplinen, strategische Ausrichtung, strategische Ziele und strategischen Kern.

Eine Wertdisziplin auf Kosten der anderen

Es ist keine Frage der Machbarkeit, wenn man sich für seine Leistungen wünscht, dass man über die absolute Kundennähe, das beste Produkt UND die geschicktesten Abläufe verfügt. Schon der Wunsch als solcher ist bei näherem Hinsehen unrealistisch. Wer wünscht sich hier denn was? Normalerweise sind es die Kunden, die sich für eine der drei Seiten entschieden haben. Es sind die Entscheider der Unternehmen, die damit den Mitarbeitern vermitteln wollen, was ihnen wichtig ist. Allerdings geht der Schuss nach hinten los, wenn man in allen Dimensionen auf Maximum geht. Mit einer solchen Vorgabe verfehlen sie ihre Pflicht als Führungskraft zu entscheiden. Der übliche Spruch lautet: Das Eine tun und das Andere nicht lassen. Eine bevorzugte Wertdisziplin muss jedoch ausgewählt werden, weil sie nur auf Kosten der anderen umgesetzt werden kann.

Natürlich kann man sich das Unmögliche wünschen. Nichtsdestotrotz hilft das niemand. Im Gegenteil. Alle Wertdisziplinen gleichberechtigt zu maximieren, kann die Unternehmung das Leben kosten, weil sie damit in jedem Fall scheitert. Wer jetzt in sich Widerspruch aufkeimen spürt, sollte unbedingt weiterlesen. Schauen wir uns mal die drei Dimensionen an.

  • Kundennähe
    Schmidt, Müller, Walter – natürlich kennt man seine Kunden – zumindest ihre Namen, die Anschrift und, mit einem geschickten Berichtswesen, auch ihre Umsätze. Kundennähe entsteht jedoch erst, wenn man auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden eingeht, was zu unterschiedlichen, auf den Einzelkunden zugeschnittenen Produkten und Dienstleistungen führt.
    Dies geht jedoch nur auf Kosten der besten Angebote, die den neuesten Stand der Technik und der Gestaltung liefern würden sowie durch schlanke Abläufe, die durch Vereinheitlichung und Beschränkung auf das Wesentliche geprägt wären.
    Der maßgeschneiderte Anzug entsteht im engen Zusammenspiel zwischen Schneider und Kunde.
  • Produktführerschaft
    Eine weltbekannte Marke setzt die Maßstäbe für andere Anbieter in dem jeweiligen Geschäftsfeld. Dafür ist es erforderlich stets die neuesten technischen und gestalterischen Möglichkeiten einzubauen – und zwar bevor die Mitbewerber es tun. Dies ermöglicht in der Folge höhere Preise und, durch ein entsprechendes Marketing, den dafür erforderlichen Hype.
    Dies geht jedoch auf Kosten der Wünsche von einzelnen Kunden, deren Bedürfnisse vor allem ihre vergangenen Erfahrungen prägen sowie auf Kosten verbesserter Abläufe, die den Anforderungen der Neuerungen immer hinterherhinken würden.
    Apple lieferte mit dem Macintosh einen Computer, der durch die Ideen der Appleprogrammierer und der Designer von Frogdesign aus dem Schwarzwald erschaffen wurde.
  • Prozessführerschaft
    Die Abläufe bestimmen die Güte der Durchführung der praktischen Aufgaben. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem Zusammenspiel der beteiligten Bereiche, der Vermeidung von unnötigen Tätigkeiten sowie der zuverlässigen Wiederholbarkeit der Arbeitsschritte, um mit möglichst geringem Einsatz von Mitteln schnell und pünktlich ein großes Volumen erzeugen zu können.
    Dies geht jedoch auf Kosten der Wünsche der Einzelkunden, die damit den gesamten Ablauf verzögern könnten sowie auf Kosten des neuesten Stands der Produkte und Dienstleistungen.
    Die Lebensmittel-Discounter, wie z.B. Aldi und Lidl, sind in der Lage durch den nüchternen Verkauf direkt von der Palette, die besten Preise zu bieten.

Fazit: Es ist natürlich klar, dass die Entscheidung für eine Wertdisziplin nicht bedeutet, dass die anderen völlig außer Acht gelassen werden können. Kundennähe findet nicht statt, wenn der Artikel nicht eine bestimmte Reife mit sich bringt und die Kunden sich nicht darauf verlassen können, dass die Abläufe zu einer zuverlässigen Lieferung führen. Produktführerschaft ohne ein ausreichendes Verständnis der Kunden und ausfallsichere Abläufe, schadet dem Ruf der Erzeugnisse und Services. Prozessführerschaft braucht die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Kundschaft sowie Leistungen, für die die Kunden bereit sind zu bezahlen. Was nicht geht, ist ein Spitzenplatz in allen drei Dimensionen, da

  • Kundennähe die für viele ansprechenden Produkte und standardisierte Abläufe ausschließt,
  • Produktführerschaft keine Rücksicht auf die einzelnen Kundenwünsche und Abläufe nimmt und
  • Prozessführerschaft es nicht schafft, auf jeden Kundenwunsch einzugehen und das originellste Produkt nicht bietet.

Dies gilt, auch wenn heute das Internet die direkte Interaktion mit dem Kunden verbessert, neue Leistungen schneller unter die Leute gebracht werden können und die Workflows in Echtzeit immer flexibler werden. Die festgelegte Wertdisziplin, die auf Kosten der anderen den Erfolg ausmacht, ist der Unterschied, der den Unterschied macht.

Die Sackgasse externer Bewertungen

Die Güte von Produkten und Services steckt in den erzeugten Leistungen und im Auge des Konsumenten, nicht in den externen Bewertungen. Und immer weniger Leute vertrauen ihrer eigenen Wahrnehmung. In der Folge werden Dinge gekauft und konsumiert, die von Anderen gelobt, von sogenannten neutralen Institutionen empfohlen oder mit einem entsprechenden Gütesiegel versehen werden. Die Unternehmen orientieren sich an den Kriterien der Bewertungen und sparen sich ein eigenes Qualitätsverständnis. Es spricht viel für die Nutzung allgemeiner Kriterien zur Bewertung von Leistungen. Es ist jedoch langfristig fatal seine persönlichen Qualitätsansprüche zugunsten externer Kriterien, die von allen genutzt werden, aufzugeben. Die Kunden kaufen kein Gütesiegel, sondern gute Produkte und Dienstleistungen. Sollte der interne Maßstab nur noch aus der Erfüllung der externen Gütekriterien bestehen, dann befindet man sich in der Sackgasse externer Bewertungen.

Die folgenden Punkte betrachten diesen Trend.

  • Bewertet wird nur, was bewertet wird
    Im Rahmen einer Zertifizierung betrachten die Verantwortlichen eine bestimmte Anzahl sachlich messbarer oder persönlich ausgedrückter Merkmale, z.B. der erhobene Schadstoffausstoß von Fahrzeugen oder die Kundenzufriedenheit. Der vorbereitete Kriterienkatalog soll dabei die Vergleichbarkeit aller Größen sicherstellen. Wie beim Allergietest können damit aber immer nur die Sachverhalte untersucht werden, die geprüft werden. Alle anderen Aspekte liegen außerhalb der Untersuchung und haben damit keine Bedeutung. Dadurch wird es mit der Zeit immer schwieriger in Bereichen zu investieren, die nicht explizit untersucht werden. In der Folge wird bei sekundären Bestandteilen der Leistungen, wie z.B. den Bedienelementen, den unsichtbaren Bauelementen, der Anzahl der Servicetelefone, den Mitarbeitern, immer weniger in die Qualität investiert.
  • Beurteilungskriterien zeigen nicht alles
    Sobald es sich um schwer greifbare Messpunkte handelt, wird die Bewertung durch die Beteiligten beeinflusst. Auf der einen Seite verfälscht der Fragesteller die ermittelten Sachverhalte durch die Art Fragen zu stellen und durch seine Vorannahmen bezüglich der Zielgruppe. Und damit sind die internationalen Unterschiede des Settings bei einer Zertifizierung noch nicht berücksichtigt. Auf der anderen Seite bestimmen die Teilnehmer der Zertifizierung mit ihren Antworten das Ergebnis. Auch hier verzerren die persönlichen Einstellungen und Fähigkeiten die Resultate. Sogar bei der Messung von objektiven Daten werden die Ergebnisse durch das Messszenario verzerrt, wie man bei dem Schadstoffausstoß von Autos lernen musste. Damit bietet die beste Zertifizierung immer nur ein unvollständiges Bild.
  • Wenige sachliche Messpunkte
    Die größte Schwierigkeit besteht in der geringen Zahl sachlich erfassbarer Kriterien. Das Funktionieren eines Unternehmens wird jedoch nicht nur bestimmt von dem Vorhandensein beschriebener Abläufe und Verantwortlichkeiten. Bestenfalls sind die verfügbaren Beschreibungen ein Hinweis darauf, wie sich die Firma um ihre Abläufe bemüht. Für die Frage, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert, fehlen einfache Messpunkte. Selbst das Abfragen der Mitarbeiter schafft keine Klarheit. Es geht ja nicht um das Aufsagen von theoretischem Verhalten, sondern um die tatsächliche Anwendung. Vor allem in diesen schwer zu ermittelnden Bereichen ist das gemeinsame Verständnis von Qualität die wichtigste Möglichkeit, um die angestrebte Klasse zu halten. Am Ende wird die Qualität in den Produkten und Leistungen sichtbar – und am Umsatz, d.h. der Zufriedenheit und Treue der Kunden.
  • Zertifizierung steht im Vordergrund
    Obwohl den Verantwortlichen die bisherigen Punkte bewusst sind, unterliegen sie trotzdem der Zertifizierung. Kunden und Behörden fordern in ihren Ausschreibungen die zertifizierte Güte der Leistungserbringung. Selbst die Endkunden trauen mehr den Siegeln als ihrer eigenen Urteilskraft. Ungeschickterweise führt die geringer werdende Sensibilität der Kunden auch dazu, dass in den Ecken, die der Beurteilung nicht unterliegen, kleine Einsparungen anfallen, die über einen langen Zeitraum zu großen Qualitätsverlusten führen. Nur mit einer eigenen Vorstellung, was gut und was schlecht ist, werden Produkte und Dienstleistungen mehr liefern, als das, was gemessen wird. Damit ist klar. Man kann sich den externen, besiegelten Bewertungen nicht entziehen – aber auch nicht der Notwendigkeit zuverlässige Leistungen zu erbringen, die darüber hinaus gehen.
  • Vorbereitung ist alles
    Damit die Bewertung ohne Schwierigkeiten abläuft, bereitet man sich mit entsprechender, externer Unterstützung vor. Hierfür werden vorab die formalen Auflagen erfüllt, vor allem bezüglich der erforderlichen Dokumente, Abläufe und sonstigen Installationen. Zusätzlich werden die Mitarbeiter auf die Bewertung durch Schulungen vorbereitet. Im Alltag bleibt wenig Zeit für die Weiterentwicklung des Unternehmens. Darum ist es geschickt, die anstehende Zertifizierung um die Besonderheiten der eigenen Firma zu erweitern. Die Vorbereitung ist, egal wie man zu den Gütesiegeln steht, eine sinnvolle Aktivität, da sie das Zusammenspiel der Beteiligten verbessert.
  • Alle gleich
    Zu Beginn eines neuen Ansatzes der Zertifizierung, bietet er Wettbewerbsvorteile, da man damit eine Art Alleinstellungsmerkmal (USP) erhält. Sobald sich der Standard durchgesetzt hat, geht dieser Vorteil verloren. Die sukzessive Standardisierung führt dazu, dass alle Unternehmen ähnlichen Kriterien folgen – und nicht mehr. Im Interesse eines hervorstechenden USPs ist es erforderlich, eigene Kriterien zu behalten oder zumindest zu entwickeln.

Fazit: Der klassische Handwerksmeister wird aufgrund der Qualität seiner Produkte beurteilt. Heute bestimmen externe Zertifizierer die Güte der Leistungen anhand von formalisierten Kriterienkatalogen. Im Interesse von Kunden und Shareholdern steht nicht mehr die Qualität im Vordergrund, sondern die Erfüllung der vorgeschriebenen Merkmale. Das blinde Vertrauen in solche Standards hat uns Fukushima, Dieselgate und den Berliner Flughafen gebracht. Und wir sehen bereits die Kollateralschäden der Dezibelschiebung und S21 auf uns zurollen. Zumindest leistet die Vorbereitung auf die Zertifizierung einen Beitrag zur Verbesserung der Qualität, indem sich das Unternehmen mit seiner Weiterentwicklung beschäftigt. Im Interesse zukünftiger Wettbewerbsvorteile ist es wichtig, dass man sich nicht auf die allgemein geforderten Kriterien beschränkt, sondern sich durch ein besonderes Qualitätsverständnis aus der Sackgasse externer Bewertungen begibt.

Unternehmertum im Gleichschritt

Sind es die Regeln der Zertifizierungen oder ist es die künstlich geschaffene Compliance, die das unternehmerische Handeln heute zunehmend belasten? Oder sind es vielleicht die Mitarbeiter auf allen Ebenen, die Geduld beweisen, nicht anecken und langsam das Peters Prinzip ausleben? Impulse für neue Ansätze sollten die Wissenschaft, die Berater und die Best-Practice liefern. Sie führen aber bei allen immer wieder das Gleiche ein. State-of-the-Art Software erstellen bei Autoherstellern immer ähnlichere Autos. Immer gleiche Zielgruppen werden von wenigen, spezialisierten Agenturen erstellt. ERP-Systeme von der Stange führen zu immer ähnlicheren Abläufen. Trotz der gleichbleibenden Ergebnisse werden immer noch zertifizierte Projektmanager bevorzugt, anstelle von fähigen Führungspersönlichkeiten. Unternehmer wiederverwenden die Geschäftsmodelle, die bereits am Markt etabliert sind, um ja nichts falsch zu machen. Die Outsourcing-Karawane folgt dem Schwarm – erst China, dann Indien, jetzt Afrika. Ist das nicht Unternehmertum im Gleichschritt?

gleichschritt

Heute hätte es ein Henry Ford schwer, seine Ideen umzusetzen – zu viel staatliche Reglementierungen, überbordende Bürokratie, aktiv behindernde Interessensgruppen. Der Ford Modell T, den es in allen Farben gab, solange es schwarz war, würde heute keine Straßenzulassung erhalten. Kartellbehörden würden jegliche Bündelung von Unternehmen im Keim ersticken. Innovative Ideen müssen im Interesse des Schutzes der Shareholder frühzeitig publiziert werden. Die Führungskräfte von heute sind nicht in der Lage unternehmerisch zu agieren, selbst wenn sie wollten. Nach Jahren der Normierung wissen die Verantwortlichen, hinter welchen Argumenten sie sich verstecken können.

  • Schuster, bleib bei deinen Leisten
    Ein offensichtlich pragmatischer Ansatz ist der Fokus auf das Kerngeschäft. Die eigentlichen Aufgaben, die am meisten zum Erfolg eines Unternehmens beitragen oder die der Kunde vor allem mit dem Unternehmen verbindet, machen das maßgebliche Geschäft aus. Erkennbar wird dies an der Fertigungstiefe. Während Ford zu Beginn fast 100% Wertschöpfung erreichte, ist die Fertigungstiefe bis heute im Automobilbereich auf durchschnittlich 20% gesunken. Damit werden die Autos eigentlich von den Zulieferern entwickelt und hergestellt. Mit dieser Arbeitsteilung haben die Unternehmen ihr ursprünglich ganzheitliches Vermögen aufgegeben. Am Ende beeinflusst dies sogar die Innovationsfähigkeit, die den Zulieferern übergeben wird. Damit degeneriert der Schuster zu einem 20-prozentigen Fachidioten, der den Schuh nur noch vernäht, in die Schachtel packt und ihn vermarktet. Langfristig können das andere Fachleute sogar besser. Mit den letzten 20% löst sich dann auch das Unternehmen auf.
  • Wer macht, was alle machen, bleibt Alle
    Die neuen Schwarmansätze suggerieren, dass man ohne Aufwand das Wissen von Anderen nutzen kann. Da viele Unternehmen bereits ihr Tafelsilber im Interesse des Shareholder-Values verscherbelt, mithilfe von Outsourcing viele Arbeitsplätze ins Ausland verlagert und über Jahre ihr Personal abgebaut haben, ist das Wissen der verbleibenden Mitarbeiter das letzte Guthaben, das sich ausbeuten lässt. Durch die Strategie der Schwarmintelligenz ist der Eine oder Andere auf die Idee gekommen, diese kostengünstige Ressource zu erschließen. Kunden und Mitarbeiter werden eingeladen, ihre Ideen zu äußern. Dabei geht es jedoch nicht um Wissensaufbau, sondern um das Abschöpfen der bestehenden Ideen. Was dabei übersehen wird, ist die Tatsache, dass die Schwarmintelligenz hochgradig redundantes Wissen schafft. Es muss immer noch das Sinnvolle vom Rauschen unternehmerisch separiert werden. Schon Goethe hatte geschrieben: „Da steh ich nun, ich armer Tor, und bin so klug als wie zuvor.“ Zusätzlich bietet diese Wissensquelle auch den Anderen ähnliche Einsichten. Man ist damit nicht mehr vor der Meute, sondern landet im gleichen schwarzen Loch der Nachteile. Und was vor allem schwierig ist: Die Wettbewerber bleiben auf gleicher Höhe, da sie sich gegenseitig fördern.
  • Wer immer nur in die Fußstapfen anderer tritt, hinterlässt keine eigenen Spuren
    Die Verfechter von Standardlösungen erhoffen sich Einsparungen durch die Verteilung der Kosten auf die Schultern von vielen Nutzern. Ende des letzten Jahrtausends baute sich der Tsunami der heutigen Standardsoftware auf. In den Unternehmen hatte sich über lange Zeit ein Knäuel an Eigenentwicklungen gebildet, das mit eigenen Mitteln nur noch schwer am Leben gehalten werden konnte. Mittlerweile ist das Knäuel wieder da, nur dass es jetzt von den Anbietern der Software geknüpft wurde. Und wieder verhindern die gleichmacherischen Ansätze den Vorsprung, den man durch eigenes Engagement erzielen könnte. Betrachtet man einfache Anwendungen, wie HR-Systeme, dann unterscheiden sich die Lösungen nur noch an dem Logo. Nachdem der anfängliche Vorteil des ERP-Systems bereits Vergangenheit ist, merken mittlerweile immer mehr, in welchem teuren Loch sie gelandet sind. Der Softwareanbieter bestimmt jetzt, wann, welches Release eingesetzt werden muss – mit allen Konsequenzen für die internen Schnittstellen. Der gordische Knoten wird immer enger. Wer kann sich noch leisten, eine andere Lösung zu entwickeln oder einzuführen? Und was besonders schädlich ist – keiner ist mehr bereit für unternehmerische Improvisationen. Die Führungskräfte sind auf der sicheren Seite, da die Standardlösung stets die richtige Entscheidung ist, weil sie ja jeder nutzt.

Das Ganze erinnert an das unternehmerische Denken der sozialistischen Länder – immer das Gleiche, kein Risiko, nicht auffallen, nicht der Gemeinschaft schaden, sich an die Regeln halten usw. Sichtbar wird das an der heute gültigen Compliance. Zwar musste man sich immer schon an die Gesetze halten, aber heute praktizieren viele den vorauseilenden Gehorsam. Schließlich sind die Folgen eines mutigen Handelns nicht mehr überschaubar. Ganz wie die in den Neunzigern publizierte Bonsai-Methode – jedes aufkeimende Engagement im Keim beschneiden.

Fazit: Die Unternehmer von heute gleichen einer Kompanie von Soldaten, die im Hof exerzieren. Keiner verlässt den allgemein akzeptierten Weg und gibt etwas Neuem eine Chance. Sie vergessen dabei, dass dieses angepasste Verhalten nicht möglich wäre, ohne die Innovationsfreude der früheren Unternehmensgründer und Vordenker, die die jetzigen Unternehmen groß gemacht haben. In den etablierten Unternehmen haben Querdenker, die in der Lage wären etwas Neues zu schaffen, nur noch wenig Freiraum um zur Wirkung zu kommen. Damit dies keiner merkt, versteckt sich die Leitung hinter dem Kerngeschäft, dem Einsatz von Schwarmansätzen und allgemein anerkannten Lösungen. Das ist Unternehmertum im Gleichschritt.

Mensch – Maschine – Geschäftsmodell

Die Hauptaufgabe der Strategie, des Plans oder des eigenen Vorhabens, ist es alle Aspekte zueinander in Einklang zu halten. Es geht um die greifbaren Produkte, Anlagen, Läger, Transportmittel, Material sowie auch um die immateriellen, gedanklichen Faktoren, wie Überzeugungen und Kulturen. Diese mentalen Aspekte sind sehr stabil und auf längerfristige Nutzung ausgelegt. Sie wandeln sich fast unmerklich in einzelnen Bereichen, sodass meistens ausreichend Zeit besteht, um sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Die Lebenszyklen der physischen Aspekte haben sich allerdings derartig verkürzt, dass die Entwicklung eines Plans heute ein komplexes Unterfangen ist. Was bedeutet das für Mensch, Maschine und Geschäftsmodell?

komplexitaet

Wir haben gelernt, dass alles Lebenszyklen folgt – angefangen bei den Kondratjew-Zyklen, die die letzten zweihundert Jahre in Wellen aufteilen. Die Gartner Group hat schließlich den Hype-Cycle für IT-Lösungen eingeführt. Damit haben wir schon lange ein Werkzeug, das die Elemente des Geschäfts einordnet. Der Zweck solcher Kurven ist es, die Komplexität des Geschäfts handhabbar zu machen, um Entscheidungen besser zu begründen. Da heute alle Aspekte sich so beschreiben lassen, stehen wir jedoch wieder vor einer schwer überschaubaren Komplexität von Lebenszyklen. Sie wirken gleichzeitig und beeinflussen die Entscheidungen. Gary Hamel hat bereits im Jahre 2000 vorhergesagt, dass die führenden Unternehmen der Zukunft sich durch die schnelle Entwicklung und Ablösung von Geschäftsmodellen auszeichnen. Es muss jedoch zusätzlich das Zusammenspiel von Mensch, Maschine und Geschäftsmodell berücksichtigt werden.

  • Mensch
    Trotz aller technologischen Entwicklungen wird der Mensch immer wichtiger für die Abstimmung und Steuerung von Geschäftsabläufen. Sobald es aufgrund von unscharfen Aufgaben notwendig wird außerhalb der Routine Entscheidungen zu treffen, erfordert dies Menschen mit ihren Überzeugungen, kreativen Fähigkeiten und ihrem Pflichtbewusstsein. Die Förderung dieser Einstellungen ist eine wesentliche Aufgabe aller. Für den geschickten Einsatz ist es wichtig, die Denkweisen der Mitarbeiter und deren Anlagen zu kennen. Skillprofile und das Verständnis der Befindlichkeiten sind die Grundlage, um die passenden Mitarbeiter den Aufgaben zuordnen zu können.
  • Maschine
    Die Maschine umfasst heute nicht nur die physischen Rädchen, die die Produktion in Bewegung halten, sondern auch digitale Aspekte, die im virtuellen Raum die physischen und inhaltlichen Teile repräsentieren. Dies umfasst alle Apparaturen, inkl. den Computern mit ihren IT-Programmen, Datenbanken und Netzwerken sowie alle damit vernetzten Sender-Empfänger-Systeme. Zusammen ergeben sie die Maschinen, die heute das Geschäft am Laufen halten. Jede einzelne Komponente hat dabei einen eigenen Lebenszyklus, der sich nicht nur aus der technischen Weiterentwicklung ergibt, sondern auch aus den wirtschaftlichen Interessen der Hersteller. Unglücklicherweise befinden sich dadurch alle Bausteine im Lebenszyklus an einer anderen Stelle. Sobald grundsätzliche Technologien einen neuen Zyklus beginnen, reißen sie abhängige Komponenten mit, die wiederum andere mitreißen und so weiter. Das einfachste Beispiel ist das Betriebssystem des Computers. Eine neue Version von Windows macht neue Druckertreiber erforderlich, macht neue Drucker erforderlich, macht neue Tintenpatronen erforderlich … Aus diesem Grund ist heute eine wichtige Aufgabe der IT das Enterprise-Architecture-Management (EAM), dass die aktuelle und die zukünftige IT-Landschaft in einem Modell abbildet und mit einer Roadmap den Rahmen für Entscheidungen schafft.
  • Geschäftsmodell
    Das Geschäftsmodell bündelt die geschäftlichen Bausteine. Dazu gehören die folgenden Elemente. Das Leistungskonzept beinhaltet die erweiterte Geschäftsidee. Das Ertragsmodell beschreibt die vorbereiteten Einnahmequellen. Die Wertschöpfung bestimmt den Ablauf der Erbringung der Leistungen. Die Organisation ist das interne Netzwerk. Die Partner erweitern das interne Netzwerk nach außen. Die Kunden sind die Zielgruppen, die dem Unternehmen den Cashflow bringen, um zu agieren. Die Ressourcen sind die Mittel, die die Mitarbeiter für die Erbringung der Leistung brauchen. Die Kommunikation umfasst die Kanäle zu allen Beteiligten. Die Koordination legt die Mechanismen der Steuerung fest.
    Aus den unterschiedlichen Lebenszyklen der Bestandteile des Geschäftsmodells und der wechselseitigen Abhängigkeit ergibt sich seine Komplexität. Gleichzeitig wird die Umsetzbarkeit von den Menschen und den Maschinen bestimmt. Der Wettbewerb findet auf der Ebene des Geschäftsmodells statt. Kunden kaufen die Leistungen, die ihre Bedürfnisse am besten abdecken. Aus diesem Grund ist es eine wichtige Aufgabe der Führung ein möglichst lebens- und wettbewerbsfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln, das nicht nur für die Kunden attraktiv ist, sondern auch für die Mitarbeiter und Partner.

Die Kunst des Strategierens stimmen die asynchronen Lebenszyklen von Mensch, Maschine und Geschäftsmodell aufeinander ab. Das gemeinsame Vorhaben gelingt nur, wenn die Planung ganzheitlich durchgeführt wird und die Bausteine handhabbar sind. Es reicht nicht Visionen für die Maschinen zu entwickeln, oder soziale, oder wirtschaftliche. Die viable Vorstellung der Zukunft entsteht, wenn alle Bereiche in ihrem Zusammenspiel betrachtet werden. Das erfordert gleichzeitig die Entwicklung der einzelnen Bestandteile im Rahmen des übergreifenden Ausbaus des Unternehmens. Führend sollte dabei der Zweck des Unternehmens sein und nicht allgemeine, technische Entwicklungen.

Fazit: Das Geschäft liefert die gewünschten Ergebnisse, wenn es auf einem ganzheitlichen Plan aufsetzt, der die Menschen, die Maschinen und das Geschäftsmodell berücksichtigt. Der Mensch ist dabei die bewegliche, gestalterische Variable, die die Maschine und das Geschäftsmodell Wirklichkeit werden lässt. Dafür muss man nur die entsprechenden Voraussetzungen schaffen – fähige Menschen, wirksame Funktionen der Maschinen und ein viables Geschäftsmodell.

Führungsalbtraum

Wenn es mal nicht so läuft, wie man es sich als Chef wünscht, sind erst einmal die Anderen schuld. Nehmen wir an, dass die Vorstellungen des Vorgesetzten wohl durchdacht, stimmig und wirtschaftlich sinnvoll sind. Die Rückmeldungen der Kollegen erzeugen den Eindruck, dass dies der richtige Weg ist. Aus irgendeinem Grund bewegen sich jedoch die Mitarbeiter nicht in der gewünschten Richtung. Eigentlich ein Albtraum für den Chef.

overlap

Der Albtraum beginnt nicht sofort, da man sich den fehlenden Schwung mit mangelndem Engagement erklärt. Immerhin finden sich bei näherem Hinsehen drei Aspekte, die entscheidend dazu beitragen, dass sich die Kräfte aller im Unternehmen in einer gemeinsamen Richtung bündeln.

  • Erwartungen
    Die Erwartungen der Führungskräfte bestimmen vor allem anderen, wie stark sie mit den Ergebnissen zufrieden sind. Je nach Charakter haben sie negative Befürchtungen oder positive Hoffnungen. Die Erwartungen beinhalten die Handlungen, die getan werden sollten, die Ergebnisse, die man schlussendlich in seinen Händen hält, oder die Konsequenzen, die sich in der Folge ergeben. Der Umgang mit Erwartungen ist schwierig, da sich selten, wenn überhaupt, nur wenige darum kümmern, diese für alle nachvollziehbar zu beschreiben.
  • Strategie
    Die langfristigen Vorhaben beschreiben die Richtung der Firma. Die einzelnen Inhalte schaffen den Rahmen für alle Mitarbeiter, Partner und sogar die Kunden. Hier findet sich die Vision, die einen schlüssigen Schnappschuss der Zukunft bietet. Untermauert wird sie von der Mission, die die Raison d’être liefert. Bei der Bewältigung der alltäglichen Aufgaben helfen die kritischen Erfolgsfaktoren, die gewichteten Wertdisziplinen sowie die Beschreibungen der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Die langfristige Stoßrichtung benötigt eindeutige Botschaften, damit das Unternehmen darauf aufbauen kann. Die leicht verständliche und gut dokumentierte Strategie ist das Steuer, dass dem Unternehmen die Richtung gibt.
  • Aktivitäten
    Die vielen Aktionen, die auf allen Ebenen des Unternehmens durchgeführt werden, lassen sich nur mit sehr, sehr viel Aufwand sammeln und auflisten. In größeren Firmen hat man verstanden, dass sich diese Sammlung nicht rechnet. Sichtbar werden die Anstrengungen aller in den gemeinsamen Ergebnissen. Es ist nur wichtig, den richtigen Detaillierungsgrad zur Beschreibung der Stellen und Abläufe zu finden.

Eine entscheidende Aufgabe der Führungskräfte ist die Steuerung und Koordination der Interessen aller Beteiligten.

Ein Albtraum wird es, wenn die drei genannten Aspekte sich an keiner Stelle überlappen. Dieses Minusszenario bedeutet, dass die Führungsmannschaft ihre Strategie außerhalb ihrer Erwartungen formulieren und keiner die Erwartungen oder das angestrebte Zukunftsbild erfüllt. Die Mitarbeiter machen etwas, das nicht in die gewünschte Richtung geht. Die gute Nachricht ist, dass sich die Belegschaft aneinander orientiert und sich so in einer gemeinsamen Richtung bewegt. In diesem Fall kann man auf die Führung verzichten, da ihr Beitrag nichts bewirkt.

Das Plusszenario bietet in jedem Fall einen Ausweg, indem man sich bewusst um die drei Aspekte kümmert.

  • Dies beginnt bei der Einstellung. Sollten die Mitarbeiter nur dass machen, was man ihnen sagt? Hoffentlich nicht, da sich ansonsten dass Unternehmen in eine Sackgasse bewegt. Die kreativen Ideen der Belegschaft sind es, die das Unternehmen weiterbringen. Die Mindestanforderung ist, dass sie in die grundsätzliche Richtung agieren, allerdings mit ausreichend Freiraum für Neues.
  • Das gleich gilt für die Erwartungen der Führungsmannschaft. Eine möglichst breite Aufstellung erhöht die Chancen der Firma. Einerseits ergibt sich das aus den unterschiedlichen Schwerpunkten bei der Arbeit (z.B. Entwicklung, Produktion, Vertrieb). Andererseits sind es die persönlichen Interessen und Ambitionen der Protagonisten.
  • Die Strategie sollte möglichst klar und eindeutig die Ergebnisse der Abstimmung aller Beteiligten widerspiegeln.

Fazit: Der Albtraum der Leitung, der durch fehlende Ausrichtung entsteht, lässt sich vermeiden. Klar formulierte Erwartungen machen die Vorstellungen sichtbar. Der ausgefeilte Plan bestimmt die generelle Richtung. Die Mitarbeiter erarbeiten die faktische Umsetzung der Pläne und setzen dann die neuen Abläufe und flachen Strukturen sowie eine fruchtbare Kultur um.

Nur erreichbare Ziele werden angestrebt

Der Weltrekord beim Hochsprung liegt seit 1993 bei 2,45 m. Die Goldmedaille im Hochsprung bei der letzten Olympiade in London erhielt Iwan Uchow für 2,38 m. Ziele sind unentwegt in Bewegung. Dabei werden die Besten der Besten stets neu ermittelt. Die Gewinner springen einfach höher als die Konkurrenz. Im geschäftlichen Alltag müssen die Ziele auch den Gegebenheiten angepasst werden. Nur erreichbare Ziele werden angestrebt.

Hochsprungbw

Die Absichten sind immer mehr oder weniger herausfordernd. In jedem Fall gilt, dass sobald sie festgelegt sind, bilden sie den Rahmen für alle. Die Einen, die die Vorgaben machen, erwarten, dass die Aufgaben gemeistert werden und der Bereich dadurch entsprechende Vorteile hat. Die Anderen, die über die entsprechenden Fähigkeiten verfügen, strengen sich derart an, dass sie mit möglichst wenig Aufwand die gestellten Aufgaben in der erwarteten Güte erfüllen. Natürlicherweise haben Auftraggeber größere Erwartungen, als die Durchführenden erbringen können. Und die Ausführenden haben einen geringeren Antrieb als diejenigen, die ihre übergreifenden Ziele verfolgen. Wie findet man die richtige Lattenhöhe für ein x-beliebiges Ziel?

  1. Man könnte es dem Auftraggeber überlassen, auf welcher Höhe das Ziel angelegt wird. Sie wissen, was sie damit erreichen wollen und was dafür erforderlich ist. Damit wäre das Ziel im Interesse des Unternehmens passend, aber die Umsetzbarkeit fraglich.
  2. Man könnte den Ausführenden die Lattenhöhe überlassen. Sie kennen am Besten ihre Fähigkeiten. Damit wäre ihr Ziel wahrscheinlich ein machbares, aber die angestrebte Wirkung wäre ungewiss.
  3. Die Ausführenden und Auftraggeber könnten verhandeln. Die Latte wäre dann nicht unrealistisch hoch, nicht unbrauchbar niedrig und im Idealfall einträglich für beide Parteien.

Schwierig wird es in der Praxis, da diese Abstimmungen von Aspekten beeinflusst werden, die nichts mit den eigentlichen Zielen zu tun haben.

  1. Die Auftraggeber verfolgen weitere Interessen neben den zu verhandelnden Zielen. Sie müssen beispielsweise die Viabilität des Unternehmens und dessen Zukunft sicherstellen. Dazu müssen Leistungen erbracht werden, die Einnahmen zur Deckung der laufenden Ausgaben und zum Ausbau des Angebots sicherstellen. Nicht zu vergessen ihre eigene Vergütung. Dies führt schnell zu überzogenen Erwartungen und Zielsetzungen.
  2. Auch die Ausführenden haben eine zusätzliche Agenda. Sie wollen das Gleichgewicht zwischen Arbeit und Leben erhalten. Die Familie, der Freundeskreis und persönliche Interessen erfordern Zeit und Aufmerksamkeit, die dadurch der Arbeit fehlen. Dies gelingt nur, wenn sie die zu erbringenden Leistungen so optimieren, dass die eigenen vertraglichen Verpflichtungen nicht übererfüllt werden. Dies führt schnell zu einem bescheideneren persönlichen Einsatz, als es die Fähigkeiten zulassen würden.

Der goldene Mittelweg ist die Verhandlung der Leistungsvereinbarungen auf Augenhöhe. Dabei können die Auftraggeber ihren Standpunkt vermitteln, die Mitarbeiter durch entsprechende Aussichten begeistern und überzeugen. Gleichzeitig können die Ausführenden ihre Bedenken ansprechen und überzogene Anforderungen zurechtrücken. Beide Parteien haben dadurch die Chance, die andere besser zu verstehen und die eigenen Ansprüche daran anzupassen. Die Ergebnisse sind die realistischen Erwartungen der Auftraggeber und das echte Commitment der Mitarbeiter durch ihre Work-Life-Balance.

Um wirksam Ergebnisse zu erzielen, müssen beide Parteien sich von alten Mustern verabschieden. Es braucht auf der einen Seite Führungskräfte, die unternehmerisches Gespür, klare Ziele und Verantwortung für das Wohlbefinden der Mitarbeiter haben. Auf der anderen Seite müssen jedoch Mitarbeiter sitzen, die verstehen, dass ihre Leistung die Grundlage für den monatlichen Gehaltsfluss darstellt und Unternehmer im Unternehmen erfordert, die ihre Arbeitszeit nicht absitzen, sondern engagiert und committet ihre Aufmerksamkeit dem Unternehmen widmen. Sobald eine der beiden Seiten das Wohl des Unternehmens aus den Augen verliert, besteht die Gefahr, dass das Schiff sinkt, in dem alle unterwegs sind.

Fazit: Die richtige Lattenhöhe darf nicht zu niedrig und nicht zu hoch sein, da in beiden Fällen Nachteile für das Unternehmen entstehen. Die beiden Parteien haben selten den Überblick, deshalb ist es unabdinglich, die Lattenhöhe zu verhandeln. Dadurch wird sichergestellt, dass die gewünschten Ergebnisse zustande kommen. Voraussetzung sind verständige, committete Führungskräfte und Mitarbeiter, die sich gegenseitig vertrauen. Man sollte nie vergessen, dass nur erreichbare Ziele angestrebt werden.

Wo will ich hin?

Je länger eine Unternehmung dauert, desto schwieriger ist es, die Begeisterung zu erhalten. Eine eindrucksvolle Veranschaulichung der Richtung und der Ziele erzeugt die notwendige Energie, um den Schwung während der Laufzeit zu behalten. Dies gilt für Teams und vor allem für jeden Einzelnen – inklusive einem selbst. Diese Richtung kann textlich, metaphorisch oder visuell mehr oder weniger umfangreich aufbereitet sein. Erinnern Sie sich an die folgenden Visionen:

  • … innerhalb eines Jahrzehnts auf dem Mond landen und heil zur Erde zurückzukommen? (J. F. Kennedy)
  • … ein Computer in jedem Haushalt? (Bill Gates)
  • … die Ideen, die es wert sind, verbreitet zu werden? (Chris Anderson)

Diese historischen Zukunftsbilder sind bereits Wirklichkeit. Um dies möglich zu machen, braucht es viele Leute und viel Zeit. Die Stoßrichtung wird durch die Strategie (wo man hin will) greifbar und motiviert die Beteiligten, sich über einen längeren Zeitraum daran zu beteiligen.

Strategie03

Die folgenden Teile bieten ein umfassendes Bild der Zukunft.

  • Vision
    Mit dem leicht vorstellbaren Bild der angestrebten Zukunft, der Vision, wird die Kreativität der beteiligten Personen angeregt und schafft Momentum, das lange anhält. Am besten wirkt sie, wenn sie so beschrieben ist, als wäre sie bereits Wirklichkeit.
  • Mission
    Der allgemeine Auftrag, die Mission, fasst die Erwartungen der Entscheider zusammen. Ähnlich der Vision erzeugt die Mission einen Blick auf Zielzustände. Zusätzlich beinhaltet sie die Erwartungen der Führungsmannschaft, mit deren Annahmen und einer stimmigen Begründung, inklusive was zu tun ist, für wen, und was das Besondere daran ist.
  • Einflussfaktoren
    Die Beschreibung der Einflüsse (d.h. die kritischen Faktoren, die bevorzugte Wertdisziplin sowie die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken) zeigt den Beteiligten den äußeren Rahmen, mit dem man bei der Umsetzung rechnen kann.
  • Strategische Ausrichtung
    Die grundsätzlich angestrebten Trends schaffen den Betroffenen Orientierung. Es ermöglicht ihnen, sich einzubringen. Beispielsweise der Wille zu wachsen oder zu schrumpfen erklärt zusätzlich, was man erreichen will, siehe hier.
  • Strategische Ziele
    Die langfristigen Ziele sind der Rahmen, um die Ziele zu verfeinern. Gleichzeitig handelt es sich um eine einfache Liste der Absichten. Stellen Sie sicher, dass diese oberste Übersicht das gesamte Thema abdeckt.
  • Strategischer Kern
    In Zukunft werden die Kernkompetenzen, die Kernprozesse und Kernleistungen immer wichtiger, da übergreifende Zusammenarbeit in unterschiedlichen Konstellationen (z.B. standort- oder unternehmensübergreifend) immer häufiger stattfindet. Klären Sie, welche Fähigkeiten für Ihre Leistungen wesentlich sind. Beschränken Sie sich auf das, was Sie für Ihre eigentliche Wertschöpfung benötigen. Nicht zuletzt müssen die zu erzeugenden Produkte und Services den Einheiten oder Personen zugeordnet werden.

Fazit: Es ist wichtig in Zeiten, in denen alles möglich ist, die eigene Zukunft zu bestimmen. Die möglichst klar beschriebene Strategie ist die Voraussetzung für die immer häufigeren Kooperationen mit verschiedenen Zusammensetzungen. Sie stellt sicher, dass alle in einer Richtung am Strick ziehen und gleichzeitig nur wenige Reibungsverluste durch Konflikte oder Missverständnisse entstehen.

Gleiche Serie:

Wer bin ich?

Was mache ich?

Raus aus der Haftung

Der Druck auf Entscheidungsträger steigt. Die Entscheidungen von Vorständen und Geschäftsführern enden immer häufiger mit Verurteilungen. Compliance und potenzielle Pflichtverletzungen bedrohen Führungskräfte. Solange alles gut läuft und keine ungesetzlichen Vergehen vorliegen besteht keine Gefahr. Sobald jedoch der Erfolg ausbleibt, müssen in Zukunft Entscheider damit rechnen, von der eigenen Firma verklagt zu werden. Welche Möglichkeiten gibt es, um raus aus der Haftung zu kommen?

Flucht

Es bleibt immer ein Restrisiko, dem man nicht entkommt. Zumindest kann man das Risiko durch die folgenden Gegenmaßnahmen reduzieren.

  • Governance
    Dokumentierte Vorgaben zeigen das Bestreben, vorschriftsmäßiges Verhalten durchzusetzen. Dies wird durch fortlaufende Betonung der Regelungen in Sitzungen und Veranstaltungen unterstrichen.
  • Subunternehmer
    Die Nutzung von Subunternehmern ermöglicht die Verlagerung der operativen Verantwortung. Damit kann die Haftung für Personal umgangen werden, die sich ansonsten aus Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen ergeben würde. Auch das Risiko von Missmanagement wird erst mal an den Subunternehmer weitergegeben (z.B. der Doha Express Highway – Bilfinger versus Tubin; die Ölplattform Deepwater Horizon – BP versus Transocean).
  • Kritische Felder outsourcen
    In der Bilanz lassen sich risikobeladene Bereiche, vom laufenden Geschäft trennen. Ein gutes Beispiel ist die Gründung von Bad Banks, in die Banken während der Krise riskante, schlechte Papiere verschoben haben, wodurch das Risiko an die Steuerzahler weitergereicht wurde. Aktuellstes Beispiel sich aus der Haftung zu schleichen, ist der Versuch die riskanten Unternehmensteile aus dem eigentlichen Unternehmen EON herauszulösen. Durch das Abspalten der unsauberen Technologien Kohle, Atom und Gas, mit all ihren Risiken, bereitet EON den Weg für die Übergabe der Kosten der Nachsorge an die deutschen Steuerzahler vor.
  • Aufmerksamkeit verschieben
    Für den Fall, dass man sich eigentlich mit dem Problem beschäftigen muss, ist es ein geschickter Ansatz, die Aufmerksamkeit auf ein anderes Thema umzuleiten. Der erste Impuls ist sicherlich die Benennung eines Sündenbocks. Ablenkung verschafft auch das Beklagen von drastischen Konsequenzen und der Notwendigkeit sie zu verhindern. Das Zelebrieren von bereits erreichten Ergebnissen geht in jedem Fall immer.
  • Flüchten
    In der Vergangenheit hat es sich als effektiv erwiesen, die kritischen Unternehmen zu verkaufen (wie im Fall Bhopal der Verkauf von Union Carbide an Dow Chemical) oder die Entwicklung einer neuen Strategie, die die alten Probleme obsolet macht (wie im Falle der Gründung einer neuen Airline durch Lufthansa). Eine persönliche Strategie könnte sein, den Job zu wechseln.
  • Geständnis
    Auf der Grundlage der bekannt gewordenen Sachlage Fehlverhalten zuzugeben, ist immer der beste Schritt zur Schadensbegrenzung. Versuche etwas zu vertuschen wird früher oder später sowieso aufgedeckt und erweckt den Eindruck von schlechtem Gewissen. Ein Geständnis mindert bei rechtlichen Vergehen auch die Höhe der Strafe.

Für den Ernstfall bieten Versicherer bereits Haftpflichtversicherungen für Manager. Diese D&O*-Versicherungen decken Fehler ab, die nicht vorsätzlich verübt werden.

Fazit: Einerseits bedingen neue Führungsstile eine größere Beteiligung der Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung. Gleichzeitig werden die Chefs persönlich in die Pflicht genommen. Die Entscheidung für eine Führungsposition ist nicht mehr nur bestimmt von dem Wunsch nach mehr Gehalt, sondern auch von der Bereitschaft und der Fähigkeit Risiken einzugehen. Mit den obigen Maßnahmen kann die Haftbarkeit minimiert werden.

*) D&O = Directors and Officers

Ohne Kürzung sparen

Produkt- und dienstleistungsorientierte Unternehmen arbeiten auf Basis der vorhandenen Ressourcen – Material, Information, Kapital und Infrastruktur sowie Mitarbeitern. Die spontane Reaktion auf fehlende Ergebnisse ist der Abbau von Kosten, als wäre es möglich Athleten durch Entzug von Essen und Trinken fit zu machen. Dabei braucht es gezielte Aufwendungen, die die Unternehmung stärken und wieder fit machen. Dabei gibt es einfallsreiche Ansätze, die ohne Kürzungen sparen.

Bleistifte

Die geschickte Beschaffungspolitik sowie die Nutzung von Bordmitteln und Relikten bieten vielfältige Möglichkeiten.

Geschickte Beschaffungspolitik
Mit der eingeübten Mentalität des Konsumenten ist die erste Reaktion auf einen Bedarf die Suche nach dem Neuesten, Leistungsfähigsten, Interessantesten (siehe Abbildung: der längste Bleistift). Die Einkäufer haben in der Vergangenheit fantasielos die Anforderungen überhöht und den Preis unter die Schmerzgrenze der Zulieferer gedrückt, um den scheinbar größten Vorteil für das Unternehmen zu erreichen. Das Ergebnis sind Zulieferer an der Grenze der Leistungsfähigkeit. Dies ergibt jedoch eine sinkende Qualität der Beschaffungsgüter. Vielleicht ist das der Grund für die steigende Anzahl und die immer größeren Rückrufe in der Automobilindustrie.
Geschickte Beschaffungspolitik erzeugt zusätzliche Einsparungen. Sie wird möglich, wenn die Fachbereiche

  • ihr Design optimieren,
  • ihre Bedarfe genauer beschreiben,
  • die Bestellmengen weniger großzügig schätzen,
  • den Ausschuss reduzieren sowie
  • harmonischer mit dem Einkauf zusammenarbeiten.

Bordmittel
Spätestens seit der Wirtschaftskrise 2008 erinnern sich immer mehr Unternehmen an die bestehenden Bordmittel (siehe Abbildung: der mittlere Bleistift). Nachdem durch Auslagerungen und Zeitarbeit interne Tätigkeiten wegfielen, haben sich die verbleibenden, internen Mitarbeiter auf die Koordination spezialisiert. Das erschwert heute die Rücknahme der Aufgaben, die die letzten Jahrzehnte ausgelagert waren, da die entsprechenden Fähigkeiten verlernt wurden. Kosten können eingespart werden, indem die vorhandenen Ressourcen untersucht, neu zugeordnet und die fehlenden Fähigkeiten wieder trainiert werden. Die Bordmittel helfen, indem

  • die Unternehmenskultur auf den Kunden ausgerichtet wird,
  • Prozesse ganzheitlich verbessert und beschleunigt werden,
  • unnötige Tätigkeiten vermieden werden,
  • auf bürokratische Zwischenergebnisse verzichtet wird,
  • bestehende Mittel neu verteilt werden,
  • mit Zero-Base-Budgeting geplant wird und
  • althergebrachte Strukturen aufgelöst werden.

Relikte
Überbleibsel früherer Geschäftsmodelle sind Ressourcen, die über lange Zeit zum Erfolg beitrugen, aber zwischenzeitlich als nicht mehr notwendig erachtet werden (siehe Abbildung: der Bleistiftstummel). Der Wechsel vom Bordmittel zum Überbleibsel findet schleichend statt. Selbst die sinnvollsten Produktionsmittel erreichen schließlich das Ende ihres Lebenszyklus. Gute Führung kümmert sich regelmäßig um die Einordnung des Status einer jeden Ressource. Die so gefundenen Altlasten haben folgende Schwierigkeiten.

  • Sie erfüllen nicht mehr den ursprünglichen Zweck,
  • erfordern teure Verwaltung,
  • benötigen unnötig Platz,
  • verursachen laufend Wartungskosten und
  • belasten die Bilanz.

Dies bedeutet jedoch nicht, dass diese Relikte keinen Beitrag mehr leisten könnten. Durch den geschickten Einsatz sind Sie in der Lage

  • verbleibende Funktionalitäten weiter zu nutzen,
  • Teile wiederzuverwenden und
  • durch Auflösung von endgültig nicht mehr nutzbaren Beständen Kosten zu sparen.

Nachgedanke:

Alles, was wir für Einsparungen benötigen, sind engagierte Mitarbeiter, die weitreichende Kompetenzen haben und ihre Ressourcen eigenständig steuern. Dadurch lassen sich beispielsweise die folgenden Nebenwirkungen verhindern.

  • Die verwaltungslastigen, mehräugigen Entscheidungs- und Freigabeprozesse werden obsolet durch verantwortungsbewusstes Handeln aller Beteiligten.
  • Die Entmündigung und Demotivierung von Managern und Mitarbeitern findet nicht mehr statt, sobald Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen in einer Hand liegen.
  • Unterschriftenfluten können für die oberste Eskalationsstufe entfallen, da diese Aufgaben konsequent an den Ort des Geschehens delegiert sind.

Das viel beschworene Unternehmertum bleibt vergessen, bis der kränkelnde Patient auf der Intensivstation landet. Die gute Nachricht ist, sobald die Krise auftaucht, spielen Kosten keine Rolle mehr, da es ums Überleben geht. Die dann erforderlichen Mittel übersteigen die vorherigen Einsparungen. Die Bonsaiansätze, die jegliches Engagement der Mitarbeiter im Keim beschneiden, rechnen sich mittelfristig nicht.

Durch geschickte Beschaffungspolitik sowie die Nutzung von den Bordmitteln und Relikten optimieren Sie nicht nur Ihre verfügbaren Ressourcen, sondern Sie steigern auch Ihren Ruf, wenn Sie ohne Kürzungen sparen.

Ohne Strategie ist es nicht Deine Zukunft

Die Strategie ist die Anstrengung, die Zukunft nach den eigenen Absichten zu gestalten. Es geht dabei nicht darum die Zukunft vorherzusagen, sondern die Umstände des eigenen Geschäfts in fünf bis zehn Jahren aufzuzeigen. Die Zukunft ist kein Schicksal, das erlitten werden muss, sondern die Folge der Aktionen, die man im Hier und Jetzt durchführt. Überlässt man die Gestaltung der Zukunft dem Wettbewerb, dann ist es deren Zukunft.

Strategie02

Wer erinnert sich schon daran, dass viele, der uns heute zur Verfügung stehenden Technologien, bereits vor über vierzig Jahren in der Fernsehserie Raumschiff Enterprise eingeführt wurden. Heute tragen viele ein leistungsfähigeres Mobiltelefon mit sich, nutzen Übersetzungssoftware und lassen sich Texte im Computer vorlesen. Übertragen wir das von gestern auf heute, dann können wir davon ausgehen, dass die Lösungen von morgen bereits verfügbar sind.

Auf dieser Grundlage entwickeln Sie die Zukunft für Ihr Unternehmen oder Ihren Verantwortungsbereich. Zu diesem Zweck sind folgende Aspekte von Bedeutung.

  • Wie stellen Sie sich Ihre Zukunft vor?
  • Was sind die Faktoren, die Sie auf dem Weg in die Zukunft berücksichtigen sollten?
  • Welche Entwicklungen streben Sie an?
  • Welches sind die übergeordneten Ziele?
  • Welche Elemente Ihrer Fähigkeiten und Abläufe sowie Produkte und Services gehören zu Ihren Kernelementen?

Am Ende haben Sie für sich, Ihre Mitarbeiter, Ihre Partner sowie für die Öffentlichkeit ein stimmiges Bild zur Verfügung gestellt, mit dem Sie Ihre erforderlichen Aktivitäten verständlich beschreiben.

Fazit: Ihre Zukunft hat bereits begonnen. Wenn es Ihre Zukunft sein soll, dann müssen Sie heute anfangen sie zu entwickeln. Das Strategiemodell ist das Werkzeug, mit dem Sie Ihre Zukunft vorbereiten.

Videos:

Die Strategie in Kürze: http://ow.ly/wsIzK

Mögliche Anwendungsgebiete: http://ow.ly/wsJ3U