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Das Digitale auf der geschäftlichen Leinwand

Mit dem Z1 von Konrad Zuse Anfang der Vierziger des letzten Jahrhunderts ist der erste elektronische Rechner entstanden. Der fünfte Kondratieff, der die Informationstechnologie zum disruptiven Veränderer der Wirtschaft und der Gesellschaft erklärte, begann jedoch erst ab den 1970ern. Der Zugang zum weltweiten Netz ist heute mit allen möglichen mobilen Endgeräten zu jeder Zeit von überall möglich. Zusammen mit den gigantischen Rechnerleistungen heutiger Computer häuft sich im Moment eine große Welle zur Umsetzung lange bekannter Konzepte an: die Automatisierung der Abläufe, Embedded Systems in allen bewegten und unbewegten Objekten, die Datenverwaltung in der Wolke sowie die Verarbeitung von unvorstellbar großen Datenmengen mit Big Data. Doch was bedeuten alle diese Ansätze für die geschäftliche Leinwand?

Jedes Geschäft lässt sich mit dem Business Model Canvas abbilden. In den folgenden Stichpunkten wird der Schwung der digitalen Transformation betrachtet.

  • Kunden
    Bereits im Zuge von E-Business vor über zwanzig Jahren wurden drei Kundenbereiche identifiziert: Business, Consumer und Government. Business beschreibt die gewerblichen Unternehmen, Consumer die privaten Abnehmer und Government die staatlichen/öffentlichen Institutionen. Am Anfang sollten Unternehmungen die digitale Wirklichkeit der eigenen Klientel ergründen. Wie digitalbereit sind die Kundenbereiche? Wo und wann sind die Kunden aktiv? Was wollen die Kunden?
  • Kundenbeziehungen
    E-Business hat frühzeitig die möglichen Kundenbeziehungen ausgearbeitet: nämlich alle möglichen Kombinationen der Achsen Business, Consumer und Government (i.e. B2B, B2C, B2G, C2B, C2C, C2G, G2B, G2C, G2G). Für die meisten Felder existieren bekannte Beispiele, wie Amazon (B2C), eBay (C2C). Der Blick auf die eigenen Beziehungsstrukturen und deren Grad der Digitalisierung liefert erste Ansatzpunkte für die digitale Transformation. Welche Beziehungen gibt es bzw. wären noch denkbar? Wie, wann und wo möchte der Kunde mit dem Anbieter in Kontakt treten? Welche Art von Digitalisierung wird benötigt?
  • Kanäle
    Der Weg, über den die Beteiligten miteinander in Kontakt treten, wird durch die bisherige Routine bestimmt. Diese Kanäle reichen von persönlichen Besuchen, Telefonanrufen, Publikationen, Messeauftritten bis hin zum Internet. Es ist von Vorteil, alle möglichen Kanäle zu nutzen. Welche Medien werden bereits genutzt? Welche Kanäle sollten entwickelt werden?
  • Angebote
    Die Angebote teilen sich in zwei Gruppen. 1) Materielle Produkte und Vor-Ort Dienstleistungen sowie 2) digitalisierbare Produkte und Fern-Dienstleistungen. Während die zweite Gruppe die rein digitalen Angebote umfasst, lässt sich die erste Gruppe mit digitalen Bausteinen erweitern, z.B. die Fernwartung einer Maschine, die 24-Stunden-Hotline, Online-Trainings. Die digitalen Chancen der Angebote sind häufig nicht klar. Welche Teile des Sortiments können digitalisiert werden? Welche neuen, digitalen Leistungen passen ins Programm?
  • Einnahmequellen
    Zusätzlich zum Kerngeschäft bieten das angehäufte Wissen und die Kontakte weitere Einnahmequellen. Die digitale Transformation erschließt diese informationslastigen Chancen. Welche digitalen Einnahmequellen gibt es im Bereich der Angebote? Was kann man mit dem vorhandenen Wissen zusätzlich verdienen? Was kann man mit den Kontakten machen?
  • Aktivitäten
    Es ist immer wieder überraschend, wie weit bzw. wie wenig die internen Möglichkeiten der IT genutzt werden. So findet weiterhin Wertschöpfung mit althergebrachten, papierbasierten Verfahren statt. Spätestens, wenn die Kunden mit den langsamen, manuellen Abläufen nicht mehr zufrieden sind und wenn eine engere Einbindung gewünscht wird, bleibt nichts anderes übrig, als sich digital anzupassen. Die betroffenen Aktivitäten lassen sich aus den digitalisierbaren Angeboten ableiten. Welche Abläufe sind teil oder voll automatisierbar? Wie erfolgt die Transformation?
  • Ressourcen
    Digitale Unternehmen verfügen über virtuelle Ressourcen, d.h. die IT mit ihren Netzwerken. Ein Blick auf den Grad der internen Digitalisierung, die bereits automatisierten Abläufe, die Datenlandschaft und die Anwendungen, zeigt schnell den Handlungsdruck. Welche Abläufe sind bereits IT-basiert? Welche Daten stehen zur Verfügung? Welche Anwendungen haben eine digitale Zukunft?
  • Schlüsselpartner
    Die Beteiligten bei der Leistungserbringung sind die internen und externen Mitarbeiter. Sie brauchen in der digitalen Welt neue Fähigkeiten, wie ausgeprägte Kundenorientierung, lebenslanges Lernen, Teamfähigkeit, Veränderungsmanagement sowie IT-spezifische Kenntnisse bzgl. Computerbedienung, Datensicherheit, Datenanalyse, Internet usw. Wer sind die internen und externen Partner? Welche Fähigkeitsprofile gibt es bzw. sind erforderlich? Welche Fähigkeiten fehlen?
  • Kostenstruktur
    Die digitale Transformation gibt es nicht umsonst. Die Einsparungen bei den Ausgaben und die Steigerungen des Umsatzes lassen sich nicht über Nacht realisieren. Betrachtet man Amazon, so wächst zwar der Umsatz beständig, aber die Gewinne entwickeln sich nicht entsprechend. Bevor man mit der digitalen Transformation beginnt, braucht man ein ehrliches Commitment bzgl. der Kosten. Wo entstehen welche Aufwände? Wie lange darf die digitale Transformation dauern? Was kostet ein Verzicht auf Digitalisierung?

Fazit: Der komplette Business Model Canvas ist von der digitalen Transformation betroffen. Die bereits erreichte digitale Durchdringung und Readiness aller Bausteine entscheiden über die zu erwartenden Aufwände. Der erste Schritt in die digitale Zukunft ist die bewusste Entscheidung aller Beteiligten für die notwendigen Anstrengungen. Die digitale Leinwand bietet den erforderlichen Überblick.

Die Dimensionen der digitalen Transformation

Die Suche nach der digitalen Transformation betrifft viele Bereiche des Wirtschaftens. Im Zusammenhang der Versorgung mit Gütern und Dienstleistungen sowie der Schaffung von Umsätzen und Einkommen lösen sich althergebrachte Vorstellungen der Geschäftswelt auf – die Größe bestimmt nicht mehr die Reichweite; Wissen steht nicht nur den Kapitalstarken zur Verfügung; Zusammenarbeit benötigt kein gemeinsames Dach eines Unternehmens. Die Gesellschaft und die Politik bieten den Bürgern nicht mehr das Gefühl der Zugehörigkeit und soziale Sicherheit – Meinungen werden mit neuen Mitteln gesteuert, das neue Normale ist das lautstarke Anderssein; ethische Grundsätze werden durch die eigene Filterblase bestärkt. Der Blick auf die Dimensionen der digitalen Transformation zeigt, dass wir bereits mitten in der Veränderung stecken.

Die folgenden Dimensionen erfordern das Umdenken in den Unternehmen genauso wie in der Politik – Jetzt. Digitale Transformation wird möglich, sobald überholte Bedingungen aufgegeben werden – z.B. Bevorzugung von langfristigen Rahmenverträgen, hohe Eintrittsbarrieren für Einzelunternehmer durch Einkaufsbereiche, fehlender Zugang zu Geldmitteln sowie bürokratische Überlastung durch Anforderungen von Institutionen.

  • Skalierung für alle
    Die Nutzung von Skaleneffekten waren bisher großen Unternehmen vorbehalten. Um den Preis für die Produktionsmittel gering zu halten, mussten große Mengen abgenommen werden. Digitale Bestandteile kosten fast nichts. Damit werden auch kleine Unternehmen wettbewerbsfähig. Jetzt müssen noch diese neuen Unternehmer von der bürokratischen Last der alten Wirtschaft befreit werden. Einkaufsabteilungen und Personalabteilungen brauchen neue Konditionen für diese Mikro-Geschäftspartner.
  • Grenzenlose Zusammenarbeit
    Die Leistungen sind heute komplex, da sie aus vielen Bausteinen zusammengesetzt sind. Die Unterschiede der lokalen oder nationalen Gegebenheiten, die zu berücksichtigen sind, werden durch Module und Schnittstellen möglich, die zusammenpassen, weil sie standardisiert sind. Die verbindliche Zusammenarbeit und die Verteilung der Erträge braucht neue Geschäftsmodelle.
  • Zunehmende Beschleunigung
    Die virtuelle Nähe aller Beteiligten, die nur einen Klick weit entfernt sind, führt zu einer schwindelerregenden Geschwindigkeit. Eingeführte Vorgehensweisen und formelle Entscheidungswege können hier nicht mehr mithalten. Dies gibt unbürokratischen, agilen Unternehmen einen Vorsprung. Es geht nur, wenn die gesetzlichen und innerbetrieblichen Bedingungen entsprechend entbürokratisiert werden.
  • „Weiches“ Kapital
    Da in digitalen Märkten nicht mehr die materiellen Werte zählen, drängt sich das „weiche“ Kapital in den Vordergrund – Daten, Wissen, Software, Beziehungen. Die kritischen Leistungsträger sind die Computer, Netze und vor allem die Mitarbeiter, die sich überall auf der Welt befinden können. Dies erfordert die Ablösung eines „betonierten“ Unternehmensbegriffs durch Netzwerke, die in der Lage sind sich schnell zusammenzufinden und wieder aufzulösen.
  • Heimatlose Werte
    Die Werte eines Unternehmens befinden sich im Cyber-Wunderland. Dort gibt es keine nationalen Grenzen oder Zugehörigkeiten. Da nationale Gesetze und Regelungen ihre Wirksamkeit verlieren, brauchen wir mittelfristig supranationale Legislativen und Finanzbehörden, die diese Aufgaben übernehmen. Zwischenzeitlich bewegen sich die Werte in Grauzonen hin und her. Vermögenswerte sind nicht mehr bestimmt durch den sachlichen finanziellen Wert, sondern durch das Vermögen Neues schaffen zu können.
  • Netzwerk für Jedermann
    Die minimalen Aufwände, um ein Netzwerk einzurichten, erlauben es allen eine eigene Informationsblase zu eröffnen. Mit der Zeit ergeben sich aufgrund der entsprechenden Teilnehmer und deren Verlinkungen potente Kreativwolken. Diese Weisheit der Vielen, die umsonst bereitsteht, bedeutet das Aus für viele, teure Forschungsstätten.
  • Mehrseitige Geschäftsmodelle
    Durch den vielfältigen Markt wird es immer schwerer, die richtigen Partner zu finden. Aus diesem Grund werden sich Geschäftsmodelle entwickeln, die sich auf die Vermittlung zwischen Produzenten, deren Zulieferern und Kunden spezialisieren. Bewährte, enge Kooperationen lösen sich zugunsten von spontanen, zeitlich beschränkten Projekten, die sich bedarfsorientiert bilden, auf. Die Vermittlerrolle können all diejenigen ausüben, die die wesentlichen Partner zusammenbringen und davon leben können.
  • Standortverlust
    Der klassische Standort und die Firmenzentrale werden verschwinden. Der Firmensitz wird sich dort finden, wo der Gründer gerade lebt, ohne dass dieser behördlich erfasst wird, da die Geschäfte im Cyberspace stattfinden (s.o.). Entsprechend wird es auch nicht mehr die Belegschaft geben mit ihren Interessensvertretern und geregelten Arbeitsverhältnissen. Gesetzgebung, Staatsgewalt und Gerichtsbarkeit müssen sich an die internationalen Herausforderungen anpassen, um Standortnomaden zu verhindern, die sich unentwegt auf der Flucht vor Verantwortung und anderen Pflichten befinden.

Wann die digitale Transformation bewältigt sein wird, hängt davon ab, wie schnell und geschickt große Unternehmen auf diese neuen Entwicklungen reagieren können. Gleichzeitig sind die staatlichen Stellen gefordert, da sie entsprechende Rahmenbedingungen schaffen müssen, die diese neuen Entwicklungen unterstützen. Dabei stellt sich nicht die Frage ob, sondern wann die Beteiligten handeln. In der Zwischenzeit werden die Vorreiter dieser Entwicklungen im Internet ihren Weg finden und ihre Geschäftsmodelle umsetzen.

Fazit: Die digitale Transformation findet bereits seit Jahren statt. So wie der Frosch beim Boiling Frog Syndrome, erhitzt sich die Welt durch die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung. Die Dimensionen sind dabei die Skalierung für alle, die grenzenlose Zusammenarbeit, die zunehmende Beschleunigung, das „weiche“ Kapital, die heimatlosen Werte, das Netzwerk für Jedermann, die mehrseitigen Geschäftsmodelle und der Verlust des Standorts. Für die Bereiche der Wirtschaft und der Gesellschaft erfordert das ein sofortiges Umdenken, um die Freiräume in den Griff zu bekommen, die bisher ungeregelt von Unternehmen ausgenutzt werden. Das gilt für Steuerparadiese genauso, wie für die Anbieter illegaler Geschäfte im Darknet. Die Dimensionen der digitalen Transformation sind dabei die Grundlage.

(Mehr hier: OECD Digital Economy Outlook 2017)