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Spiegelneuronen – Autostart für Veränderung

Im Gegensatz zur Speicherung von Daten in einem Computer besteht unser Lernen in der Anhäufung von Erfahrungen, die sich zunehmend durch die Verknüpfung von Neuronen im Gehirn aufgrund von ähnlichen Erkenntnissen verankern. Je mehr wir wissen, desto leichter wird es, etwas Neues zu lernen. Die spannende Frage ist, wie die Aktivierung der ersten Neuronen beginnt, solange es noch keine Anknüpfungspunkte gibt. Vielleicht sind es die Spiegelneuronen, die die ersten Speicherungen ermöglichen, selbst wenn bisher keine Aktivierung besteht.

Die Spiegelneuronen liefern die Reflexe, über die ein Baby bereits kurz nach der Geburt verfügt. Nimmt man Minuten nach der Geburt ein Baby auf den Arm und streckt die Zunge heraus, passiert etwas Erstaunliches: Das Baby streckt ebenfalls die Zunge heraus. Diese Fähigkeit der Nachahmung könnte die genetische Voraussetzung für unser Lernen sein. Was bedeutet diese Fähigkeit für uns?

  • Wir können völlig Neues lernen
    Wer einmal eine völlig andersartige Sprache gelernt hat, kennt den Effekt. Für buchstabengewohnte Menschen wird das Erlernen von zeichenbasierter Kalligrafie, wie Chinesisch oder Japanisch, zu einer zusätzlichen Hürde – die „unlesbaren“ Zeichen, deren Aussprache sich nicht aus der Schreibung ableiten lassen, sondern gelernt werden müssen. Nachdem allerdings die Grundlage in der Verschaltung der Neuronen durch regelmäßiges Nachmachen und Üben geschaffen ist, wird es stetig leichter, das Netz der Neuronen mit zusätzlichen Zeichen zu erweitern.
    Das Gleiche gilt in allen anderen Lebensbereichen. Sobald wir eine neue Arbeitsweise übernehmen sollen, fällt es erst einmal schwer uns von den alten Mustern zu lösen sowie das Neue anzunehmen und zu verstehen. Die Betroffenen müssen dabei ihre bestehenden Vernetzungen neu verschalten. In diesen Fällen braucht es Vorlagen, die die Lernenden nachahmen können. Dabei helfen Geschichten, die erzählt werden, oder Rollenspiele, die vorgeführt werden – oder Artikel, Bücher, Podcasts oder Videos. Mit diesen Startimpulsen wird den Betroffenen das Lernen erleichtert.
  • Gemeinsames Lernen ist produktiver
    Das Futter für die Spiegelneuronen findet sich im persönlichen Umfeld. Es braucht eine Quelle an der man sich orientieren und die man nachahmen kann. In der Grundschule lernte man früher das Malen, indem die Schüler um den Lehrer herum standen und ihm beim Malen eines Baums voll von weißen Blüten aus Deckweiß zuschauten. Auf diese Weise wurden die Spiegelneuronen mit Verhaltensmustern versorgt, die dann beim eigenen Malen weiter verstärkt wurden. Zusätzlich hatte man die Möglichkeit, sich bei den Nachbarn weitere Tricks abzuschauen.
    Im Geschäftsleben werden derartige Lernsituationen durch Übungen geschaffen, in denen die Teilnehmer Aufgaben im Team lösen. Diese Art des dynamischen Lernens in Business Exercises knüpft an den bestehenden Erfahrungen der Teilnehmer an und nutzt die Möglichkeit, voneinander zu lernen.
  • Denkbeschränkungen sind kontraproduktiv
    Da es sich beim Lernen zu großen Teilen um eine unterbewusste Aktivität handelt, sind alle Arten von Denkbeschränkungen schädlich für den Fortschritt. Es darf keine Denkverbote, Kritik, Wertungen oder Ähnliches beim Lernen geben. Im Gegenteil. Die Teilnehmer sollten animiert werden Ihren Intuitionen zu folgen, Gedanken von Anderen weiterzuspinnen und Undenkbares, Unmögliches und Unsinniges einbringen zu können, denn das nutzt die bestehenden Verschaltungen im Gehirn aller Teilnehmer, die erweitert werden sollen. Auf diese Weise erzeugen die Beteiligten etwas Größeres, als sie in Summe alleine zuwege gebracht hätten.
    Alles, was es dafür braucht, sind Regeln, die das Wissen, die Erfahrungen und Meinungen zulassen – z.B. wie die Regeln im Brainstorming oder Design Thinking.
  • Spontanität zulassen
    Streckt das Baby nach der Geburt die Zunge heraus, wenn es jemanden die Zunge herausstrecken sieht, so handelt es sich nicht um eine bewusste Aktivität des Babys, sondern um das Sichtbarwerden eines angeborenen Reflexes. Erwachsen haben wir uns daran gewöhnt, mit Beschränkungen zu leben. Dies führt dazu, dass wir nicht mehr spontan sind – weil wir gelernt haben Kritik und Maßregelungen aus dem Weg zu gehen. Möchte man große Fortschritte ermöglichen, sollte man die natürlichen Impulse der Anwesenden zulassen, die durch die Spiegelneuronen hervorgerufen werden.
    Im Alltag beschränken sich Teams, indem sie sich gegenseitig ausbremsen oder bestätigen, der Meinung der Mehrheit folgen und ihre Ideen zurückhalten aus Angst vor einer schlechten Rückmeldung. Aus diesem Grund sollten die Teilnehmer einer Veranstaltung ermutigt werden, sich offen auszutauschen. Zusätzlich kann man durch anonyme Techniken, wie schriftlichen Äußerungen auf Metaplankarten, die eingesammelt und dann besprochen werden, die Hürde für die Teilnehmer absenken.
  • Aber … Auf kognitive Verzerrungen achten
    Arbeitende Spiegelneuronen sind jedoch nicht nur von Vorteil. Durch sie schleichen sich auch Automatismen in unsere täglichen Entscheidungen ein – die sogenannten Bias. So haben beispielsweise Gruppen die Tendenz, schlechtere Entscheidungen zu treffen, weil sie sich an die Gruppenmeinung anpassen, obwohl sie es besser wissen. Oder der Halo-Effekt, bei dem man seine Erwartungen von bekannten Eigenschaften einer Person ableitet, obwohl diese Rückschlüsse irreführend sein können. Spiegelneuronen wirken, auch wenn es nicht immer von Vorteil ist.
    Für die Praxis erfordert das ein sensibles Hineinhören in das Geschehen. Durch gezielte Störungen, indem beispielsweise eine Antithese in den Raum geworfen wird, besteht die Möglichkeit derartige Gruppeneffekte zu verringern.

Fazit: Wir lernen am Besten in der Gruppe. Dabei helfen Spiegelneuronen, die es ermöglichen uns unterbewusst an Menschen anzupassen, die um uns herum in einer ähnlichen Situation sind. Dies passiert in Sitzungen, Workshops und anderen Veranstaltungen. Wir können dadurch Startschwierigkeiten überwinden, die auftreten, wenn man etwas Neuem ausgesetzt wird, das man mit seiner Erfahrung noch nicht verbinden kann. Unsere Spiegelneuronen machen das Lernen im Team zu einer Autobahn der Veränderung. Dafür darf es keine Denkbeschränkungen geben und spontane Ideen, die noch kein Allgemeingut sind, sollten gefördert und wertgeschätzt und nicht mit Killerphrasen unterdrückt werden. Es ist jedoch geschickt, wenn man die unerwünschten, kognitiven Verzerrungen, die sich ergeben, im Auge behält. Unsere Spiegelneuronen sollten genutzt werden bei weitreichenden Neuerungen, denn damit ermöglichen sie einen Autostart für Veränderung.

Zeit des radikalen Wandels

Im Alltag profitieren wir von den Sachverhalten, die wir kennen und für die wir uns ein Repertoire an Verhalten erarbeitet haben. Je nach Veranlagung verunsichern uns Veränderungen mehr oder weniger. Damit wir von kommenden Ereignissen nicht zu sehr überrascht werden, versuchen wir die Zukunft vorherzusehen und uns darauf vorzubereiten. Zu diesem Zweck betrachten wir Stellgrößen, die wir sonst eher zufällig bemerken. Diese Frühaufklärung stellt Zusammenhänge her, die aus kleinsten Einflüssen bestehen. Diese Ideen unterstellen aufgrund ihrer feinen Granularität Genauigkeit. Es gibt jedoch Zeiten, in denen die Veränderungen nicht nur in den Feinheiten sichtbar werden, sondern in den großen Umbrüchen. Wenn dann noch viele, weitreichende Umwandlungen gleichzeitig stattfinden, sind wir in einer Zeit des radikalen Wandels.

Wir scheinen jetzt in einer solchen Zeit angekommen zu sein. Darum werfen wir einen kurzen Blick auf die STEP-Einflüsse, in denen diese gleichzeitigen Veränderungen sichtbar werden.

  • Sozio-kulturelle Einflüsse
    Die Welt ist überschaubarer und leichter erreichbar geworden. Gleichzeitig schafft diese Nähe eine neue Vielfalt, der sich oft widersprechenden Sichtweisen. Schleichend haben sich die Kräfte verlagert, die lange Zeit über das Weltgeschehen bestimmt haben, hin zu den aufstrebenden Regionen in Asien und Afrika. Ein einfaches Beispiel ist die neue Seidenstraße, die im Moment die eingefahrenen Routen der Wirtschaft abzulösen. Sie ermöglicht es China seine gut ausgebildeten Menschen, die durch ein über Jahrtausende bewährtes Wertesystem zusammengehalten werden und mit einem geschichtlich fundierten Selbstbewusstsein ausgestattet sind, global aufzustellen. Dieser Umbruch, den man seit Jahren kommen sehen konnte, verschiebt den Schwerpunkt vom Atlantik zum Pazifik und löst damit das Gefüge der letzten siebzig Jahre ab. Die Gesellschaften, die über Jahrhunderte zugunsten der alten Welt ausgenutzt wurden, lösen sich von alten Gepflogenheiten und lassen das Pendel in Richtung Süden und Osten schwingen. Wir erleben die ersten soziokulturellen Auswirkungen mit der zunehmenden Wiederbelebung der Nation und den hysterischen Maßnahmen sich mit Handelshemmnissen nach außen abzuschotten. Die bestehenden Bestimmungen gelten nicht mehr und die neuen werden woanders gemacht. Unternehmen, NPOs und NGOs sowie die globalen Einrichtungen müssen sich neu ausrichten.
  • Technologische Einflüsse
    Vierzig Jahre nach der Einführung des PCs hat die Informationstechnik (IT) alle Bereiche durchdrungen. Zeitgleich wurde damit ein Netz aufgebaut, das es uns ermöglicht mit einem Klick mit jedem beliebigen Punkt der Erde verbunden zu sein – sofern der erforderliche Strom und ein Zugang zum Netz verfügbar sind. Die aktuelle Welle der digitalen Transformation ist dabei nichts weiter als ein zusätzlicher Versuch, den Stellenwert der IT zu erhöhen – Big Data, Künstliche Intelligenz, Erweiterte Intelligenz, Automatisierung, Robotik, 3D-Druck Während in der Vergangenheit darüber lamentiert wurde, dass die Belegschaft gezwungen war, unter unmenschlichen Bedingungen zu arbeiten, beschweren sich heute die gleichen Gruppen, dass ihnen durch die Automatisierung bei der Herstellung von Gütern und der Durchführung von Dienstleistungen die Lebensgrundlagen geraubt werden. Die neuen Entwürfe sind zu sehr mit den Tools beschäftigt, anstelle ganzheitliche Lösungen zu schaffen, die den Menschen weiterhin Aussichten bieten, ihren Lebensunterhalt bestreiten zu können. Die Virtualisierung, d.h. die Abbildung der materiellen Welt im Rechner, erzeugt völlig neue Möglichkeiten Geschäfte zu machen. Vor allem der einfache Zugang zu Märkten für Alle, egal wo sie sich befinden, braucht ein neues Verständnis von Arbeit. Alte Fähigkeiten werden durch bisher wenig bekannte ersetzt – von der Durchführung einer Tätigkeit hin zur Überwachung; von der Verarbeitung von Wissen hin zur Erzeugung; von der Auswertung von Daten hin zur Interpretation. Dieser Umbruch betrifft jeden Einzelnen. Die Fertigkeiten und Fähigkeiten müssen neu vermittelt werden, damit alle bei diesem Umbruch beteiligt sein können.
  • oEkonomische Einflüsse
    Seit am 24. Dezember 1968 das Photo Earthrise von William Anders aufgenommen wurde, sollte uns eigentlich bewusst sein, dass wir in einem endlichen System leben. Ein solches, abgeschlossenes System kann nicht wachsen, ohne sich aus seiner Umwelt oder einem anderen System Energie zuzuführen. Und trotzdem versuchen heute noch Entscheider andere Länder auszunutzen, indem sie meinen Steuern erheben, Währungskurse beeinflussen oder Beschränkungen aller Art als Trumpf ausspielen zu können. Der hierfür missbrauchte Nationalstolz, der die Bevölkerung in den Wettbewerb treibt mit dem Rest der Welt, gefährdet den Frieden und lässt alte Konflikte wieder aufleben. Wenn der wirtschaftliche Erfolg auf dem Verlust von Anderen beruht, sollten sich die Entscheider bewusst machen, dass es in EINER Welt keine Anderen mehr gibt. Dies bedeutet, dass das Währungssystem vereinheitlicht gehört, die Verteilung von Arbeit und Einkommen das Überleben aller sichert und man die Gründe für das Wirtschaften neu ausrichtet. Wachstum ist kein wirkliches Ziel für ein geschlossenes System, sondern Viabilität.
  • Politische Einflüsse
    Die Virtualisierung der Welt hat die politischen Grenzen verschwinden lassen. Die Abgrenzung verläuft nicht mehr zwischen links und rechts, sondern zwischen Extremen und Normalen oder zwischen unterschiedlichen Religionen oder zwischen Kulturen. Das alte Motto ist einfach: Wir haben recht, Die Anderen liegen falsch. Von jedem Punkt der Welt kommt man mit einem Klick in eine Region, in der völlig andere Regeln und Gesetze gelten. Der Blick durch das Fenster des Bildschirms fühlt sich eigentlich ungefährlich an, da man sich ja weiterhin im eigenen Rechtsraum zu befinden scheint. So kann man etwas im Ausland bestellen, aber sobald die Lieferung die Landesgrenze überschreitet, gelten die nationalen Gesetze. Das führt dazu, dass bestimmte Güter auf einmal nicht erlaubt sind oder zusätzliche Zölle anfallen. Zwischen Ländern und innerhalb von geregelten Wirtschaftszonen gelten darüber hinaus weitere Bestimmungen, die nur von Experten verstanden werden. Obwohl derartige Regeln alle betreffen, werden sie hinter verschlossenen Türen verhandelt und verabschiedet, wie man bei TTIP gesehen hat (Dank Trump sollten die Verhandlungen im Moment pausieren). Neben der Wirtschaft hat die Politik die weitreichenden Befugnisse, die sich durch nichts weiter als einer Wahl begründen. Solange die Machtblöcke der Welt miteinander im Wettbewerb liegen, können Autokraten die erreichten Vereinbarungen infrage stellen und jederzeit aufkündigen. Es braucht ein anerkanntes, zeitgemäßes, globales Koordinationszentrum.

Fazit: Wir brauchen keine feinjustierten Messpunkte, um zu erkennen, dass wir uns in einer Zeit des Umbruchs befinden, die alles Bisherige auf den Kopf stellt. Die großen Umbrüche sind mit dem bloßen Auge erkennbar. Die neue Aufteilung der Welt passt nicht mehr zu den gegebenen Gesellschaften. Der Computer und die Vernetzung lassen die Grundlagen alten Wirtschaftens verpuffen. Dadurch ändert sich die Art des Wirtschaftens wesentlich. Und die Masse der Arbeitnehmer macht sich Sorgen, womit sie morgen ihr Geld verdienen. Gleichzeitig stecken die Politiker in dem Dilemma einer globalen oder nationalen Politik, was die Rechten hinter den Öfen hervorlockt. Ein Jeder-für-sich wird die Gefahr von internationalen Konflikten heraufbeschwören, die selbst die Idylle der westlichen Welt in Schutt und Asche legen kann. Der Erste Weltkrieg hat die Massenvernichtungswaffen gebracht. Der Zweite Weltkrieg brachte die Atomwaffen. Der dritte Weltkrieg findet wahrscheinlich schon eine Weile in der Virtualität statt – wer glaubt denn, dass nur Russland Computer zur Destabilisierung einsetzt. Was braucht es eigentlich noch, um den Umbruch zu bemerken. Das bedeutet für ALLE Beteiligten, dass sie sich mit diesen Veränderungen beschäftigen müssen. Unternehmen, die derzeit keine Antworten auf diese Umbrüche parat haben und sich nicht darauf aktiv vorbereiten, handeln verantwortungslos. Neue Ansätze werden benötigt für die Gesellschaft, den Einsatz der Technologien, die Geschäfte und für die Vertreter der Bevölkerung.
Jetzt  I S T  die Zeit des radikalen Wandels.

Den eigenen Rhythmus finden

Wie viel Veränderung Einem Respekt abverlangt, ist für jeden anders. Es beginnt mit den kleinen Schwankungen, die die verinnerlichte Routine abfälschen. Der Schreibtisch, den jemand aufgeräumt hat. Der tägliche Weg zur Arbeit, der durch eine Baustelle versperrt ist. Es sind die Modifikationen, die vertraute Gewohnheiten verunmöglichen. Die Einführung eines neuen IT-Systems oder die Neuverteilung der Aufgaben, die ein anderes Vorgehen erfordern, weil die alten nicht mehr gültig sind. Und dann gibt es noch die grundsätzlichen Umwälzungen, die alle Aspekte des Lebens betreffen. Der Ausstieg aus dem aktuellen Leben, wenn man auswandert oder seinen bisherigen Berufsweg verlässt. Unabhängig davon, wie stark die Umwälzungen sind, müssen alle mit einem eigenen Rhythmus auf den Wandel reagieren.

Da der Wandel einen unentwegt mit unterschiedlicher Stärke fordert, ist es hilfreich eine Routine zu entwickeln, die das Momentum der Veränderung so lange erhält, bis man sich an die neue Routine gewöhnt hat. Dabei kann man die folgenden Ansätze nutzen und jeweils mit etwas Besonderem zelebrieren.

  • Der erste Schritt
    Die Veränderung beginnt erst, wenn man sich tatsächlich in Bewegung setzt. Dabei ist der erste Schritt hin zu dem Neuen entscheidend, um den Wandel zu starten. Auch wenn dieser erste Schritt klein und unbedeutend erscheint, ist dieser Quantensprung der Anfang, egal wie lang der Weg ist.
  • Der erste Tag
    Es ist sinnvoll den ersten Tag zu feiern, den man nach dem ersten Schritt hinter sich gebracht hat. Nicht die Flinte ins Korn geworfen zu haben, macht den ersten Tag zu einem wichtigen Fortschritt in Richtung Veränderung. Bemerkt man dann bereits erste Ergebnisse, ist die Fortsetzung am folgenden Tag sichergestellt.
  • Die erste Woche
    Nach einer Woche zeigen sich die ersten Anzeichen der neuen Routine. Das Neue ist jetzt bereits mehrfach angewendet, auch wenn es noch nicht in Fleisch um Blut übergegangen ist. Die Tücke liegt im Detail, das in der Folge erkannt und bewältigt wird.
  • Der erste Monat
    Je nach dem Umfang sind nach einem Monat bereits viele Aspekte der Änderung bekannt. Die Hürden des ersten Tages sind vergessen. Es ist viel eingeübt, was daran erkennbar wird, dass man die erlangten Fähigkeiten gar nicht mehr bewusst wahrnimmt.
  • Das erste Quartal
    Nach drei Monaten befindet man sich bereits im alltäglichen Fluss. Die Aufgaben werden routiniert ausgeführt. Die Folgerichtigkeit früherer Vorgehen wird abgelöst von den neuen Fertigkeiten und Schlüssen, die einem jetzt zur Verfügung stehen.
  • Das erste Halbjahr
    Nach einem halben Jahr ist man vollständig eingearbeitet. Die eigenen Werte und Überzeugungen wurden angepasst. Die Überraschungen, die jetzt aus dem Nichts erscheinen, finden sowieso statt, egal wie eingeübt man ist. Vergangene Ansätze fallen einem schwer, da man sich gar nicht mehr in das Alte hineindenken kann.
  • Das erste Jahr
    Nach einem Jahr sind die Erinnerungen ans Alte verblasst. Alte Vorgänge lassen sich nur noch schwer rekonstruieren. Die Erinnerungen daran erzeugen ein ungutes Gefühl, da sich das Neue bewährt hat. Am Horizont ist bereits der nächste Wandel erkennbar.

Jeder hat seine ganz persönliche Herangehensweise an Umgestaltungen. Dies reicht von bloß nichts anders machen, bis hin zu jede Veränderung ist willkommen. Die Rituale, die man sich einfallen lässt, um die Veränderung zu verkraften, bestimmen die Schwierigkeiten, mit denen man umgehen muss. Da der Wandel vor allem im Kopf stattfindet, reicht es umzudenken. Schafft man das nicht, dann kostet die Umstellung mehr Kraft, als wenn man das Neue offen annimmt.

Fazit: Die Umsetzung von Veränderungen stößt von Natur aus auf Widerstand. Vor allem, wenn die Betroffenen keine Gelegenheit haben, sich mental darauf einzulassen. Für die einzelnen Betroffenen ist es hilfreich, die Metamorphose zu feiern. Und zwar nicht nur einmal, sondern immer wieder. Um die Neuerungen in dem eigenen Kopf ansprechend zu verankern, findet man am besten seinen Rhythmus: der erste Schritt; der erste Tag; die erste Woche; der erste Monat; das erste Quartal, das erste Halbjahr; das erste Jahr. Über die Zeit werden Abweichungen zum Normalzustand.

Wenn das Alte wegfällt und das Neue sich abzeichnet

Das Alte war immer die Fortführung von etwas Bekanntem mit nachvollziehbaren technischen Neuerungen. Der besagte Droschkenkutscher wechselte vom Pferd auf den Motor. Der Journalist sucht sich seine Informationen nicht mehr Vorort, sondern im Internet und übernimmt persönlich das Setzen, die Korrektur und die Veröffentlichung seiner Artikel. Lageristen tauschen den Hubwagen gegen einen Computer ein, mit dem die Lagerbewegungen kontrolliert und die Pakete fahrerlos an die gewünschten Stationen bewegt werden. Die körperlichen Tätigkeiten entfallen und werden durch „willige“ Maschinen ersetzt. In diesem Umfeld ergeben sich neue Aufgaben bei der Überwachung, Steuerung und Instandhaltung der Anlagen – und natürlich bei deren Entwicklung. In diesen Zeiten braucht es neue Fähigkeiten.

Perspektiven fehlen. Einer der Wenigen, der sich konkrete Gedanken macht, ist Thomas Frey, der das zukünftige Rüstzeug und viele neue Berufe zusammengestellt hat (siehe hier). Dieses Mal schauen wir uns ein paar der zukünftigen Talente an.

  • Biegungskundschaften
    Früher wurden Kundschafter eingesetzt, um einen vor einem liegenden Weg auszuspähen, damit gefährliche Passagen großräumig umgangen werden konnten. Dafür mussten Spuren richtig gedeutet, gefährliche Stellen eingeschätzt und die neuen Routen abgesichert werden. Grundsätzlich haben die morgigen Biegungskundschafter ähnliche Fähigkeiten. Der Unterschied ergibt sich aus ihrem vukaneren Arbeitsgebiet, d.h. Volatiler, Unsicherer, Komplexer und Ambivalenter. Der erforderliche Weitblick ergibt sich aus der intuitiven Verarbeitung der Datenflut, die man in absehbarer Zeit keinem Rechner überlassen kann.
  • Überbrücken
    In vielen Fällen wird es nicht möglich sein, die Gefahrenstelle zu umgehen. Aus diesem Grund haben Armeen bis heute Pioniere, die an den bedrohlichen Stellen Brücken bauen, die die Truppen sicher von der einen auf die andere Seite bringen. Die Fertigkeit an einer x-beliebigen Stelle den Übergang zu ermöglichen, wird in Zukunft entscheidend, da immer häufiger mentale Brücken gebaut werden müssen, die die Beteiligten zuverlässig vom Alten ins Neue bringen. Da jede Situation anders ist, ist die Erfahrung von geübten Überbrückern, die alle noch so feinen Besonderheiten erkennen und bewältigen können, unverzichtbar.
  • Nähemanagen
    Die Vernetzung der Welt schafft mit RFID-Chips das Internet der Dinge. Vernetzte Rechner bewegen Dinge quasi-automatisch um die Welt. Der Chip ist überall empfangbar und ermöglicht mit ganz wenigen manuellen Eingriffen von Personen die automatische Buchung von Frachtraum sowie die zeitnahe Verfolgung, wo sich das Gut gerade befindet. Das Gleiche gilt für Daten an sich, die sich ihren Weg durch das World Wide Web suchen. Die Probleme entstehen auf den letzten Metern – vom letzten Knoten, sei es ein Verteilungslager oder ein Verteilerkasten. Die vielen Nähemanager gibt es heute schon in Form der Paketverteiler und Fahrradkuriere. Für die Strecke vom Hub bis zum eigentlichen Adressaten braucht es die nur schwer programmierbare Intelligenz der Nähemanager.
  • Demontieren
    Neues wird immer schneller geschaffen. Die Einführung von Geschäftsideen, IT-Systemen oder Industrieanlagen steigert ohne Unterlass die Leistungsfähigkeit der Unternehmen. Mit der Zeit stehen die alten Anlagen allerdings im Weg. Abbauen wird schwierig, solange sie weiter ihren Zweck erfüllen – wenn auch nicht ganz so wirkungsvoll, wie die Neuen. In diesem Umfeld wird die komplementäre Begabung eines Erfinders benötigt. Demontierer werden zuständig sein, alte Systeme aus dem laufenden Betrieb herauszulösen und abzubauen, ohne dass Kollateralschäden für das laufende Geschäft entstehen. Dieses chirurgische Geschick ist so filigran, dass diese Aufgabe absehbar kein Rechner übernehmen kann.
  • Vermachen
    Auch wenn eine Anlage abgebaut, eine Vorgehensweise abgelöst oder ein Geschäft Geschichte ist, bedeutet dass nicht, dass die damit gemachten Erfahrungen überholt sind. Viele dieser Einsichten können noch lange nachwirken. Immerhin handelt es sich um langfristige Routinen, die über die Zeit verbessert worden sind. Der Wiederverwendung stehen meist profane Gründe im Weg – die Protagonisten sind nicht mehr da oder eine ausreichende Dokumentation liegt nicht vor. Die nachhaltige Verfügbarkeit der Erfahrung sicherzustellen ist die Aufgabe der Vermacher. Die Herausforderung ist das Ausmisten von unwesentlichen, die Auswahl der interessanten und die Aufbereitung der wertvollsten Bausteine. Das dafür erforderliche Gespür, die relevanten Aspekte zu erkennen, wird für Rechner noch lange ein Problem darstellen.

Fazit: Die fortschreitende Digitalisierung übernimmt einfache Routinetätigkeiten. Die Maschinen führen an sich unattraktive Aufgaben aus und lösen sie auch noch zuverlässiger als menschliche Arbeitskräfte. Damit werden sich die Betätigungsfelder mal wieder verlagern. Die Fähigkeiten biegungsspähen, überbrücken, nähemanagen, demontieren und vermachen zu beherrschen, lassen sich nicht automatisieren, solange sich Auffassungsgabe, Intuition, Kreativität und die anderen typisch menschlichen Eigenschaften nicht mit entsprechenden Algorithmen abbilden lassen. Künstliche Intelligenz geht zwar einen Schritt in die richtige Richtung, aber die bescheidenen Hoffnungen der Achtziger aus dem letzten Jahrtausend, haben sich nach fast vierzig Jahren noch nicht annähernd erfüllt – auch wenn wir beeindruckt auf Roboter blicken, die Erstaunliches machen – aber eben nicht mehr. Das Alte fällt weg und das Neue zeichnet sich ab. Was daraus wird? Wie die Franzosen sagen – Wer lebt, wird sehen.

Wenn das Alte wegfällt und das Neue noch nicht da ist

Nachdem die IT seit Jahren verspricht, die Arbeitswelt weitreichend zu verändern, scheint es jetzt wirklich loszugehen – Netzwerke decken fast alle Örtlichkeiten ab, Software läuft barrierefrei auf verschiedenen Arten von Geräten und Unmengen an Daten lassen sich verarbeiten. Unter der Flagge der Digitalisierung findet der finale Angriff auf IT-affine Arbeit statt. Wen es tatsächlich trifft, wird langsam klar. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass ALLE „einfachen“ Tätigkeiten jetzt aktiv in die Rechner verschoben werden. Betroffen sind

  • Arbeiter, die wiederkehrende Herstellungs- und Transportarbeiten verrichten,
  • Dienstleister, die einfache Tätigkeiten von Kunden übernehmen,
  • Prüfer, die nur einen Status ermitteln und erfassen,
  • Einzelhändler, die Waren anbieten, die im Internet billiger sind und einem sogar nach Hause geliefert werden,
  • Sachbearbeiter, die Unterlagen sichten, kategorisieren und ablegen,
  • Mitarbeiter, die Daten in einen Computer übertragen,
  • Verkäufer, die in Megastores Kunden beraten,
  • uvm.

Wir stehen schon jetzt nicht mehr Schlange, um unsere Arbeitszeit abzustempeln.

Digitalisiert werden Geschäftsmodelle, -abläufe und -tätigkeiten. Während des Übergangs wird es für viele unangenehm, da sich alte Türen schließen und die neuen Türen sich noch nicht aufgetan haben. Wir müssen unsere Fähigkeiten und unser Denken an die neuen Bedingungen anpassen. Die OECD hat 2013 drei wesentliche Fähigkeiten von Erwachsenen im Erwerbsalter für die Verarbeitung von Information beschrieben.

  • Lesefähigkeit
    Seit Gutenberg den Zugang zu Gedrucktem für Viele möglich gemacht hat, ist Lesen zu einer grundlegenden Fähigkeit geworden. Dabei geht es darum alle Arten von Text verstehen, einschätzen, und nutzen zu können. Damit ist das Entschlüsseln von geschriebenen Wörtern und Sätzen, deren Auslegung sowie die Deutung von komplexen Texten gemeint – allerdings nicht deren Erzeugung. Die Lesefähigkeit ist im geschäftlichen und privaten Umfeld eine Grundvoraussetzung.
  • Rechenkenntnisse
    Das Auftreten von Zahlen in Form von Einkerbungen lässt sich über 30.000 Jahre zurückverfolgen. Die ersten deutbaren Zeichen waren vor 6.000 Jahren in Mesopotamien landwirtschaftliche Listen und Tabellen. Über die Jahrtausende hat sich die Mathematik entwickelt. Schon die alten Griechen erhofften sich, die Erklärungen für die Welt aus den schlüssigen Algorithmen ableiten zu können. Heute sind mathematische Fertigkeiten beim Lösen von Problemen unverzichtbar. Es braucht dafür einen natürlichen Umgang mit Zahlen und deren rechnerischen Verknüpfungen sowie das Talent die Ergebnisse nutzen, auslegen und vermitteln zu können. Rechenkenntnisse sind im geschäftlichen und privaten Umfeld unabdingbar.
  • Problemlösung in technologiereichen Umgebungen (Digitalkompetenzen)
    In den Achtzigern des letzten Jahrhunderts haben die Homecomputer eine unvorhersehbare Entwicklung gestartet. Noch 1981 dachte Bill Gates, dass ein Computer nie mehr als 640 KB (0,64 MB) Hauptspeicher brauchen würde. Heute benötigt Windows10 acht GB (8000 MB) oder sicherheitshalber sogar 16 GB. Über die Hälfte der Weltbevölkerung, die auch Zugang zu Elektrizität hat, verfügen über einen Computer. 2,8 Mrd. nutzen Social Media und 1,6 Mrd. kaufen Online ein. Dafür ist es erforderlich, die entsprechende Hardware und Software sowie die Grundfunktionen bedienen zu können. Dies beginnt bei der Einwahl ins Netz, geht über die Bedienung der Oberfläche und der Verarbeitung der gefundenen Informationen, bis hin zu der Ausführung von praktischen Aufgaben – geschäftlich und privat. Typische Anwendungen sind Online-Banking, E-Business, soziales Netzwerken, E-Behörden, Online-Schulungen sowie Online-Reisebuchungen oder Car2Go-Buchungen.

Das bisherige Handwerk und die aktuellen Jobs, vor allem einfache Tätigkeiten, werden durch Roboter und automatisierte Anlagen übernommen. Damit werden die neuen „Denk“-Fähigkeiten wichtig – Lese- und Digitalkompetenz, Rechenfertigkeiten, akademisches und technisches Fachwissen, Fähigkeiten der Problemlösung, des Kritischen Denkens und der Kreativität, Zusammenarbeits- und Kommunikationsfähigkeiten sowie Koordinations- und Führungsfähigkeiten. Aber: der Mangel an Handwerkern wird auch die  lebensnotwendigen, handwerklichen Berufe in absehbarer Zeit stark aufwerten – möglicherweise sogar rentabler machen als die neuen Kompetenzen.

Fazit: Ohne Lesen, Rechnen oder den Computer bedienen zu können, bleiben einem die heutigen entscheidenden Kanäle und Beschäftigungen verschlossen. Keine Fernsehsendung, die nicht auf das erweiterte Angebot im Internet verweist. Immer mehr Vorgänge bei Behörden, die Online abgewickelt werden müssen. Nur noch wenige Bankschalter, die mit Personal besetzt sind und die nichts kosten. Dass in diesem Kontext viele althergebrachte Berufe und Jobs verschwinden, überrascht nicht. Die zukünftige Digitale Gesellschaft und ihre neuen Beschäftigungsmöglichkeiten lassen sich nur erahnen. Wenn das Alte wegfällt und das Neue noch nicht da ist, bleibt jeder erst mal auf sich gestellt. In dieser Situation ist es wichtig seine Lesefähigkeit, Rechenkenntnisse und die Digitalkompetenz auf den neuesten Stand zu bringen, da alles was kommen wird, darauf aufbaut. Vielleicht können wir in naher Zukunft einen Blick auf diese neuen Jobs werfen.

P.S.: Nichtsdestotrotz sollten sich die eher handwerklich Begabten nicht verleiten lassen die ungeliebten MINT-Berufe (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik) anzustreben, da auch in Zukunft die meisten Handwerke gebraucht werden. Niemand lebt in einem virtuellen Schloss oder duscht mit einer Dusch-App oder aktualisiert sein verklemmtes Fenster.

Dem Gewohnten in die Nische folgen oder lieber, was anderes machen

Die Geschwindigkeit des Wandels ist mittlerweile so hoch, dass im Laufe eines Menschenlebens mehrere Zyklen stattfinden – verschiedene politische Systeme; oder erinnern wir uns an Schellack, Vinyl, CD, Blu-Ray, mp3; oder die Kamin-, Gas-, Öl-, Erdwärme-, Solarheizung. In der Arbeitswelt hatte die Arbeiterschaft in der Industrie lange durch die Industrialisierung und die damit einhergehende Massenproduktion ein Auskommen. Und plötzlich übernehmen Maschinen die einfachen Aufgaben. Oder nehmen wir den Droschkenkutscher, der sich irgendwann damit abfinden musste, dass er sein Gefährt nicht mehr füttern, sondern tanken muss. Dies hatte zwar nicht die Folge, dass Kutscher völlig verschwunden sind, aber heute füllen sie nur noch eine Nische im Tourismus.

Alle sprechen von Disruption. Das klingt ausgefallener und nicht so bedrohlich, wie Zerstörung. Dabei ist die gemeinte Veränderung alles andere als abrupt, sprunghaft oder unvermittelt – wenn auch störend und zerreißend. Auch die kleinen Verbesserungen, die über die Jahre stattfinden, führen im Laufe der Zeit zu einer tief greifenden Veränderung. Welche Möglichkeiten gibt es, um mit Wandel umzugehen.

  • Vogel-Strauß-Politik
    Die passivste Reaktion ist es, den Kopf in den Sand zu stecken und darauf zu warten, dass die Veränderung an einem unbemerkt vorübergeht. Dabei verliert man wertvolle Zeit, die man nutzen könnte, um sich neu aufzustellen. Dieser Ansatz ist vermutlich das Erbe aus den Anfängen der Biosphäre, als Angst einen in Schockstarre versetzte und man hoffen konnte trotz der Bedrohung zu überleben.
    Heutzutage ist dies die denkbar schlechteste Reaktion, um auf bedrohliche Neuerungen zu antworten. Die Veränderungen in der Arbeitswelt gehen nicht an einem vorüber, sondern über einen hinweg. In jedem Fall ist einer der folgenden Ansätze besser.
  • Sich seinem Schicksal ergeben
    Auch in diesem Fall handelt es sich um eine passive Handlungsweise. Es ist, als wenn man in einem Ruderboot gegen die Strömung ankämpft – sobald man aufhört zu rudern, treibt man ab. Dabei verliert man jegliche Kontrolle darüber, wohin es einen verschlägt. Das dazugehörige Schulterzucken und die Schuldzuweisungen sind ein typisches Reaktionsmuster, wenn man aus seinem Gleis geworfen wird. Nur wer weiter rudert, hat eine Chance sein Schicksal zu dominieren.
    Ein derartiges Los ist schlimm. Es ist jedoch nur eines von vielen Risiken, denen man alltäglich ausgesetzt ist – Unfälle, Krankheiten, Verluste aller Art. Geschickter ist es die Möglichkeiten zu nutzen, die angeboten werden, um sein neues Gleis zu finden. In jedem Fall ist einer der folgenden Ansätze besser.
  • Kämpfen
    Wird man mit drastischer Veränderung konfrontiert, ist eigentlich noch nicht klar, ob es sich um eine endgültige Disruption handelt. Trotzdem gehen die meisten bei Veränderungen in Widerstand – manche erkennen nicht, was passiert; andere wissen nicht, wie sie darauf reagieren können; manche akzeptieren aus Prinzip oder anderen Gründen das Neue nicht; und manchmal dürfen sie sogar nicht folgen.
    Der Kampf um das Gewohnte ist der schnellste, aktive Reflex. Dabei tauchen Barrieren wieder auf, die mit der eigentlichen Neuerung gar nichts zu tun haben – Antipathien; verdrängte Problemfelder; persönliche Befindlichkeiten. In jedem Fall ist der folgende Ansatz besser,
  • Auf zu neuen Ufern
    Fast alle Veränderungen betreffen auch die Entscheider, die die Umgestaltung initiiert haben. Die Frontlinie findet sich nicht zwischen den Entscheidern und Betroffenen, sondern zwischen dem Gestern und Morgen. Wesentlich wirksamer ist es sich konstruktiv mit dem Neuen auseinanderzusetzen – Was ändert sich eigentlich? Was wird eigentlich abgelöst? Was verliert man? Was gewinnt man? Was kann man dazu beitragen? Was bedeutet das für Einen?
    Der Übergang findet selten abrupt statt – mit ein Grund, warum das Wort disruptiv unnötig verschreckt. Alle Veränderungen brauchen ihre Zeit. Das Telefon benötigte über sechzig Jahre, um in 80% der US-Haushalte installiert zu sein. Auch wenn es beim Computer nur gut zehn Jahre erforderte, so sind es immerhin zehn Jahre, in denen man sich auf die neuen Möglichkeiten der Vernetzung einstellen konnte – bestehende Fähigkeiten neuartig einbringen; sich neu ausrichten; das Neues lernen. In jedem Fall zeigt die Vergangenheit, dass sich die Entwicklung nicht aufhalten lässt. Auch wenn es abgedroschen klingt: Das einzige Beständige ist der Wandel. Es bleibt uns nichts anderes übrig, als uns ständig anzupassen.

Fazit: Der Droschkenkutscher hatte plötzlich keine Pferde mehr und musste sich mit einer neuen Technologie auseinandersetzen. Gleichzeitig konnte er seine Kernkompetenzen wiederverwenden – Ortskenntnis; Umgang mit Kunden; geduldiges Warten auf eine Fuhre. Wenn der Tsunami des Umschwungs einen erreicht, ist die schlechteste Reaktion darauf die Vogel-Strauß-Politik und die zweitschlechteste sich seinem Schicksal zu ergeben. Der Kampf ist ein aktives, wenn auch destruktives Vorgehen. Am besten stellt man sich dem Wandel und sucht sich seinen Platz auf der neuen Welle – und wenn man dem Gewohnten in die Nische folgt.

Das Digitale auf der geschäftlichen Leinwand

Mit dem Z1 von Konrad Zuse Anfang der Vierziger des letzten Jahrhunderts ist der erste elektronische Rechner entstanden. Der fünfte Kondratieff, der die Informationstechnologie zum disruptiven Veränderer der Wirtschaft und der Gesellschaft erklärte, begann jedoch erst ab den 1970ern. Der Zugang zum weltweiten Netz ist heute mit allen möglichen mobilen Endgeräten zu jeder Zeit von überall möglich. Zusammen mit den gigantischen Rechnerleistungen heutiger Computer häuft sich im Moment eine große Welle zur Umsetzung lange bekannter Konzepte an: die Automatisierung der Abläufe, Embedded Systems in allen bewegten und unbewegten Objekten, die Datenverwaltung in der Wolke sowie die Verarbeitung von unvorstellbar großen Datenmengen mit Big Data. Doch was bedeuten alle diese Ansätze für die geschäftliche Leinwand?

Jedes Geschäft lässt sich mit dem Business Model Canvas abbilden. In den folgenden Stichpunkten wird der Schwung der digitalen Transformation betrachtet.

  • Kunden
    Bereits im Zuge von E-Business vor über zwanzig Jahren wurden drei Kundenbereiche identifiziert: Business, Consumer und Government. Business beschreibt die gewerblichen Unternehmen, Consumer die privaten Abnehmer und Government die staatlichen/öffentlichen Institutionen. Am Anfang sollten Unternehmungen die digitale Wirklichkeit der eigenen Klientel ergründen. Wie digitalbereit sind die Kundenbereiche? Wo und wann sind die Kunden aktiv? Was wollen die Kunden?
  • Kundenbeziehungen
    E-Business hat frühzeitig die möglichen Kundenbeziehungen ausgearbeitet: nämlich alle möglichen Kombinationen der Achsen Business, Consumer und Government (i.e. B2B, B2C, B2G, C2B, C2C, C2G, G2B, G2C, G2G). Für die meisten Felder existieren bekannte Beispiele, wie Amazon (B2C), eBay (C2C). Der Blick auf die eigenen Beziehungsstrukturen und deren Grad der Digitalisierung liefert erste Ansatzpunkte für die digitale Transformation. Welche Beziehungen gibt es bzw. wären noch denkbar? Wie, wann und wo möchte der Kunde mit dem Anbieter in Kontakt treten? Welche Art von Digitalisierung wird benötigt?
  • Kanäle
    Der Weg, über den die Beteiligten miteinander in Kontakt treten, wird durch die bisherige Routine bestimmt. Diese Kanäle reichen von persönlichen Besuchen, Telefonanrufen, Publikationen, Messeauftritten bis hin zum Internet. Es ist von Vorteil, alle möglichen Kanäle zu nutzen. Welche Medien werden bereits genutzt? Welche Kanäle sollten entwickelt werden?
  • Angebote
    Die Angebote teilen sich in zwei Gruppen. 1) Materielle Produkte und Vor-Ort Dienstleistungen sowie 2) digitalisierbare Produkte und Fern-Dienstleistungen. Während die zweite Gruppe die rein digitalen Angebote umfasst, lässt sich die erste Gruppe mit digitalen Bausteinen erweitern, z.B. die Fernwartung einer Maschine, die 24-Stunden-Hotline, Online-Trainings. Die digitalen Chancen der Angebote sind häufig nicht klar. Welche Teile des Sortiments können digitalisiert werden? Welche neuen, digitalen Leistungen passen ins Programm?
  • Einnahmequellen
    Zusätzlich zum Kerngeschäft bieten das angehäufte Wissen und die Kontakte weitere Einnahmequellen. Die digitale Transformation erschließt diese informationslastigen Chancen. Welche digitalen Einnahmequellen gibt es im Bereich der Angebote? Was kann man mit dem vorhandenen Wissen zusätzlich verdienen? Was kann man mit den Kontakten machen?
  • Aktivitäten
    Es ist immer wieder überraschend, wie weit bzw. wie wenig die internen Möglichkeiten der IT genutzt werden. So findet weiterhin Wertschöpfung mit althergebrachten, papierbasierten Verfahren statt. Spätestens, wenn die Kunden mit den langsamen, manuellen Abläufen nicht mehr zufrieden sind und wenn eine engere Einbindung gewünscht wird, bleibt nichts anderes übrig, als sich digital anzupassen. Die betroffenen Aktivitäten lassen sich aus den digitalisierbaren Angeboten ableiten. Welche Abläufe sind teil oder voll automatisierbar? Wie erfolgt die Transformation?
  • Ressourcen
    Digitale Unternehmen verfügen über virtuelle Ressourcen, d.h. die IT mit ihren Netzwerken. Ein Blick auf den Grad der internen Digitalisierung, die bereits automatisierten Abläufe, die Datenlandschaft und die Anwendungen, zeigt schnell den Handlungsdruck. Welche Abläufe sind bereits IT-basiert? Welche Daten stehen zur Verfügung? Welche Anwendungen haben eine digitale Zukunft?
  • Schlüsselpartner
    Die Beteiligten bei der Leistungserbringung sind die internen und externen Mitarbeiter. Sie brauchen in der digitalen Welt neue Fähigkeiten, wie ausgeprägte Kundenorientierung, lebenslanges Lernen, Teamfähigkeit, Veränderungsmanagement sowie IT-spezifische Kenntnisse bzgl. Computerbedienung, Datensicherheit, Datenanalyse, Internet usw. Wer sind die internen und externen Partner? Welche Fähigkeitsprofile gibt es bzw. sind erforderlich? Welche Fähigkeiten fehlen?
  • Kostenstruktur
    Die digitale Transformation gibt es nicht umsonst. Die Einsparungen bei den Ausgaben und die Steigerungen des Umsatzes lassen sich nicht über Nacht realisieren. Betrachtet man Amazon, so wächst zwar der Umsatz beständig, aber die Gewinne entwickeln sich nicht entsprechend. Bevor man mit der digitalen Transformation beginnt, braucht man ein ehrliches Commitment bzgl. der Kosten. Wo entstehen welche Aufwände? Wie lange darf die digitale Transformation dauern? Was kostet ein Verzicht auf Digitalisierung?

Fazit: Der komplette Business Model Canvas ist von der digitalen Transformation betroffen. Die bereits erreichte digitale Durchdringung und Readiness aller Bausteine entscheiden über die zu erwartenden Aufwände. Der erste Schritt in die digitale Zukunft ist die bewusste Entscheidung aller Beteiligten für die notwendigen Anstrengungen. Die digitale Leinwand bietet den erforderlichen Überblick.

Die Dimensionen der digitalen Transformation

Die Suche nach der digitalen Transformation betrifft viele Bereiche des Wirtschaftens. Im Zusammenhang der Versorgung mit Gütern und Dienstleistungen sowie der Schaffung von Umsätzen und Einkommen lösen sich althergebrachte Vorstellungen der Geschäftswelt auf – die Größe bestimmt nicht mehr die Reichweite; Wissen steht nicht nur den Kapitalstarken zur Verfügung; Zusammenarbeit benötigt kein gemeinsames Dach eines Unternehmens. Die Gesellschaft und die Politik bieten den Bürgern nicht mehr das Gefühl der Zugehörigkeit und soziale Sicherheit – Meinungen werden mit neuen Mitteln gesteuert, das neue Normale ist das lautstarke Anderssein; ethische Grundsätze werden durch die eigene Filterblase bestärkt. Der Blick auf die Dimensionen der digitalen Transformation zeigt, dass wir bereits mitten in der Veränderung stecken.

Die folgenden Dimensionen erfordern das Umdenken in den Unternehmen genauso wie in der Politik – Jetzt. Digitale Transformation wird möglich, sobald überholte Bedingungen aufgegeben werden – z.B. Bevorzugung von langfristigen Rahmenverträgen, hohe Eintrittsbarrieren für Einzelunternehmer durch Einkaufsbereiche, fehlender Zugang zu Geldmitteln sowie bürokratische Überlastung durch Anforderungen von Institutionen.

  • Skalierung für alle
    Die Nutzung von Skaleneffekten waren bisher großen Unternehmen vorbehalten. Um den Preis für die Produktionsmittel gering zu halten, mussten große Mengen abgenommen werden. Digitale Bestandteile kosten fast nichts. Damit werden auch kleine Unternehmen wettbewerbsfähig. Jetzt müssen noch diese neuen Unternehmer von der bürokratischen Last der alten Wirtschaft befreit werden. Einkaufsabteilungen und Personalabteilungen brauchen neue Konditionen für diese Mikro-Geschäftspartner.
  • Grenzenlose Zusammenarbeit
    Die Leistungen sind heute komplex, da sie aus vielen Bausteinen zusammengesetzt sind. Die Unterschiede der lokalen oder nationalen Gegebenheiten, die zu berücksichtigen sind, werden durch Module und Schnittstellen möglich, die zusammenpassen, weil sie standardisiert sind. Die verbindliche Zusammenarbeit und die Verteilung der Erträge braucht neue Geschäftsmodelle.
  • Zunehmende Beschleunigung
    Die virtuelle Nähe aller Beteiligten, die nur einen Klick weit entfernt sind, führt zu einer schwindelerregenden Geschwindigkeit. Eingeführte Vorgehensweisen und formelle Entscheidungswege können hier nicht mehr mithalten. Dies gibt unbürokratischen, agilen Unternehmen einen Vorsprung. Es geht nur, wenn die gesetzlichen und innerbetrieblichen Bedingungen entsprechend entbürokratisiert werden.
  • „Weiches“ Kapital
    Da in digitalen Märkten nicht mehr die materiellen Werte zählen, drängt sich das „weiche“ Kapital in den Vordergrund – Daten, Wissen, Software, Beziehungen. Die kritischen Leistungsträger sind die Computer, Netze und vor allem die Mitarbeiter, die sich überall auf der Welt befinden können. Dies erfordert die Ablösung eines „betonierten“ Unternehmensbegriffs durch Netzwerke, die in der Lage sind sich schnell zusammenzufinden und wieder aufzulösen.
  • Heimatlose Werte
    Die Werte eines Unternehmens befinden sich im Cyber-Wunderland. Dort gibt es keine nationalen Grenzen oder Zugehörigkeiten. Da nationale Gesetze und Regelungen ihre Wirksamkeit verlieren, brauchen wir mittelfristig supranationale Legislativen und Finanzbehörden, die diese Aufgaben übernehmen. Zwischenzeitlich bewegen sich die Werte in Grauzonen hin und her. Vermögenswerte sind nicht mehr bestimmt durch den sachlichen finanziellen Wert, sondern durch das Vermögen Neues schaffen zu können.
  • Netzwerk für Jedermann
    Die minimalen Aufwände, um ein Netzwerk einzurichten, erlauben es allen eine eigene Informationsblase zu eröffnen. Mit der Zeit ergeben sich aufgrund der entsprechenden Teilnehmer und deren Verlinkungen potente Kreativwolken. Diese Weisheit der Vielen, die umsonst bereitsteht, bedeutet das Aus für viele, teure Forschungsstätten.
  • Mehrseitige Geschäftsmodelle
    Durch den vielfältigen Markt wird es immer schwerer, die richtigen Partner zu finden. Aus diesem Grund werden sich Geschäftsmodelle entwickeln, die sich auf die Vermittlung zwischen Produzenten, deren Zulieferern und Kunden spezialisieren. Bewährte, enge Kooperationen lösen sich zugunsten von spontanen, zeitlich beschränkten Projekten, die sich bedarfsorientiert bilden, auf. Die Vermittlerrolle können all diejenigen ausüben, die die wesentlichen Partner zusammenbringen und davon leben können.
  • Standortverlust
    Der klassische Standort und die Firmenzentrale werden verschwinden. Der Firmensitz wird sich dort finden, wo der Gründer gerade lebt, ohne dass dieser behördlich erfasst wird, da die Geschäfte im Cyberspace stattfinden (s.o.). Entsprechend wird es auch nicht mehr die Belegschaft geben mit ihren Interessensvertretern und geregelten Arbeitsverhältnissen. Gesetzgebung, Staatsgewalt und Gerichtsbarkeit müssen sich an die internationalen Herausforderungen anpassen, um Standortnomaden zu verhindern, die sich unentwegt auf der Flucht vor Verantwortung und anderen Pflichten befinden.

Wann die digitale Transformation bewältigt sein wird, hängt davon ab, wie schnell und geschickt große Unternehmen auf diese neuen Entwicklungen reagieren können. Gleichzeitig sind die staatlichen Stellen gefordert, da sie entsprechende Rahmenbedingungen schaffen müssen, die diese neuen Entwicklungen unterstützen. Dabei stellt sich nicht die Frage ob, sondern wann die Beteiligten handeln. In der Zwischenzeit werden die Vorreiter dieser Entwicklungen im Internet ihren Weg finden und ihre Geschäftsmodelle umsetzen.

Fazit: Die digitale Transformation findet bereits seit Jahren statt. So wie der Frosch beim Boiling Frog Syndrome, erhitzt sich die Welt durch die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung. Die Dimensionen sind dabei die Skalierung für alle, die grenzenlose Zusammenarbeit, die zunehmende Beschleunigung, das „weiche“ Kapital, die heimatlosen Werte, das Netzwerk für Jedermann, die mehrseitigen Geschäftsmodelle und der Verlust des Standorts. Für die Bereiche der Wirtschaft und der Gesellschaft erfordert das ein sofortiges Umdenken, um die Freiräume in den Griff zu bekommen, die bisher ungeregelt von Unternehmen ausgenutzt werden. Das gilt für Steuerparadiese genauso, wie für die Anbieter illegaler Geschäfte im Darknet. Die Dimensionen der digitalen Transformation sind dabei die Grundlage.

(Mehr hier: OECD Digital Economy Outlook 2017)

Die zwei Säulen der digitalen Transformation

Der Traum von allen Unternehmern ist die Erzeugung von immer mehr – große Stückzahlen ohne zusätzlichen Aufwand, weltweite Reichweite bei so gut wie keinen Transportausgaben, Echtzeitgeschäfte 24/7, subjektiv bestimmte Preise bei intransparenten Kosten. In der materiellen Welt ist dies nur eingeschränkt möglich. Ein physisches Produkt besteht aus Materie, die beschafft, verarbeitet und zusammengebaut werden muss. Um das Erzeugnis zum Kunden zu bekommen, muss es durch Spediteure geliefert werden. Ein Vertrag kommt nur dann zustande, wenn die Verkaufsstellen geöffnet sind. Der Wert basiert auf den Rohstoffen und den Verarbeitungsschritten sowie dem Aufschlag, den der Kunde bereit ist für den Artikel und dem daran hängenden Renommee zu bezahlen. Mit 4.0 befinden wir uns jetzt im Zeitalter der digitalen Transformation.

Nach der Dampfkraft, der elektrischen Energie und dem Computer erzeugt die Verbindung von Digitalisierung und Vernetzung zu Cyber-Physikalischen Systemen jetzt zum vierten Mal weltweite, tektonische Verschiebungen in der Wirtschaft und der Gesellschaft. Die beiden Säulen profitieren dabei von den ungeheuren Fortschritten der IT.

  • Digitalisierung
    Die Umwandlung von analogen Signalen in Einsen und Nullen ist die eine Seite der neuen Medaille. Texte, Bilder, Klänge und bald Düfte werden digitalisiert und zu binären Daten, die dupliziert, gespeichert, gesucht, gefiltert, verarbeitet und übertragen werden können. Alles, was sich digitalisieren lässt, wird von diesem Wandel direkt betroffen sein. Für den Rest der physischen Dinge und Individuen wird eine virtuelle Aura erzeugt, die Datenwolke, die alles und jeden auffindbar, bewertbar, steuerbar werden lässt.
  • Vernetzung
    Die andere Seite der Medaille ist die Vernetzung. Es begann mit den Kabeln, die Anfang des neunzehnten Jahrhunderts die Telegrafie möglich machten. Die Grundlagen für die Computernetze wurden dann in den Sechzigern des vorigen Jahrhunderts gelegt. Noch 1993 flossen nur 1% der Daten über die Telekommunikationsnetze. Im Jahr 2000 waren es 51%. Bereits 2007 wurden 97% der Bytes weltweit über diese Netze ausgetauscht.

Digitalisierung und Vernetzung schaffen gemeinsam ein völlig neues Ökosystem, das vielfältige Anwendungen bietet: Cloud computing, Internet of Things (IoT), Augmented Reality (AR), Smart Robots, Virtual reality (VR), Grid computing, Big Data Analytics, Künstliche Intelligenz (KI), Blockchain, 3D-Printing (siehe auch). Manche werden von diesen Veränderungen mehr profitieren als andere. In jedem Fall sollten Antworten auf die folgenden Fragen gefunden werden.

  • Welche Produkte und Dienstleistungen, Teile der Wertschöpfung und Bereiche des Geschäftsmodells sind digitalisierbar?
  • Haben wir die richtige Anzahl von Mitarbeitern, die benötigten Fähigkeiten, die entsprechende Infrastruktur und ausreichend finanzielle Mittel, um die Veränderungen umzusetzen?
  • Sind die Mitarbeiter und das Führungspersonal bereit sich auf diese Veränderungen einzulassen?
  • Bietet die Umwelt (i.e. die sozialen, technologischen, ökonomischen, ökologischen, politischen und juristischen Faktoren) angemessene Rahmenbedingungen?

Finden sich günstige Antworten auf die Fragen, dann muss nicht das gesamte Geschäft sofort auf Biegen und Brechen digitalisiert werden. Wo man beginnt, wird im Einzelfall festgelegt. Die Abläufe werden sich weiterhin an den Bedürfnissen der Kunden und an dem Arbeitsstil der Mitarbeiter anlehnen. In jedem Fall sollte ein Plan für die digitale Transformation erarbeitet und konsequent umgesetzt werden. Entscheidend ist dabei die möglichst frühzeitige Abwicklung der Wertschöpfung im digitalen Netz. Desto früher die digitale Transformation in der Wertschöpfungskette umgesetzt ist, desto höher Ihr Nutzen.

Fazit: Digitale Transformation ruht auf zwei Säulen: der Digitalisierung und der Vernetzung. Viele Aspekte lassen sich nicht durch digitalisierte Daten ersetzen. Allerdings wird die informationelle Aura, die Dinge und Individuen umgibt, immer größer – auch wenn der Kühlschrank noch physische Produkte mit spürbarer Kälte frisch hält, so lassen sich doch einige Funktionen einbauen, die den Kühlschrank zu einem „denkenden“ Bestandteil des Cyberspaces werden lässt, indem Bestände gezählt, Dinge bestellt und gesunde Speisen vorgeschlagen werden. Die Anwender sollten sich nicht wie die Lemminge in den digitalen Abgrund stürzen, sondern bewusst ihre persönlichen Aufsatzpunkte finden. Das Fundament bilden die beiden Säulen: die Digitalisierung und die Vernetzung.

Von nichts kommt halt nichts

Es ist natürlich, dass sich alles an das anpasst, was bereits da ist. Aus einer Kugel kommen Kugeln hervor, nicht Würfel. In geschlossenen Systemen ist es unwahrscheinlich, dass sich von alleine etwas Neues ergibt. Außer: Energie wird von außen hinzugefügt. Ähnlich verhält es sich in menschlichen Gemeinschaften – Arbeitsgruppen, Abteilungen, Firmen. Soll etwas verändert werden, braucht es einen Anstoß, um Schwung zu holen. Von nichts kommt halt nichts.

Die folgenden Aspekte umreißen einige Impulse, die die Führungskräfte geben können, im Sinne einer Energiezufuhr.

  • Anpassungsfähigkeit
    Das Beharrungsvermögen im Bestehenden von einzelnen Personen braucht einen Rahmen, der dem Neuen den erforderlichen Platz bietet. In einer angemessenen Atmosphäre, die den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, Dinge flexibel, auf eigene Faust zu machen, über Grenzen hinweg zu kooperieren und Neues ohne Aufwand anwenden zu können, finden Veränderungen statt. Dabei richtet man sich geschickterweise an den Bedürfnissen der Kunden aus. Wenn dann noch durch stressfreie, fehlertolerante Einstellungen und Offenheit, die Bereitschaft Neues auszuprobieren gefördert wird, findet gemeinsames Lernen statt. Damit sind alle anpassungsfähig.
  • Beteiligung
    Sobald man verstanden hat, dass die Gruppe wesentlich mehr Möglichkeiten schaffen, als einzelne Genies, muss man sich darum kümmern, das Team in die Lage zu versetzen Entscheidungen am Ort des Geschehens treffen zu können. Dies erfordert, dass die relevante Information verfügbar ist und gleichzeitig alle wissen, dass sie einen positiven Beitrag leisten können und dürfen sowie Planungen gemeinsam ausgestaltet werden. Damit rückt das Team in den Mittelpunkt – mit all seinen Zielsetzungen, verteilten Machtverhältnissen und Gruppenprozessen. Entscheidend ist der Aufbau von entsprechenden Fähigkeiten bei den Mitarbeitern, aber auch bei den Führungskräften, die einen Teil ihres Egos aufgeben müssen. Die Beiträge durch die Beteiligung aller Mitglieder kumulieren zu einer größeren Summe als die Summe der einzelnen Ergebnisse.
  • Stimmigkeit
    Das Zusammenwirken vieler Interessen führt natürlich zu einem breiten Spektrum an Lösungen, die sich im schlimmsten Fall sogar widersprechen. Aus diesem Grund müssen Bedingungen geschaffen werden, die das Auseinanderlaufen der Beteiligten auf ein gesundes Maß beschränkt. Der bekannte Fisch, der vom Kopf stinkt, hat dabei eine wichtige Vorbildfunktion. Vor allem anderen müssen die gewünschten Umgangsformen zu Papier gebracht werden. Dies gilt für die Kultur mit ihren Überzeugungen, Werten und dem Zusammenarbeitsstil sowie für die etablierten Entscheidungs- und Vereinbarungswege. Damit das beschriebene Verhalten auch gelebt wird, haben die Führungskräfte die Verantwortung sich die Erwartungen zu eigen zu machen und jederzeit entsprechend stimmig zu handeln. Darüber hinaus wirken sie persönlich auf die Mitarbeiter ein, indem sie die gemeinsame Sicht stets konsistent ausdrücken und entsprechend die Beteiligten integrierend koordinieren. Die Stimmigkeit von Aussagen, Verhalten und Entscheidungen verhindert Widerstände.
  • Mission
    Die Auftragsklärung ist schließlich das formale Element, um die Tür zu Neuem durchschreiten zu können. Der ausformulierte Schnappschuss der Zukunft, der die anvisierten Endstationen beschreibt, zeigt die Raison d’être der Unternehmung. Jeder wird dann seine Vorstellung vom Weg zum Bestimmungsort entwickeln. Im Interesse des Zusammenwirkens aller Kräfte schaffen konkrete Meilensteine Orientierungspunkte, die die Kräfte immer wieder neu auf das gemeinsame Ziel ausrichten. Umso mehr die Vision, Mission und Strategie an der Zielgruppe ausgerichtet sind, umso klarer leiteten sie die Mitarbeiter. Der ausformulierte und allen zugängliche Auftrag reduziert die Auslegungsfreiräume auf ein Minimum.

Fazit: Auch wenn die Welt sich scheinbar so oder so wandelt, brauchen Veränderungen, die schneller oder grundsätzlicher erfolgen sollen, Anstrengungen im Vorhinein. Alle Betroffenen müssen in die Lage versetzt werden, sich anpassen zu können und dürfen. Es müssen Plattformen für die Beteiligung geschaffen werden. Alle Aspekte des Geschäfts müssen stimmig gemacht werden, damit Unsicherheiten bezüglich des richtigen Vorgehens vermieden werden. Und vor allem muss eine klare Richtung vorgegeben werden. Damit ist jedoch noch nichts verändert. Aber ohne diese Aspekte bleiben Veränderungen fast unmöglich. Verantwortlich für die Schaffung der Rahmenbedingungen, die erst mal nur Aufwand bedeuten, ist die Führungsmannschaft. Danach folgt die eigentliche Veränderung. Von nichts kommt halt nichts.

Klarer durch skalierten Quantensprung

Veränderungen finden in jeder Form und Größenordnung statt. Ändert sich die Weltsicht von einer flachen Scheibe hin zu einer Kugel, vom Kreationismus zur Evolution oder von der Verifizierung zur Falsifikation, so spricht man von einem Paradigmenwechsel. Fortschritt zeigt sich beispielsweise an der Ablösung des Super-8-Films durch die Videokassette, die wiederum durch die heutige digitale Aufnahmetechnik obsolet geworden ist. Schnell sprechen viele von einem Quantensprung, d.h. von einem echten Unterschied. Das Wirkungsquantum ist jedoch unvorstellbar klein! Verglichen mit Wirkungen unserer Alltagswelt beträgt es nur 1/10000000000000000000000000000000000 oder 10-34 Wirkungseinheiten. Wenn die Natur echte Sprünge macht, dann sind das in der Wirklichkeit nur ganz kleine Unterschiede. Es gibt bis heute keine Erklärung dafür (und es wird sie vielleicht nie geben). Die Veränderungen, die wir wahrnehmen bestehen am Ende aus einer unvorstellbar großen Anzahl von unsichtbaren Anpassungen, die in Summe unsere wahrnehmbaren Änderungen ausmachen.

Aus diesem Grund sollte man die Darstellung durch eine vergröberte Skalierung vereinfachen, damit die Veränderungen klar werden. Zum Beispiel bei den folgenden Aspekten:

  • Objekt der Veränderung
    Materielle und geistige Objekte können sich verändern. Im Allgemeinen bestehen materielle Objekte aus irgendeinem Stoff. Diese stofflichen Dinge lassen sich messen (z.B. Masse, Länge/Breite/Tiefe, Temperatur) und verfügen über eine Form. Sie sind gigantisch groß oder unglaublich klein. Für unsere Wahrnehmung ist dabei nur der Teil erkennbar, den wir direkt erfassen können.
    Im Gegensatz dazu finden sich geistige Dinge im Kopf von Menschen bzw. in Artefakten (d.h. von Menschen hergestellten Objekten, wie Bücher, CDs oder Gebrauchsgegenständen). Die Ideen, die dahinter stecken, werden von den Sendern mitgeteilt (z.B. durch Worte, Bilder, Klänge), aber die Empfänger bilden daraus ihr eigenes Verständnis. Dies ergibt sich aus der Tatsache, dass diese geistigen Dinge nicht messbar sind – abgesehen von ihren physischen „Speichermedien“ (z.B. 258 Buchseiten, 1 MB an Daten, 1 Stunde Musik). Veränderungen lassen sich leichter bei materiellen, als bei geistigen Objekten aufzeigen. Da die eigentliche Veränderung mit unseren Sinnen nicht immer wahrgenommen werden kann, braucht es eine nachvollziehbare Einteilung der Objekte, um die Veränderungen zu verdeutlichen – z.B. die Biosystematik (Reich, Stamm, Klasse, Ordnung, Familie, Gattung, Spezies).
  • Ablauf der Veränderung
    Veränderungen finden in grob definierten Schritten (diskret), in sehr vielen kleinen Schritten (quasistetig) oder fließend (stetig) statt. Schrittweise Abstufungen nennt man auch digital und fließende analog. Aufgrund der klaren Gruppierung lassen sich diskrete Veränderungen leichter beschreiben. Bei stetigen Verläufen müssen künstlich Stufen gebildet werden, um die Veränderung aufzuzeigen. Veränderungen werden immer feiner, je mehr sie fließend stattfinden. Die klare Festlegung des Betrachtungszeitraums bestimmt darüber, ob Veränderungen überhaupt bemerkbar bzw. wesentlich sind – z.B. das betriebliche Controlling misst quartalsweise und jährlich, anstelle von stündlich.
  • Ausmaß der Veränderung
    Die Größe der Veränderung bestimmt, wie stark etwas divergiert. Abhängig von dem Objekt und dem Ablauf werden Veränderungen als Verbesserung oder Revolution empfunden. Dehnt sich das Weltall um einige Lichtjahre aus, so ist das nichts im Vergleich zu seinen 78 Mrd. Lichtjahren. Wird eine Holztür großen Temperaturveränderungen ausgesetzt, so kann sie sich einen Millimeter ausdehnen und nicht mehr in den Türrahmen passen. Veränderungen hängen immer vom Gesamtzusammenhang ab. Er sollte so beschrieben werden, dass eine sinnvolle Aussage bezüglich der Veränderungen möglich ist – z.B. wirtschaftliche Veränderungen sind verständlicher pro Einwohner, anstelle pro Land.
  • Dauer der Veränderung
    Der Homo sapiens hat sich in den letzten 200.000 Jahren unwesentlich verändert. Anhand von Funden kann man feststellen, dass das Gehirn, der Körperbau, die körperlichen Fähigkeiten sich sehr ähnlich sind. Daneben fand seit 5000 Jahren eine große, kulturelle Weiterentwicklung statt. In den letzten zwanzig Jahren hat das Internet das Leben der meisten Menschen dramatisch verändert – obwohl wir immer noch die Steinzeitmenschen von vor Tausenden von Jahren sind. Wir sprechen dabei gerne von Entwicklung, Wandel oder Paradigmenwechsel. Veränderungen hängen immer von dem Betrachtungszeitraum ab. Die berücksichtigte Dauer sollte in einem zweckmäßigen Verhältnis zur Veränderung stehen – z.B. Auswirkungen der Strategie lassen sich nicht im Folgemonat ablesen.
  • Ort der Veränderung
    Der Kontext beschreibt den Ort der Veränderung. Dabei geht es einerseits um tatsächliche Ortswechsel, von A nach B. Aber andererseits auch um Veränderungen im bestehenden Kontext des Objekts. Bringt man ein unverändertes Objekt in eine neue Umgebung, so kann das Auswirkungen auf das Objekt haben – beispielsweise, wenn ein Computer am Südpol, bei minus 60 Grad zum Einsatz kommt. Bleibt der Computer in hiesigen Gefilden und sein lokaler Kontext ändert sich, z.B. wenn der Strom ausfällt, dann hat dies ebenfalls gravierende Auswirkungen. Veränderungen ergeben sich aus dem Kontext. Das Umfeld sollte soweit beschrieben sein, damit die Veränderung richtig eingeordnet werden kann – z.B. eine erhöhte Milchproduktion von 50 Litern pro Tag bedeutet etwas anderes bei einem kleinen Bauernhof als bei einer großen Massentierhaltung.

Fazit: Die eigentliche Veränderung, der Quantensprung, findet häufig außerhalb unserer Wahrnehmung statt. Aus diesem Grund sollte man die Rahmenbedingungen der Veränderung festlegen. Dazu gehören die Objekte, der Ablauf, das Ausmaß, die Dauer und der Ort der Veränderung. Durch entsprechende Skalierung werden auf dieser Grundlage die Veränderungen verständlicher, vergleichbarer und leichter einzuordnen.

Wandel ist die Überlagerung von allen Änderungen

Schon Heraklit hat erkannt, dass sich alles ohne Unterlass verändert – Alles fließt. Dadurch kann man nicht zweimal in den gleichen Fluss steigen. Das gilt bis heute. Am Ende des 19. Jahrhunderts wurden das Mikrofon und der Phonograph miteinander verbunden. Am Ende der Entwicklung von vielen Verbesserungen stand das Tonbandgerät mit einem eingebauten Mikrofon, das es erlaubte mehrere Kanäle nebeneinander aufzunehmen. Eine große Veränderung kam durch den Analog-Digitalwandler, der es ermöglichte die Klänge digital zu speichern. Eine grundsätzliche Transformation wurde durch die Miniaturisierung der Bestandteile geschaffen. Heute stehen Mikrofone mit einem eingebauten Aufnahmegerät zur Verfügung. Der Wandel ist am Ende die Überlagerung aller Verbesserungen, Veränderungen und Transformationen.

Die unterschiedlichen Stärken der Änderungen lassen sich durch sich überlagernde Wellen darstellen. Die Frequenzen können dabei unterschiedlich lang sein. Manche erscheinen quasi aus dem Nichts, wie beispielsweise das World Wide Web. Am Ende macht die Komplexität der Überlagerungen es unmöglich zukünftige Zustände vorherzusagen. Bei näherer Betrachtung finden sich folgende Unterschiede.

  • Verbesserung
    Die Überarbeitung eines bestehenden Einzelteils macht das große Ganze besser. Zu diesem Zweck wird der Baustein nicht ersetzt, sondern nur durch Nachbearbeitung, Anpassung oder die Stärkung seiner Bestandteile veredelt. Setzt man beispielsweise ein wirksameres Öl ein, so läuft eine Maschine gleichmäßiger. Solange sich an der grundsätzlichen Struktur nichts ändert bzw. die Eingriffe sehr klein sind, spricht man von Verbesserung. Wir haben von Japan das kulturelle Schlüsselwort Kaizen für die Verbesserung in kleinen Schritten gelernt, das westliche KVP. Eine große Menge dieser kleinen Anpassungen führt langfristig zu Veränderungen.
  • Veränderung
    Ersetzt man einzelne Teile durch neue, spricht man von Veränderung. Dabei wird ein Baustein komplett ausgetauscht, indem man ein überarbeitetes, umgestaltetes oder völlig neu konzipiertes Bauteil einbaut. Ein gutes Beispiel ist die Erfindung des Transistors, der in den Radios die fehleranfälligen Röhren ersetzt. Dabei wird das große Ganze verbessert. Es bleibt aber in seiner Grundstruktur erhalten. Werden über die Zeit alle Bestandteile durch neue ersetzt, so ergibt sich mittelfristig eine unbemerkte Transformation.
  • Transformation
    Erfolgt die grundsätzliche Umstellung eines komplexen Systems ändern sich alle Parameter – Teile, Bausteine, tragende Elemente und vor allem die Bedienung, der Einsatzzweck und die Wirkung. Ein gutes Beispiel sind die Kondratjew-Zyklen, die zyklische Entwicklungen der Wirtschaft durch neue Technologien sichtbar machen. Dabei verändert sich der Aufbau so drastisch, dass die zukünftigen Nutzer auf den Umbruch vorbereitet, herangeführt und geschult werden müssen. Üblicherweise fehlt zu Beginn das Verständnis für die Sinnhaftigkeit, die Notwendigkeit und die Einsatzmöglichkeiten. Transformationen haben einen weitreichenden Einfluss auf den Wandel.
  • Wandel
    Aus allen Verbesserungen, Veränderungen und Transformationen ergibt sich der Wandel. Im Laufe der Zeit bauen sich neue Ideen sukzessive aufeinander auf und führen irgendwann zu einem Paradigmenwechsel. Dabei handelt es sich um sehr große Veränderungen, die sich über einen längeren Zeitpunkt hinziehen. Schließlich ist ein sehr großer Bereich betroffen. Die Digitalisierung ist ein solcher Wandel. Er ergibt sich aus dem Zusammenwirken der Informationstechnik und der Kommunikationsinfra­struktur, dem Internet.

Je nach Stärke der Änderung wird von den Betroffenen mehr oder weniger Umdenken gefordert. Die Verbesserung und Veränderung, die sich auf klare Strukturen und mechanische Systeme beziehen, werden oft übersehen. Sie verstecken sich in technischen Interna und machen sich bei der Bedienung nicht oder nur gering bemerkbar.

Die Transformation und der Wandel gehen darüber hinaus. Sie ändern viele Aspekte gleichzeitig und erfordern ein Umdenken der Nutzer, das natürlicherweise zu Widerständen führt. Die Betroffenen müssen zuerst einmal mit dem Neuen bekannt gemacht werden. Dann sind Einführungen notwendig, die die sachgemäße Nutzung vermitteln. Schließlich und endlich brauchen derartige Neuerungen auch neue Regelungen, die den sicheren Einsatz gewährleisten.

Fazit: Änderungen finden in unterschiedlichen Stärken statt. Der Wandel schließlich ergibt sich aus der Überlagerung der verschiedenen Änderungen. Je stärker die Umänderung, desto mehr muss man sich mit Hilfe von Changemanagement um das Verständnis der Nutzer bemühen.

Veränderung ist mehr als ein „Ach so“

Der Irrglaube von Führungskräften und Beratern, dass Veränderung nichts weiter ist als ein Schalter, der nur umgelegt wird und schon ist die Änderung vollzogen, führt zu falschen Erwartungen. Im eigenen Leben konnten sie offenbar noch nicht lernen, dass alle weitreichenden Umgestaltungen dauern. Sie meinen ein gewünschtes Verhalten durch klare, schnelle Maßnahmen, nicht nur bei dem einzelnen Mitarbeiter, sondern bei der ganzen Belegschaft bewirken zu können, obwohl Veränderungen länger brauchen als ein „Ach so“.

Veränderung beginnt, lange bevor der eigentliche Knackpunkt auch nur in Sichtweite gerät. Die folgenden Schritte beschreiben die Zeit davor (Bemerken), den Moment der Erleuchtung (Verstehen), die Festlegung des Neuen (Gestalten) und den Schmerz der Umsetzung (Umlernen).

  • Bemerken – Upps
    Selbst Praktiker der Vogelstrauß-Politik kommen nicht umhin das Gefühl der Unsicherheit zu spüren. Irgendetwas stimmt nicht und entwickelt mit der Zeit einen Druck, der sich nicht einfach lokalisieren lässt. Schließlich wird es so unangenehm, dass der Leidensdruck einen zwingt, sich dem Problem zu stellen und es näher zu betrachten. Ohne regelmäßigen wechselseitigen Austausch von Meinungen und Gefühlen kann es Jahre dauern, bis die Beteiligten an diesen Punkt gelangen. Dieser Schritt endet mit dem ausformulierten Problem, das aufgelöst werden soll.
  • Verstehen – „Ach so“
    Den Veränderungen geht ein überzeugtes „Ach so“ voran. Das bemerkte Problem und die Notwendigkeit der Veränderung werden von den Beteiligten erkannt. Es ist, als ob sich ein Knoten auflöst, als wäre er nie da gewesen. Die Griechen haben es „Heureka“ genannt. In Japan ist das deutsche „Ach so“ sogar Teil der Alltagssprache, getoppt nur vom japanischen なるほど (naruhodo). Diese innerliche Überzeugung ist die Voraussetzung für wirkliche Veränderung. Damit sich das ganze Unternehmen ändert, muss sich jeder Einzelne durch die Schleuse eines persönlichen „Ach so’s“ begeben haben.
  • Gestalten – So geht’s
    Mit der Überzeugung, dass etwas geändert werden sollte, bleibt noch unklar, was und wie. Ein ungewollter Zustand hat unermesslich viele, unterschiedliche Lösungen. Diese neuen Wege führen für jeden in eine andere Richtung und benötigen darum im ersten Schritt ein sich gemeinsames aufeinander einstellen. Mit diesem gewünschten Zustand in der Zukunft kann das neue Verhalten ausgestaltet werden. Dies reicht von neuen Geschäftsmodellen, Abläufen und IT-Programmen, über neue Regeln, bis hin zu neuen Werten, die das Geschehen beeinflussen. Die Gestaltung der Zukunft gewährleistet den Beleg, dass die neue Wirklichkeit überhaupt besser ist, als die alte und die aktuelle Situation nicht nur verschlimmbessert wird. Danach beginnt die tatsächliche Veränderung.
  • Umlernen – Aua
    Das sich lösen von altem Verhalten erfordert, dass es diskutiert, beurteilt, abgelehnt und schließlich verlernt wird. Dieser Ablauf ist schmerzhaft, da alle an unterschiedlichen Stellen angenehme und unangenehme Gefühle entwickeln. Erst wenn die alten instinktiven Reflexe durch neue ersetzt sind, befindet man sich im neuen Verhaltensmuster. Damit befindet man sich am Ende der Veränderung und am Anfang der Entwicklung von neuen Routinen. Das geht solange, bis das Ganze von Neuem beginnt.

Eine Studie hat die Dauer für Veränderungen am Beispiel von Essensverhalten untersucht. Im Durchschnitt haben die Teilnehmer 66 Tage (von 16 bis 254 Tagen) benötigt, um ihr Verhalten zu ändern. Die Veränderungen in einem Unternehmen sind umfassender und betreffen viele unterschiedlich tief verankerte Verhalten. Dies bedeutet, dass Veränderung dauern kann, je nachdem, wo man zu messen beginnt. Im Extremfall dauert es Jahre. Der Schritt nach einem „Ach so“ sollte jedoch nicht länger über mehr als sechs Monate hinziehen, da man ansonsten den unsicheren Modus der Veränderung nie verlässt. Sind die Veränderungen zu umfassend, sollten die Maßnahmen in kleinere Initiativen aufgeteilt werden, die in sechs Monaten bewältigbar sind.

Fazit: Veränderung dauert. Dies beginnt lange bevor die Probleme erkannt sind. Entscheidend für das überzeugte Ändern ist ein persönliches „Ach so“. Durch die Gestaltung des Neuen wird sichergestellt, dass man in einen gewünschten Zustand gelangt. Innerhalb eines halben Jahres sollte die eigentliche Veränderung abgeschlossen sein.

Das Pendel – die ideale Metapher für Rahmenbedingungen

Ausschlaggebend für die Bewegung des Pendels ist die Zufuhr von Energie. Dies erfolgt direkt, indem das Senkblei einen Stoß erhält. Es kann auch der Faden bewegt werden, um das Lot in Schwingung zu versetzen. Löst man das Lot vom Faden, dann fällt es, wie der newtonsche Apfel auf den Boden und schwingt nicht mehr. Überträgt man die Eigenschaften eines Pendels auf andere Sachverhalte, erhält man ein intuitives Verständnis der Möglichkeiten, die wir im Alltag, in der Wirtschaft und als Gesellschaft haben.

pendel

Beschränken wir das Verhalten eines Pendels mal auf die folgenden drei Eigenschaften.

  • Motor
    Die Stärke der zugeführten Energie bestimmt, welche Bereiche vom Pendel erreicht werden können. Viel Schwung führt zu starken Ausschlägen und leichte Anstöße führen zu engen Kreisen. Wird stetig Energie hinzu geführt, dann bleibt das Ganze nie stehen.
  • Unvorhersagbarkeit
    Die eigentliche Schwingung des Pendels lässt sich nicht vorhersagen, da die Einflussfaktoren so klein sein können, dass sie nicht messbar oder gezielt steuerbar sind. Dies führt zu zufälligen Ergebnissen.
  • Grenzen
    Gleichzeitig ist der Bereich, in dem sich das Pendel bewegen kann, fest durch den Faden vorgegeben. Solange das Gewicht am Ende des Fadens baumelt und dieser wiederum an der gleichen Stelle aufgehängt bleibt, finden die Ausschläge und Bahnen in einer klar abgrenzbaren Fläche statt.

Die Möglichkeiten, die man persönlich hat, die unser Team hat, die wir als Firma haben, sind ebenfalls bestimmt durch Rahmenbedingungen, die denen eines Pendels ähneln.

Jeder kann aus seinem Leben das machen, was er will. Wie weit oder eng die Grenzen sind, bestimmt vor allem die Energie, die man aufwendet. Je mehr man sich anstrengt, desto größer sind die Effekte. Stellt man die Zufuhr von Energie ein, dann schränken sich die Möglichkeiten wieder ein. Den Anreiz dazu holt man sich am Besten bei sich selbst. Im Vorhinein ist es natürlich schwer zu sagen, was dabei herauskommt. Aber die Richtung kann man beeinflussen. Fühlt man sich beschränkt durch die aktuellen Optionen, dann muss man unter Umständen die eigenen Grenzen überwinden, in dem man seine Aufhängung ändert und seine Chancen woanders wahrnimmt. Der neue Schwingungsraum bietet zwar neue Aufsetzpunkte, ist jedoch auch wieder beschränkt durch neue Grenzen.

Eine Arbeitsgruppe besteht aus vielen Einzelpersonen, die ihre Möglichkeiten mitbringen. Je nach der Vielfalt der Charaktere und Fähigkeiten deckt das Team eine größere oder kleinere Fläche ab. Entgegen dem üblichen Ansatz gleichartige Menschen in ein Team zu stecken, ist es besser völlig verschiedene Menschen einzubinden, um den maximalen Ausschlag zu ermöglichen. Die Triebfedern der Gruppe sind die, die den anderen die Energie vermitteln, damit sie in Bewegung bleiben. Selbst mit der besten Planung lässt sich vorher nicht sagen, wie weit die Gruppe kommt. Mit den richtigen Vorgaben ist der Kurs wenigstens abgestimmt. Mit der entsprechenden Aufhängung stimmt der Rahmen der Möglichkeiten. Holt man sie aus der gewohnten Umgebung heraus, lösen sich die Grenzen solange auf, bis sie durch entsprechende Regeln neu festgelegt sind. Unter anderem darum sind agile Teams so wirkungsvoll.

Ein Unternehmen zieht Vorteile aus einer starken Energiequelle. Dies muss nicht der geniale Kopf á la Silicon Valley sein. Dies kann auch die entsprechende Kultur sein, die mit allen Mitteln jeden einzelnen Mitarbeiter, jedes Team und jede Abteilung mit Energie auflädt – die mitreißende Vision, die fesselnden Ziele für alle oder ein angenehmes Arbeitsklima. Auch hier gilt: je mehr Vielfalt man zulässt, desto größer sind die Möglichkeiten. Die Zukunft ist ungewiss, solange man sie nicht proaktiv gestaltet. Wer sich treiben lässt, fällt zurück – auch wenn das für manche die angestrebte Position ist. Die Grenze für ein Unternehmen ist die Welt. Mehr gibt es heute noch nicht.

Das Pendel schwingt unentwegt – von der Zentralisierung zur Dezentralisierung, von der Anarchie zur Diktatur, von Wachstum zu Stagnation, von festgelegt zu offen. Die Grenzen, in denen wir uns bewegen, ergeben sich nicht einfach, sondern sind das Resultat von den Möglichkeiten aller Beteiligten. Das Pendel schwingt immer wieder hin und her. Eigentlich sollten die Muster klar sein. Aber es schwingt nie in die vorherige Position zurück, sondern in eine leicht veränderte – aber trotz allem ähnliche.

Fazit: Anhand des Pendels lassen sich die Rahmenbedingungen verdeutlichen, mit denen wir uns tagtäglich auseinandersetzen müssen. Ohne kontinuierliche Zugabe von Energie bleibt alles stehen. Und was passieren wird, ist schwer vorhersagbar, obwohl es sich in bestimmten Grenzen bewegt. Vielleicht hilft uns das Pendel bei der Suche nach unseren Möglichkeiten, indem wir die benötigten Energiequellen finden, großzügiger vorausschauen und uns die Grenzen bewusst machen.

Wer hat Angst vor Veränderung?

Immer die Anderen – gell? Dabei ist die Angst ein natürlicher Reflex, der uns bei Gefahr zu einer angemessenen Reaktion befähigt. So haben wir in unserer Entwicklung als Menschen gelernt Angst vor Schlangen, Abgründen oder Dunkelheit zu entwickeln. Situationen, die uns unmittelbar bevorstehen, schüchtern uns ein. Es sind die unkontrollierbaren Momente, die uns Bange machen. Nicht zu vergessen die Erinnerungen, die sich fest in unser Gedächtnis eingegraben haben. Und all diese Aspekte stecken auch in einer Veränderung – die Ungewissheit, was nach der Veränderung passiert, die wir scheinbar nicht im Griff haben und die in der Vergangenheit so viele negative Beispiele hervorgebracht hat. Wer hat Angst vor Veränderung? Wir alle, sobald wir eine Veränderung als Bedrohung empfinden und nicht als Chance.

Angst

Und damit befinden wir uns im Teufelskreis des Wandels. Betrachten wir die Welt mit offenen Augen, so gibt es keinen Bereich in der Gesellschaft, Wirtschaft, Technik und der Natur, der sich nicht kontinuierlich im Wandel befindet. Im Geschäftsleben haben wir heute eine generelle Aufgabenteilung zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern. Erstaunlicherweise entwickeln sowohl die Einen, als auch die Anderen Furcht, sobald neue Produkte, neue Märkte, neue Technologien und neue Abläufe das gewohnte Geschäft verändern.

Führungskräfte werden verängstigt durch eine ungewisse Zukunft, die sie mit ihren Entscheidungen steuern sollen. Das beginnt, wenn fehlende oder zu viele Aspekte widersprüchliche Entscheidungen ermöglichen oder den Blick auf die Zukunft verstellen. Am Ende ändern sich die Einflüsse sekündlich und führen zu einer dramatischen Volatilität der Lösungen. Der Umgang mit diesen Risiken ist eine entscheidende Fähigkeit der Führungskräfte. Die Angst steigt, wenn die Unsicherheiten im Entscheidungsfall in den Vordergrund treten. Sie kommt jedoch erst gar nicht auf, wenn das Risiko positiv eingestuft wird.

Die Mitarbeiter fühlen häufig ihre Existenz bedroht – Verlust der Arbeit und der Routine, der Mangel an neuen Fähigkeiten und die ungewisse Zukunft. Das beginnt, wenn die Belegschaft beobachtet, dass irgendetwas geschieht, ohne zu wissen was. Dies betrifft angekündigte Veränderungen, ohne die Auswirkungen auf die Mitarbeiter aufzuzeigen. Und das geht bis zur Umsetzung, bei der die Einzelnen mit Neuland konfrontiert werden, ohne ausreichend informiert zu sein, was zu tun, was erlaubt und was zu verantworten ist. Die Angst steigt, desto unklarer die Veränderungen für sie sind. Sie kommt gar nicht erst auf, wenn die Mitarbeiter von Anfang an an der Umgestaltung beteiligt sind.

Das Gelingen einer Veränderung hängt davon ab, ob sich die Teilnehmer auf die Umgestaltung einlassen. Es wäre jedoch viel verlangt, dass sich alle ohne Wenn und Aber darauf freuen. Das Einverständnis, sich auf den Wandel einzulassen, ist die entscheidende Voraussetzung, um den Wandel zu schaffen. Aus diesem Grund sollten alle Elemente, die Angst auslösen, vermieden werden. Die folgenden Maßnahmen entschärfen den Druck der Veränderung.

  • Die frühzeitige Beteiligung der Betroffenen führt zu mehr Bereitschaft zum Wandel.
  • Der vertrauensvolle Austausch der Meinungen und der Fakten verhindert überzogene Halbwahrheiten.
  • Die festgelegte Gliederung der Inhalte und des Ablaufs schafft Orientierung.
  • Das kontinuierlich gezeigte Wohlwollen der Entscheider unterstreicht ihre Überzeugung, wohin es gehen soll.

Es bleibt eine Hürde für die Führungskräfte, nämlich ihre Überzeugung, dass die Führung der Mitarbeiter ihre Kernkompetenz ist. Aus diesem Grund haben sie große Mühe sich einzugestehen, dass sie Unterstützung benötigen. Sie wollen sich nicht die Blöße geben, es alleine nicht schaffen zu können.
Unterstützung erhalten sie von unabhängigen Dritten. Sie sind hilfreiche Wegbereiter, die sich auf das Ziel konzentrieren und Veränderung ermöglichen. Sie sind frei von persönlichen Abhängigkeiten, Leichen im Keller und Bereichsinteressen, die es den Betroffenen schwer macht, sich auf das Neue einzulassen.

Fazit: Der Weg aus der Angst ist es, Furcht erst gar nicht aufkommen zu lassen. Dabei helfen die Dienstleister, die von außen kommen und deren tägliches Geschäft es ist zu verändern. Alles, was es braucht, sind Entscheider, die sich nicht zieren, externe Hilfe anzunehmen. Sie werden dadurch zu einer positiven Sicht und zu wirksamen Maßnahmen gelangen, die auch die Betroffenen überzeugen. Durch die entsprechenden Initiativen wird Angst vor Veränderung vermieden und Schwung in die Umsetzung des Neuen gebracht.

Geplante Transformationen brauchen eine gezielte Strategie

Veränderung findet unentwegt statt. Solange man sich davon treiben lässt, überlässt man sein Schicksal Anderen. Läuft es nicht so, wie man es sich erhofft, sprechen manche von höherer Gewalt, auf die man ja keinen Einfluss hat. Ergeben sich Vorteile, so freuen sie sich über die Fügung des Schicksals und die Vorsehung, die ihnen wohlwollend positive Ergebnisse zuspielt. Natürlich käme niemand auf die Idee ein Auto zu fahren, ohne zu schalten und vor allem ohne zu lenken. Geplante Transformationen brauchen jedoch eine gezielte Strategie, auch wenn ihr viele kritisch gegenüberstehen.

Strategiezielen

Die wichtigste Aufgabe ist das Anzeigen der Richtung, die den Rahmen für die Planungen aller Bereiche setzt. Diese Skizze besteht aus

  • einem emotional aufgeladenen Bild der Zukunft, das die Mannschaft ermuntert,
  • einem nachvollziehbaren Grund, der Mission,
  • einem Set von Prämissen, den kritischen Erfolgsfaktoren, den Wertdisziplinen und den Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken,
  • einer groben Stoßrichtung, die Wachstum oder Schrumpfung bzw. Veränderungen erster oder zweiter Ordnung beschreibt,
  • definierten übergeordneten Zielen, die erreicht werden sollen, und
  • dem Kern des Unternehmens, der die entscheidenden Fähigkeiten, Prozesse und Leistungen bestimmt.

Wer sich mit den einzelnen Bestandteilen auseinandersetzt, kann sie sich zunutze machen. Und trotzdem leisten sich Unternehmen und Abteilungen den Luxus, ohne eine ausformulierte Strategie zu agieren. Was ist das Problem?

  • Vor allem fehlt vielen das Verständnis für die Bestandteile und die Anwendung des Plans. Es ist so, als hätte man einen Bogen und Pfeile, aber die Anwendung nie gesehen oder gelernt oder ausprobiert hat.
  • Ohne eine eigene Vorstellung von dem, was man erreichen will, kann man die Richtung nicht vorgeben. Es ist so, als könne man mit dem Bogen schießen, aber man wüsste nicht, wo die Zielscheibe steht.
  • Auch wenn manche das Bild der Zukunft vor ihrem inneren Auge haben, so nehmen sie sich zu viel Zeit, um es in Worte und Darstellungen zu übersetzen. Es ist, als wenn man den Bogen auf das Ziel richtet, aber sich nicht entscheidet den Pfeil loszulassen.
  • Häufig wird der Plan für die Zukunft ausgearbeitet und veröffentlicht, aber das Ergebnis wird nicht ermittelt. Als schösse man den Pfeil ab und würde man sich für den Einschlag im Ziel nicht interessieren.
  • Erreicht die Planung nicht die gewünschten Ergebnisse, so fehlt vielen die Fähigkeit nachzujustieren. Es ist so, als würde man, nachdem der Pfeil die Scheibe verfehlt, nicht weiter versuchen würde zu treffen.
  • Hat man erreicht, was man wollte, so meinen Einige, sie bräuchten keine Strategie mehr. Es ist als träfe man ins Schwarze und schieße danach keinen Pfeil mehr ab.

Übrigens, ohne Schuss ist die Wahrscheinlichkeit eines Treffers gleich null. Nach dem Schuss ist vor dem Schuss. In diesem Sinne ist die Entwicklung der Strategie eine kontinuierliche Aufgabe, die notwendig ist.

Fazit: Die Strategie ist fester Bestandteil des unternehmerischen Alltags. Alle Bestandteile erfüllen ihren Zweck, die Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Die Praxis wird durch ungeschickten Umgang mit den Bestandteilen belastet. Möchte man die Transformationen steuern, bleibt einem jedoch nichts übrig als eine gezielte Strategie.