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Dem Gewohnten in die Nische folgen oder lieber, was anderes machen

Die Geschwindigkeit des Wandels ist mittlerweile so hoch, dass im Laufe eines Menschenlebens mehrere Zyklen stattfinden – verschiedene politische Systeme; oder erinnern wir uns an Schellack, Vinyl, CD, Blu-Ray, mp3; oder die Kamin-, Gas-, Öl-, Erdwärme-, Solarheizung. In der Arbeitswelt hatte die Arbeiterschaft in der Industrie lange durch die Industrialisierung und die damit einhergehende Massenproduktion ein Auskommen. Und plötzlich übernehmen Maschinen die einfachen Aufgaben. Oder nehmen wir den Droschkenkutscher, der sich irgendwann damit abfinden musste, dass er sein Gefährt nicht mehr füttern, sondern tanken muss. Dies hatte zwar nicht die Folge, dass Kutscher völlig verschwunden sind, aber heute füllen sie nur noch eine Nische im Tourismus.

Alle sprechen von Disruption. Das klingt ausgefallener und nicht so bedrohlich, wie Zerstörung. Dabei ist die gemeinte Veränderung alles andere als abrupt, sprunghaft oder unvermittelt – wenn auch störend und zerreißend. Auch die kleinen Verbesserungen, die über die Jahre stattfinden, führen im Laufe der Zeit zu einer tief greifenden Veränderung. Welche Möglichkeiten gibt es, um mit Wandel umzugehen.

  • Vogel-Strauß-Politik
    Die passivste Reaktion ist es, den Kopf in den Sand zu stecken und darauf zu warten, dass die Veränderung an einem unbemerkt vorübergeht. Dabei verliert man wertvolle Zeit, die man nutzen könnte, um sich neu aufzustellen. Dieser Ansatz ist vermutlich das Erbe aus den Anfängen der Biosphäre, als Angst einen in Schockstarre versetzte und man hoffen konnte trotz der Bedrohung zu überleben.
    Heutzutage ist dies die denkbar schlechteste Reaktion, um auf bedrohliche Neuerungen zu antworten. Die Veränderungen in der Arbeitswelt gehen nicht an einem vorüber, sondern über einen hinweg. In jedem Fall ist einer der folgenden Ansätze besser.
  • Sich seinem Schicksal ergeben
    Auch in diesem Fall handelt es sich um eine passive Handlungsweise. Es ist, als wenn man in einem Ruderboot gegen die Strömung ankämpft – sobald man aufhört zu rudern, treibt man ab. Dabei verliert man jegliche Kontrolle darüber, wohin es einen verschlägt. Das dazugehörige Schulterzucken und die Schuldzuweisungen sind ein typisches Reaktionsmuster, wenn man aus seinem Gleis geworfen wird. Nur wer weiter rudert, hat eine Chance sein Schicksal zu dominieren.
    Ein derartiges Los ist schlimm. Es ist jedoch nur eines von vielen Risiken, denen man alltäglich ausgesetzt ist – Unfälle, Krankheiten, Verluste aller Art. Geschickter ist es die Möglichkeiten zu nutzen, die angeboten werden, um sein neues Gleis zu finden. In jedem Fall ist einer der folgenden Ansätze besser.
  • Kämpfen
    Wird man mit drastischer Veränderung konfrontiert, ist eigentlich noch nicht klar, ob es sich um eine endgültige Disruption handelt. Trotzdem gehen die meisten bei Veränderungen in Widerstand – manche erkennen nicht, was passiert; andere wissen nicht, wie sie darauf reagieren können; manche akzeptieren aus Prinzip oder anderen Gründen das Neue nicht; und manchmal dürfen sie sogar nicht folgen.
    Der Kampf um das Gewohnte ist der schnellste, aktive Reflex. Dabei tauchen Barrieren wieder auf, die mit der eigentlichen Neuerung gar nichts zu tun haben – Antipathien; verdrängte Problemfelder; persönliche Befindlichkeiten. In jedem Fall ist der folgende Ansatz besser,
  • Auf zu neuen Ufern
    Fast alle Veränderungen betreffen auch die Entscheider, die die Umgestaltung initiiert haben. Die Frontlinie findet sich nicht zwischen den Entscheidern und Betroffenen, sondern zwischen dem Gestern und Morgen. Wesentlich wirksamer ist es sich konstruktiv mit dem Neuen auseinanderzusetzen – Was ändert sich eigentlich? Was wird eigentlich abgelöst? Was verliert man? Was gewinnt man? Was kann man dazu beitragen? Was bedeutet das für Einen?
    Der Übergang findet selten abrupt statt – mit ein Grund, warum das Wort disruptiv unnötig verschreckt. Alle Veränderungen brauchen ihre Zeit. Das Telefon benötigte über sechzig Jahre, um in 80% der US-Haushalte installiert zu sein. Auch wenn es beim Computer nur gut zehn Jahre erforderte, so sind es immerhin zehn Jahre, in denen man sich auf die neuen Möglichkeiten der Vernetzung einstellen konnte – bestehende Fähigkeiten neuartig einbringen; sich neu ausrichten; das Neues lernen. In jedem Fall zeigt die Vergangenheit, dass sich die Entwicklung nicht aufhalten lässt. Auch wenn es abgedroschen klingt: Das einzige Beständige ist der Wandel. Es bleibt uns nichts anderes übrig, als uns ständig anzupassen.

Fazit: Der Droschkenkutscher hatte plötzlich keine Pferde mehr und musste sich mit einer neuen Technologie auseinandersetzen. Gleichzeitig konnte er seine Kernkompetenzen wiederverwenden – Ortskenntnis; Umgang mit Kunden; geduldiges Warten auf eine Fuhre. Wenn der Tsunami des Umschwungs einen erreicht, ist die schlechteste Reaktion darauf die Vogel-Strauß-Politik und die zweitschlechteste sich seinem Schicksal zu ergeben. Der Kampf ist ein aktives, wenn auch destruktives Vorgehen. Am besten stellt man sich dem Wandel und sucht sich seinen Platz auf der neuen Welle – und wenn man dem Gewohnten in die Nische folgt.

Das VSM bietet, was alle brauchen

Über sehr lange Zeit war die horizontale und vertikale Arbeitsteilung Grundlage für die Gliederung von wirtschaftlichen Unternehmungen. Die fehlende Verfügbarkeit und der langsame Fluss von Informationen erforderten viele Übergabepunkte, um die Absichten der Leitung zu verbreiten und Transparenz über das Geschäft zu erhalten. Gleichzeitig wurden die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung so gestaltet, dass die eigentlichen Erzeuger der Wertschöpfung auch ohne das Verständnis des großen Ganzen ihre Aufgaben erfüllen konnten. Mit der Einführung von Computern und deren Vernetzung können heute alle Beteiligten, wo und wann auch immer, die relevanten Informationen erreichen, ohne dass dadurch ein zusätzlicher Koordinationsaufwand erforderlich ist. Da die Unternehmen mit ihren Einsparungen am Ende der Sackgasse angekommen sind, suchen sie nach neuen Ansätzen, z.B. Holocracy, Plattformen, Agilität, vernetztes Unternehmen usw. Und das, obwohl es seit Langem einen Ansatz gibt, der ideal zu den heutigen Anforderungen passt – das VSM.

Das Viable System Modell (VSM) beschreibt den Aufbau einer lebensfähigen (viablen) Verteilung der Aufgaben. Stafford Beer hat dieses Modell bereits 1959 in seinem Buch Kybernetik und Management vorgestellt. Das VSM ist Bestandteil einer neuen Sichtweise, die sich unter dem Begriff Systemdenken seit Jahrzehnten im Schatten der klassischen Organisationstheorie entwickelt hat. In diesem Beitrag beginnen wir mit der Betrachtung Modells im Allgemeinen. Zukünftig werden verstärkt Blogbeiträge zu diesen Themen erscheinen.

  • System 1 – Wertschöpfung (S1)
    In diesem Bereich erbringen Teilsysteme die Leistungen. Die Erzeugnisse werden gefertigt bzw. die Services durchgeführt. Es besteht ein direkter Kontakt zur Umgebung (Environment), beispielsweise zu den Kunden, den Lieferanten und den Partnern. Hier finden die wertschöpfenden Aktivitäten statt. Jede dieser Einheiten ist für sich wieder ein VSM mit den entsprechenden Bestandteilen. In den neuen Ansätzen wären das die Sub-Kreise, die Produzenten, die agilen Teams oder die Pods.
  • System 2 – Harmonisierung (S2)
    Die Wertschöpfung findet in einem kleinen „Unternehmen“ (S1a) statt, das sich autonom und selbstorganisiert verhält. Damit die einzelnen Teilsysteme zusammenwirken, ist es notwendig sich abzustimmen bzgl. der Reichweite, der Funktionalität und den Schnittstellen. Der vage Austausch von Informationen der neuen Ansätze wird im VSM klarer verdeutlicht.
  • System 3 – Koordination (S3)
    Auch wenn das alltägliche Zusammenspiel im S2 harmonisiert wird, besteht weiterhin das Bedürfnis im Hier und Jetzt sich auf das große Ganze auszurichten. Zu diesem Zweck werden hier die einzusetzenden Mittel, die Verantwortlichkeiten und Entscheidungen getroffen sowie in den operativen Einheiten verbreitet. Neben S3 steht eine unabhängige Einheit (S3*) zur Verfügung, um Informationen zu sammeln, die möglichst unverfälscht den aktuellen Stand der Wertschöpfung abbilden. Die neuen Ansätze koordinieren beispielsweise mit Backlog Refinements und Daily Scrums, Interaktionsplattformen und Governance.
  • System 4 – Ausrichtung (S4)
    Das Unternehmen ist unentwegt in einer zu bestimmenden Richtung unterwegs. Beeinflusst wird diese Justierung durch die Möglichkeiten, die sich in der Umwelt eröffnen. Die Stoßrichtung des Unternehmens legt die Leitung fest auf der Basis von neuen technischen Lösungen, die in zukünftige Leistungen eingebaut werden sowie von Marktchancen, die entstehen. Die Erkenntnisse werden dann zu einer Strategie und der dazugehörigen Planung verarbeitet, die Einfluss auf alle Bereiche haben, inkl. Entwicklung der Mitarbeiter und Führungskräfte. In den neuen Ansätzen wird die Ausrichtung den handelnden Personen überlassen.
  • System 5 – Letzte Instanz (S5)
    Die Spannungsfelder zwischen der Gegenwart (S3) und der Zukunft (S4) sowie zwischen dem Unternehmen und der Umwelt können nicht in den Systemen 1 – 4 aufgelöst werden. Die höchste Instanz für derartige Dilemmas trifft die Entscheidungen, die verhindern, dass das Unternehmen aufgrund der verschiedenen, internen Interessen keinen Schaden nimmt. Die neuen Ansätze hingegen bauen dabei auf eine natürliche Auflösung von Auseinandersetzungen durch Transparenz und offenen Austausch der Positionen.

Fazit: Unternehmen kommen nicht umhin sich in einer Weise aufzustellen, um ihren Zweck zu erfüllen. Die arbeitsteilige Verteilung, die am Ende einen Handlanger hat, der einfache Tätigkeiten durchführt, löst sich auf. Diese immer gleichen Abläufe können heute von Maschinen und Robotern durchgeführt werden. Die Kaskade zur Verteilung von Informationen erübrigt sich ebenfalls durch die allgemeine Verfügbarkeit. Damit stellt sich mit der fortschreitenden Digitalisierung die Notwendigkeit, das eigene Unternehmen wieder neu aufzustellen. Das VSM bietet, was alle brauchen, da sich hiermit die Bündelung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung in einer Hand am Ort des Geschehens sowie die Agilisierung von schwerfälligen Unternehmen umsetzen lassen.