Archiv der Kategorie: Management

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Die ewige Antwort

So wie das Wasser sich seinen Weg sucht und sich dabei manchmal fast im Kreis dreht, aber stets den Weg ins Tal findet, so befinden sich Betriebe auf der Suche nach der geeigneten organisatorischen Aufstellung, die den Spagat zwischen flacher und steiler Struktur leistet. Dabei setzen zwei Erkenntnisse einen klaren Rahmen. Einerseits beschreibt die Dunbarzahl die Anzahl Menschen, mit der jemand Kontakt halten kann – nämlich 150 bzw. zwischen 100 und 250. Übersteigt die Mitgliederanzahl diesen Wert, dann sollte die Gruppe aufgespalten werden, um das Funktionieren sicherzustellen. Andererseits die Millersche Zahl, die die Fähigkeit von Menschen bestimmt, 7plusminus2 Informationseinheiten (sogenannte Chunks) gleichzeitig verarbeiten zu können. Treten mehr als neun Chunks gleichzeitig auf, dann steigt automatisch das Risiko, etwas zu übersehen oder falsch zu machen. Damit ist der Rahmen für die ewige Antwort nach der Gestaltung einer Organisation gesetzt.

Auf der Basis der Dunbarzahl und der Millerschen Zahl sind maximal vier Ebenen1) bzw. eine maximale Leitungsspanne von neun2) möglich. Im Einzelfall bestimmt nicht die Berechenbarkeit die Struktur, aber es werden die Grenzen besser sichtbar. Zusätzlich wird die Leitungsspanne durch die folgenden Aspekte beeinflusst.

  • Die Fähigkeiten der Protagonisten
    Die Führungskräfte, die über ein angemessenes Verständnis ihrer Aufgaben, eine passende Werkzeugkiste sowie über ausreichende Empathie verfügen, meistern größere Leitungsspannen. Zusätzlich erleichtern sachverständige und tüchtige Mitarbeiter die Führung.
  • Die Komplexität der Aufgaben
    Einfache Aufgaben, die klar beschrieben sind, sich selten ändern, Routine ermöglichen und wenig Zusammenspiel mit Anderen erfordern, fördern größere Leitungsspannen. Steigende Interaktion mit anderen Bereichen sowie sich kontinuierlich verändernde Einflüsse und Anforderungen begrenzen die Leitungsspanne.
  • Die geografische Verteilung der Protagonisten
    Sitzen alle Beteiligten in einem Raum ist eine maximale Leitungsspanne möglich. Desto weiter die Mitglieder auseinander sind, z.B. weltweit verteilt zwischen Japan und der Westküste der USA, dann sinkt die Leitungsspanne aufgrund der schwierigeren Abstimmung bis auf ein Minimum.
  • Die verfügbare Governance
    Eine ausreichend umfassend beschriebene Governance ermöglicht größere Leistungsspannen. Es geht nicht darum ausführlich alles zu regeln, sondern die entscheidenden Aspekte so zu skizzieren, dass alle sich daran orientieren und ein gemeinsames Mindset entwickeln können – inkl. Prinzipien, Abstimmungswege, Grundsätze und klare Rollen (Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung).
  • Der überwiegende Führungsstil
    Das Selbstverständnis der Führungskräfte beinhaltet vor allem ihr Verständnis, wie das Zusammenspiel zwischen der Leitung und den Mitarbeitern zu erfolgen hat. Desto autoritärer der Führungsstil, desto kürzer wird die Leine, an der die Mitarbeiter geführt werden – was aufgrund der Leistungsgrenzen der Führungskräfte zu einer geringeren Leitungsspanne führt. Neue Ansätze bauen auf Selbstorganisation auf, d.h. die Steuerung, Koordination und Kontrolle übernehmen die Mitarbeiter – was eine größere Leitungsspanne und flachere Strukturen ermöglicht.

Fazit: Die ewige Antwort nach der Leistungsspanne ist nicht nur theoretisch klar – k+kn<=150; wobei k die Leistungsspanne ist und n die Anzahl von mindestens zwei hierarchischen Ebenen. In der Praxis hat sich die Leitungsspanne bei fünf bis neun eingependelt – Ausreißer, nach oben oder unten, bestätigen die Regel. Die Anzahl der Ebenen wird durch die Aufteilung in teilautonome Geschäftseinheiten entschärft, sobald eine bestimmte Mitgliederzahl (mehr oder weniger 150) überschritten wird, bilden sich neue Einheiten. Unternehmen, die sich außerhalb dieses Rahmens bewegen, sollten kritisch ihre Leistungsfähigkeit überprüfen – Wie schnell entscheiden wir? Wie agil sind wir? Welche Reibungsverluste erkennen wir? Welchen Beitrag leistet unsere Struktur? Die Maßnahmen, die sich daraus ableiten, umfassen organisatorische Anpassungen entsprechend der ewigen Antwort.

1) Unter Nutzung von vier Ebenen ist eine Leitungsspanne von drei möglich ( 3*3*3*3+3=84).
2) Zwei Ebenen und eine maximalen Leitungsspanne von 9 sind möglich (9*9+9=90).

Digitale Transformation – auf der Suche nach Management by

Die digitale Transformation baut auf den mittlerweile verfügbaren Informations- und Kommunikations­technologien (IuK) auf. Die meisten Ländern der Welt, außer Deutschland, verfügen über eine moderne Infrastruktur, die allgegenwärtig ausreichende Bandbreite bereitstellt. Innerhalb der Unternehmen leiden die IT-Abteilungen noch immer unter dem Unverständnis der Vorstände bzgl. der Bedeutung der IT. Gleichzeitig ist es schwer einen Dax-Konzern zu finden, der sich noch nicht die digitale Transformation auf die Fahne geschrieben hat. In dieser Situation erschüttert das neue VUCA-Zeitalter das Selbstverständnis der Führungskräfte. Alle suchen nach einem neuen, viablen Führungsstil.

Solange man das Haar nicht spaltet, gibt es bereits eine praktikable Lösung – Management by Results. Es geht nicht einfach um das Delegieren von Aufgaben oder der Vorgabe von Zielen, sondern um die Vereinbarung von Ergebnissen, die spezifisch genug schriftlich festgehalten werden, messbar, akzeptierbar, relevant und testbar sind (oder kurz smart). Diese besondere Form des Management by Objectives (MbO) wird jedoch durch folgende Aspekte herausgefordert.

  • VUKAne Welt
    Die neue Komplexität nennt sich VUKA (d.h. Volatil, Unsicher, Komplex, Ambigue). Hier bündeln sich die Aspekte, die das durchdachte, geplante Vorgehen zunichtemachen. Volatil ist eine Situation dadurch, dass sie nach einem kurzen Moment sich vollständig verändert oder ganz verschwunden ist. Unsicher wird sie durch das Fehlen von Zuverlässigkeit und Gültigkeit. Komplex wird es, wenn Kompliziertheit sich dynamisch immer wieder ändert. Ambiguität entsteht aus der Vielfalt der Auslegungen.
  • Volatile Organisationen
    In der Vergangenheit war die Gliederung eines Unternehmens ein harter Faktor ( s. 7-S-Modell). Die Struktur des Unternehmens bot ein Fundament, auf dem langfristige Führungsbeziehungen aufgebaut werden konnten. Heute werden Arbeitsgruppen temporär im Rahmen von Projekten und Holakratien zusammengestellt. Der damit einhergehende Verlust von Heimat und Geborgenheit verhindert den Aufbau von klassischen Führungsbeziehungen. Dies macht die Führungskräfte überflüssig.
  • Agile Entscheidungen
    Ein wichtiger Effekt der digitalen Transformation ist die anhaltende Beschleunigung der Entscheidungsfindung. Die allgemeine Verfügbarkeit von Information, jederzeit und überall, macht die früheren Kaskaden der Verbreitung von Information obsolet. Die Führungskraft als Botschafter und Welterklärer kann dies nicht mehr in einer vernünftigen Zeit leisten. Im Rahmen der Selbstorganisation kümmern sich die Agierenden selbst darum, frühzeitig, flexibel und ggfs. proaktiv entsprechend zu (re)agieren.
  • Verteiltes Arbeitsumfeld
    Die Globalisierung wirkt nicht nur weltweit, sondern beginnt bereits dort, wo Mitarbeiter nicht mehr unter einem Dach arbeiten. Sitzt das Team in verschiedenen Orten an entgegengesetzten Enden einer Großstadt, dauert die An- und Abreise zu einer Sitzung schnell zwei bis drei Stunden. Diese geografische Verteilung wird heute durch neue Arbeitsstile und die Virtualisierung der Meetings im Netz kompensiert.
  • Neue Fähigkeiten
    Auch das Umfeld ändert sich immer schneller. Politische, soziokulturelle und ökonomische Gegebenheiten sowie die technologische Entwicklung beeinflussen die Aktivitäten ohne Unterlass. Eine aufwendige Vorbereitung ist nicht mehr möglich. Die Beteiligten benötigen neue Fähigkeiten, um in diesem Umfeld zu bestehen. Sie müssen in der Lage sein sich in ein beliebiges Themengebiet schnell einzuarbeiten, ein Projekt zu führen oder zu unterstützen, als auch Zwischenergebnisse jederzeit kritisch zu hinterfragen, um frühzeitig Mängel auszumerzen.
  • Ergebnismaximierung statt Kostenreduzierung
    An oberster Stelle steht das Ergebnis. Das beginnt bei einer minimal viablen Leistung und endet bei dem gewünschten Gesamtergebnis. Wohlverhalten, Planungseifer und Geiz sind dabei eher hinderlich. Alles, was zählt, ist das Ergebnis – sind die Ergebnisse. Damit entfallen viele Aufgaben, die nur aus politischem Selbstschutz betrieben werden und keinen Beitrag zu dem letztendlichen Ergebnis leisten.

Fazit: In Unternehmen stellt sich die Frage, was die Führungskräfte in Zukunft machen, wenn die Mitarbeiter selbst entscheiden. Manche haben diesen Schritt vollzogen und die Führungskräfte zu einem Teil der Belegschaft gemacht – ohne Extra-Bonus, Firmenfahrzeug, eigenem Büro und Assistenten. Die Erweiterung von Management by Results hin zu Management by Selbstorganisation ist noch nicht klar, aber der Wandel (s.o.) zeichnet sich am Horizont ab (mehr hier Freedom, Inc.).