Archiv der Kategorie: Management

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Nagile Anhaltspunkte

Die Fitness der Mitwirkenden eines Unternehmens ist die Voraussetzung, um sich leichter an die Anforderungen der Märkte anzupassen und die neuen technischen Möglichkeiten nutzen zu können. In jedem Alter gibt es sone, die gelenkig sind, und solche, die es nicht sind. Das führt dazu, dass sich nicht alle auf die gleiche Weise verbiegen können. Gleichzeitig sollen alle Unternehmer im Unternehmen sein, was Vorbereitung braucht. Dies hängt auf der einen Seite von der Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter und auf der anderen Seite von den Führungsstilen ab. Solange alle über intrinsische Motivation und die Einsicht in die Notwendigkeit verfügen, könnte man sich die erforderliche Fitness erarbeiten. Das geht jedoch nur, wenn die Führungsmannschaft bereit ist loszulassen. Unternehmerschaft braucht ausreichenden Freiraum, damit es sich entwickeln kann. Mit den richtigen Rahmenbedingungen kann man anfangen zu agilisieren. Die Hürden auf dem Weg lassen sich leichter in den beobachtbaren Bereichen eines Unternehmens erkennen, als die verborgen in den Einzelnen steckenden Einstellungen und Fähigkeiten. Aus diesem Grund schauen wir uns nagil (n-icht agil) näher an.

Nagile Unternehmen behindern sich durch eine Kultur, die agile Ansätze nicht zulässt. Die folgenden Hürden lassen sich ausmachen – und beheben, wenn man es ernst meint.

  • Engmaschige Informationsfilter
    Der alte Spruch „Wissen ist Macht“ ist in Zeiten der allseits verfügbaren Zahlen, Daten, Fakten (ZDF) in Form von Statistiken, Berichten und Whitepapern nicht mehr zeitgemäß. Wenn die Führung Transparenz durch das Filtern von ZDF verhindert, wird Agilität durch Machtspielchen verunmöglicht. In einem agilen Umfeld wissen die Mitarbeiter in Summe mehr als ihre Chefs. Wissensverarbeitung ist zeitintensiv, aufwendig und wird leistungsfähiger, wenn es auf mehrere Schultern verteilt ist. Das gilt natürlich nicht für wettbewerbskritische Inhalte – was Steve Jobs am eigenen Leib erlebt hat, als Bill Gates seine Idee der grafischen Benutzeroberfläche aufnahm und schneller in die Öffentlichkeit brachte.
    Voraussetzung für Agilität ist der offene, wechselseitige Diskurs.
  • Überproportionale Hierarchieebenen
    Die Anzahl von Ebenen belastet schon immer das flexible Zusammenspiel – unabhängig von der Größe des Unternehmens. Dabei hat die Dunbar-Zahl gezeigt, dass Gruppen, die den Bereich von 150 bis 250 Mitgliedern übersteigen, zu Bürokratie tendieren und nur noch indirekt steuerbar sind. Gleichzeitig hat sich die Daumenregel entwickelt, dass die ideale Führungsspanne bei vier bis zehn liegt. Für zukünftige, agile Organisationen sollte diese Diskussion erst gar nicht geführt werden, da viele vernetzte, kleine Einheiten (bis zu neun Mitgliedern) selbst-organisiert Mehrwert für den Kunden erbringen.
    Voraussetzung für Agilität ist die Umwandlung der Pyramide in eine podulare Struktur – das Geschäft im Geschäft.
  • Ferngesteuerte Entscheidungen
    In der Linienorganisation finden Entscheidungen an der Spitze und die Umsetzung am Sockel der Pyramide statt. Wenn Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung (AKV) nicht in einer Hand liegen, dann agieren die Mitarbeiter ohne ausreichende Befugnis und Pflichtgefühl, das Führungsteam kann seine Vollmachten nicht zur Wirkung bringen und die Leiter der Teams erleiden das Schicksal haftbar zu sein, ohne handeln zu können oder irgendwelche Befugnisse zu haben. Die Auswirkungen auf das Selbstwertgefühl kann man sich vorstellen – von der Hybris der Leitenden, über den Fatalismus der Teamleiter bis hin zu den ausgebremsten Machern.
    Voraussetzung für Agilität ist die Bündelung von AKV in einer Hand am Ort des Geschehens.
  • Verzögerte Handlung
    Zusätzlich führt verteilte AKV durch die ferngesteuerten Entscheidungen zu einem zu langen Verzug. Sobald eine Handlung erforderlich ist, müssen die Mitarbeiter sich über mehrere Stufen die Erlaubnis holen, um handeln zu dürfen. Und das, obwohl sie am besten wissen, was benötigt wird, was sie jedoch nicht entscheiden dürfen. Besonders störend ist der demotivierende Effekt von aufgeschobenen Entscheidungen. Nicht genug damit, dass ihnen ihre Machtlosigkeit bewusst gemacht wird, laden die Kunden auch noch ihren Unmut bei ihnen ab.
    Voraussetzung für Agilität ist die umfassende Ermächtigung der Mitarbeiter zum Unternehmer im Unternehmen – inkl. Budget- und Ergebnisverantwortung sowie Entscheidungsfreiheit.
  • Extrinsischer Disstress
    Trotz vieler Schulungen schaffen es die Führungskräfte oft nicht aus ihrem Mikromanagement Verschärft wird die Situation durch fehlende soziale Kompetenz, die an persönlichen Angriffen und mangelnder Wertschätzung sichtbar wird. Dies erzeugt bei den Mitarbeitern negativen Stress, den sogenannten Disstress. Aus eigener Kraft kann diese schädliche Ladung nur schwer verarbeitet werden. Dies führt zu den heutigen Anzeichen von Krankheiten, z.B. Bluthochdruck, Herzrasen und Burn-out. In Japan gibt es für besonders drastische Konsequenzen einen eigenen Begriff: Karoshi (jap.: 過労死, Tod durch Überarbeiten).
    Voraussetzung für Agilität sind mitfühlende, fördernde und unterstützende Mentoren (AKA: Chefs).
  • Vereinzelte Leistungsträger
    Finden sich im Unternehmen einzelne Top-Performer, die als Beispiel vorgeführt werden, um den Rest anzuspornen, zeigt das, dass nicht das Team im Mittelpunkt steht, sondern Wettbewerb unter den Mitarbeitern. Dies führt zu einer Wettkampfsituation und am Ende zu wirtschaftlichen Reibungsverlusten. Die Komplexität der heutigen Aufgaben erfordern jedoch so viele Fähigkeiten, dass es sehr unwahrscheinlich ist, dass man diese in einer Person findet. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Das (agile) Team ist die Einheit, die die Komplexität beherrscht und viable Lösungen erzeugt.
    Voraussetzung für Agilität ist die konsequente Teamorientierung und -förderung.

Fazit: Der Blick auf nagile Aspekte des eigenen Unternehmens mithilfe der obigen Aspekte ist ein schneller Weg, um seine Readiness für Agilität zu ermitteln. Nagile Unternehmen schaffen es nicht die aktiven Informationsfilter, die vielen Hierarchieebenen, ferngesteuerten Entscheidungen, verzögerten Handlungen,den  von Führungskräften erzeugten extrinsischem Distress und die einsamen Helden der Arbeit abzuschaffen. Der Weg hin zu mehr Agilität wird erst möglich, wenn man diese nagilen Faktoren auflöst. Die Mitarbeiter gewinnen in diesem Prozess. Die Führungskräfte werden in ihrem Selbstwertgefühl erschüttert und brauchen ein neues Raison d’être. Alles beginnt mit der Suche nach nagilen Anhaltspunkten.

Das Fraktal – die Urform der agilen Teams

Die digitale Transformation ist eigentlich die Stufe einer vernetzten, dezentralen IT, die früher geprägt war durch Client-Server-Architekturen und sich heute auf dem Weg zu einer offenen, global-vollvernetzten IT-Landschaft befindet. Industrie 4.0 wird von der Digitalisierung der nächsten Generation begleitet – mehr Automatisierung der Produktion und der Geschäftsabläufe und vor allem künstliche Entscheidungsfindung in allen Bereichen. Die Anwendung funktioniert aber nur, wenn die Unternehmen sich daran anpassen. Zu Zeiten der Digitalisierung 1.0 hat man von CIM, der fraktalen Fabrik und Lean Management gesprochen. Heute wird vergessen, dass die Antworten mancher heutiger Fragen, damals bereits beschrieben wurden – End-to-End-Prozesse, Kundenorientierung, vitale Strukturen und vor allem die verstärkte Einbindung der Betroffenen. Das Fraktal lieferte bereits die Gesichtspunkte, die noch immer maßgeblich für ein agiles Team sind.

Der Blick auf das Fraktal lebt davon, frühere Vorstellungen von Aufgabengebieten (siehe: Revolution der Unternehmenskultur: Das Fraktale Unternehmen) zu vergessen. Die neuen Einheiten, die PODs, Holone und Plattformen, verhalten sich wie ein Unternehmen im Unternehmen und folgen auf jeder Ebene den gleichen Kriterien.

  • Selbstähnlichkeit
    Der Blick auf eine Einheit erfolgt mit einer bestimmten Skalierung. Die Selbstähnlichkeit drückt die Tatsache aus, dass das Grundmuster auf den unterschiedlichen Ebenen gleich bleibt. So verarbeiten beispielsweise Einheiten, egal ob Bereiche, Abteilungen oder Teams, Inputs zu Outputs auf Basis von beschriebenen Abläufen.
  • Selbstorganisation
    Das jeweilige Fraktal kümmert sich selbst um seinen Aufbau und die Verteilung der Aufgaben. Die Abläufe ergeben sich aus dem Arbeitsstil der Mitarbeiter und kann sich von einer Einheit zur anderen unterscheiden. Entscheidungswege folgen den natürlichen Gegebenheiten und nicht allgemeinen Vorgaben. Einfluss von außen ist verpönt, wenn nicht sogar verboten.
  • Viabilität
    Jedes Fraktal muss für sich genommen lebensfähig sein, d.h. es kann das gewünschte Ergebnis herstellen, egal ob es ein Erzeugnis oder eine Dienstleistung ist. Die Minimal Viablen Produkte (MVP) werden durch die vollständige Abdeckung von zusammenhängenden Eigenschaften ermöglicht. Der Zweck des Fraktals ist nicht Wachstum, sondern Überlebensfähigkeit – Viabilität. Dies führt dazu, dass sich der Zweck eines Fraktals durch neue Anforderungen mit der Zeit ändert.
  • Selbstoptimierung
    Das Zusammenspiel mit der Umwelt, Lieferanten und Kunden, erfordert die fortwährende Verbesserung des Fraktals. Diese Weiterentwicklung ist dabei eine wichtige Aufgabe des agilen Teams. Da das Fraktal nicht langfristig auf einen Zweck beschränkt wird, werden durch die Überarbeitung bestehender Abläufe die Freiräume geschaffen, um neue Aktivitäten zu finden und zu etablieren.
  • Zielkonsistenz
    Entscheidend für die fraktale Organisation ist die Konsistenz der individuellen Ziele über die verschiedenen Ebenen hinweg. Das oberste Ziel ist das fitte Gesamtfraktal. Inkonsistente Ziele würden die Gesamtoptimierung belasten. Dies bedeutet, dass ein Fraktal sich nicht einfach aus dem Gesamtzusammenhang lösen kann, sondern neben dem eigenen Überleben auch das Überleben des Ganzen berücksichtigt. Sollte es trotzdem zu einer Absplittung kommen, so handelt es sich um das Entstehen eines neuen Ganzen – denken wir an 3M, die ein davor nicht vorhandenes Angebot und einen neuen Geschäftsbereich geschaffen haben – Post-it.

Man sollte sich nicht von der eckigen Struktur der Fraktale irritieren lassen, auch wenn die agilen Teams von heute eher rund dargestellt werden. Dies ändert nichts an den vorgenannten Eigenschaften. Es geht um das Verständnis der Einheiten, die in sich verschachtelt sind.

Fazit: Während in den Neunzigern des vergangenen Jahrhunderts die Nutzung der neuen t Möglichkeiten im Mittelpunkt stand, ergibt sich der Handlungsbedarf heute aus der unvorstellbaren Beschleunigung des Geschäfts sowie die Auflösung von geografischen Entfernungen durch das Internet. Standardabläufe wickeln Computer mit Lichtgeschwindigkeit ab. Alles andere müssen Menschen so zeitnah wie möglich durchführen. Dies erfordert agile Teams, die sich ähnlich sind, sich selbst organisieren, viabel sind, sich kontinuierlich verbessern und gemeinsame Zielen folgen. Daneben werden Querschnittsfraktale benötigt, die Standardservices liefern, wie IT, Buchhaltung, Personal usw. Dadurch können sich die wertschöpfenden Fraktale auf ihr Geschäft konzentrieren. Es erleichtert die Arbeit sich an die Erkenntnisse der Vergangenheit zu erinnern und sie wiederzuverwenden, wie beispielsweise der Idee des Fraktals – der Urform der agilen Teams.

Auftragsunschärfe

Wann immer jemand nicht zufrieden ist mit den Ergebnissen einer Maßnahme, öffnet sich der Abgrund der Auftragsunschärfe. Eigentlich strengen sich Auftraggeber an, ihre Wünsche möglichst verständlich zu formulieren. Oft werden die Ziele sogar gemeinsam mit den Beteiligten smartifiziert oder OKRs ausgearbeitet. Auch die Auftragnehmer sind bereit für die Aufgabe – schließlich handelt es sich dabei um ihr Geschäft. Die Aufgaben werden im Team interpretiert und gegebenenfalls Rückfragen gestellt, um den Auftrag zu schärfen. Nichtsdestotrotz ergeben sich Missverständnisse, die zu Unfrieden zwischen den beiden Parteien führen.

Die Schwierigkeiten beginnen bereits bei der Unsagbarkeit von bestimmten Teilen des Auftrags und reichen bis zur Unmöglichkeit das Gesagte zu verstehen. In der Folge passen die Auslegungen einer Beauftragung nicht zu dem, was angefordert wurde. Würden sich alle Beteiligten die folgenden Schwierigkeiten bewusst machen und im Gespräch bleiben, gäbe es weniger Frust.

  • Wenn nicht alles ausgedrückt werden kann
    Am Anfang steht der Mandant mit seinen Vorstellungen und Gefühlen, die sich nicht vollständig in Worte und schon gar nicht in eine hundertprozentige Anforderung übertragen lassen. So verschwinden die Beschreibungen der Aufgabe hinter schwammigen Begriffen – z.B. wie immer, gutes Ergebnis, gewohnte Qualität, entsprechend den Standards. Zusätzliche Erklärungen erhöhen die Wahrscheinlichkeit verstanden zu werden.
  • Wenn sich hinter den Zielen weitere Erwartungen verstecken
    Auch wenn immer öfter die Ziele smartifiziert werden, das heißt Ergebnisse spezifisch festgelegt werden, messbar sind, adäquat erreichbar mit den vorhandenen Mitteln und relevant für das Geschäft sind sowie der Fortschritt getestet werden kann, verbleiben die Erwartungen im Dunkeln – Was soll getan werden? Was sollen die Ergebnisse sein? Welche Folgen erhofft man sich davon? Die Erwartungen sollten ausdrücklich ausgetauscht werden.
  • Wenn die falsche Sprache genutzt wird
    Viele Auftraggeber sprechen nur in ihrer eigenen Sprache und sind überrascht, wenn sie nicht verstanden werden. Im ersten Schritt sollte man seine Wünsche natürlich in der eigenen Sprache auflisten. Im zweiten Schritt müssen jedoch die Inhalte dann in die Sprache des Projektteams übertragen werden, da sie ansonsten den Auftrag nicht verstehen KÖNNEN. Es sollte klar werden, was ein Auftrag für die Einzelnen bedeutet – zum Beispiel, wenn globalisiert wird, betrifft das ja erst einmal nicht die Lokalen: Außer, man berücksichtigt deren Angst, den eigenen Arbeitsplatz an das Ausland zu verlieren. Sobald die Auswirkungen für die Einzelnen klar werden, verringern sich die Ängste und Bedenken und damit die Widerstände.
  • Wenn der Auftrag ungehört verhallt
    Die Erteilung des Auftrags erfolgt häufig über den schmalen Kanal des Projektauftrags bei der Übergabe an den Projektleiter und das Kernteam. Dadurch fehlen den restlichen Beteiligten oft die ursprünglichen Formulierungen und die eigentlichen Aufgaben verhallen ungehört. Was bleibt, ist die Stille Post, wenn der Projektleiter wiedergibt, was er gehört und verstanden hat. Stellen Sie stets sicher, dass Sie persönlich gehört werden.
  • Wenn das Interesse fehlt
    Der Führungsstil hat einen großen Einfluss darauf, wie motivierend ein Auftrag formuliert ist. Eher direktive Führungskräfte erwarten keine Nachfragen oder Widerspruch, sondern sofortige Pflichterfüllung. Kooperative Chefs liefern nicht nur den Auftrag, sondern nehmen sich auch die Zeit, die Aufgabe zu erklären und auf die Bedenken des Teams einzugehen. Die Auftragsunschärfe steigt, wenn man den Blickwinkel der Mitarbeiter ignoriert. Dabei geht es nicht nur darum, dass das Tagesgeschäft sie bereits voll auslastet und dadurch keine Zeit für Zusatzaufgaben ist. Es geht um die Berücksichtigung der Kenntnisse, Erfahrungen und Einwände, aber auch um persönliche Interessen, wie beispielsweise die Familie, den Freundeskreis oder den anstehenden Urlaub, die jegliches Engagement im Keim ersticken. Meistens lassen sich die Anforderungen an die Bedürfnisse der Mitarbeiter anpassen.
  • Wenn alles anders verstanden wird
    Im besten Fall wird alles gehört und das Projektteam geht davon aus, dass alles begriffen wurde. Selbst dann können sich die angestrebten Ziele der Auftraggeber und -nehmer dramatisch unterscheiden. Da nicht die eigentliche Bedeutung ausgetauscht wird, sondern Worte und vielleicht Zahlen, entscheiden die Empfänger über die Inhalte der Anforderung. Entsprechend dem Sender-Empfänger-Modell und dem Metamodell der Sprache durchläuft jeder Auftrag eine Vielzahl von Filter, die darauf hinauslaufen, dass die Aufgabe sich verändert. Spricht man regelmäßig darüber, passen sich beide Parteien sukzessive aneinander an und das Ergebnis passt am Ende beiden.

Ohne einen regelmäßigen Austausch zwischen Auftraggeber und -nehmer führen die vorherigen Punkte dazu, dass man die Abweichungen erst am Ende feststellt. Aus diesem Grund bieten sich die agilen Ansätze an, die eine regelmäßige Abstimmung in kurzen Abständen entlang der Sprints sowie kurze Wege bei Nachfragen ermöglichen.

Fazit: Auftragsunschärfe liegt in der Natur der Sache – der Kommunikation. Aus diesem Grund sollte man die verschiedenen Stadien, in denen die Aufträge sich verzerren und unscharf werden, mit besonderer Aufmerksamkeit durchlaufen. Auf der einen Seite sollten die Auftraggeber davon ausgehen, dass sie nicht alle Aspekte ihres Projekts so genau ausdrücken können, dass sie klar verstanden werden, und deshalb geduldig die Rückfragen der Auftragnehmer berücksichtigen sollten. Auf der anderen Seite sollten die Auftragnehmer nicht demütig die Anforderungen entgegennehmen und so auslegen, wie es ihnen gerade am geschicktesten ist, sondern Rückfragen stellen und etwaige Bedenken einbringen. Durch diesen wechselseitigen Austausch kommt man schließlich zu einem gemeinsamen Verständnis, dass die Auftragsunschärfe so gering wie möglich macht.

Digitale Transformation – das Ende der Technokraten

Im Geschäftsleben fühlen sich Entscheider frei von den kleinen Einflussfaktoren. Und doch können die Flügelschläge von winzigen Unternehmungen einen Sturm erzeugen. Immer mehr Computerpower ermöglicht zunehmend komplexere Berechnungen dieser Mikroeinflüsse, die als Grundlage für Entscheidungen genutzt werden. Vor allem unentschiedene Top-Manager, die sich mit Entscheidungen schwertun, verstecken sich gerne hinter derartigen Berechnungen. Die Grundlage für eine Entscheidung ist für sie nicht die überzeugende Vorausschau oder das Gespür für ein gutes Geschäft, sondern das Ergebnis einer Berechnung, die auf Basis von Vorannahmen zu den sich ergebenden Variablen führt. Was die technokratischen Entscheider übersehen ist die Tatsache, dass diese Art von Entscheidung im Rahmen der digitalen Transformation die Computer übernehmen und damit das Ende der Technokraten einläutet.

Die folgenden Begründungen ergeben sich aus ihrer Weltsicht, die fern von Vision und Bauchgefühl den entscheidenden Teil des Erfolgs aus dem Blick verlieren.

  • Sachzwänge als Rahmenbedingungen
    Die zwingenden Notwendigkeiten sind Begründungen für eine Entscheidung, auf die Entscheidungsträger keinen Einfluss haben. Sie fühlen sich dadurch zu Entscheidungen gezwungen, die sie eigentlich nicht treffen wollen, sondern müssen. Grundlage bietet das Berichtswesen, das die Schwachstellen mithilfe von Kennzahlen sichtbar macht. Diese Form der Externalisierung ist typisch für jemand, der sich nicht verantwortlich fühlt für sein Tun.
  • Technischer Fortschritt als Ziel
    Die Effekte der Herrschaft von Sachverständigen zeigte sich bisher vor allem in totalitären Staaten. Die Planwirtschaft setzte auf strikte Vorgaben und die Zuweisung von Sachmitteln durch Fachleute, die am grünen Tisch Lösungen ausarbeiten und entscheiden, ohne die Betroffenen zurate zu ziehen oder ihre Fähigkeiten einzusetzen. Die selektive Wahrnehmung und der Semmelweis-Reflex verhindern, dass diese Nerds eine ganzheitlich begründbare Wahl treffen.
  • Gerechtigkeit als blinder Fleck
    Die Logik der messbaren Sachverhalte überlagern den Blick auf das Zusammenspiel von quantitativen UND qualitativen Variablen, die sich in komplexen Wirkungsnetzen zeitverzögert gegenseitig beeinflussen. Vor allem subjektive Aspekte, wie Gerechtigkeit, sind schwer greifbar und werden von Fachleuten ausgeblendet, da sie sich nur schwer in eine Formel einbauen lassen. Durch die digitale Transformation lässt sich mehr berechnen, allerdings braucht die Maschine dann keine technokratischen Entscheider mehr, denn entscheiden kann der Algorithmus – besser, schneller und zuverlässiger.
  • Rationalisierung als Begründung
    Seit die digitale Transformation in den Siebzigern begonnen hat, veränderte sich das Bild eines Unternehmens. Während Henry Ford alles dafür getan hat, um die gesamten Aspekte der Wertschöpfung vertikal zu integrieren, werden die Aktivitäten heutzutage nicht nur auf verschiedene Unternehmen, sondern sogar weltweit verteilt und eine möglichst geringe Fertigungstiefe angestrebt. Der Mensch als Akteur wird sukzessive von Maschinen abgelöst. Die verbleibenden Aufgaben werden so günstig wie möglich an Dritte vergeben. Technokraten agieren wie Sportsüchtige, die nicht aufhören können leistungsfähiger und gleichzeitig fitter zu werden, bis zum Zusammenbruch. Und das, obwohl sie damit an dem Ast sägen, auf dem sie sitzen.
  • Der Mensch als statistisch-technische Funktion
    Auch wenn die Befindlichkeiten der Mitarbeiter und Führungskräfte sich nur schwer in Zahlen fassen lassen, bieten Statistiken Abhilfe – beispielsweise, um die persönliche Motivation bei der Arbeit zu beschreiben: In der Schweiz waren den Mitarbeitern in 2016 drei Gesichtspunkte am wichtigsten: ein gutes Verhältnis zu den Kollegen, eine spannende Tätigkeit und günstige Arbeitszeiten. Es ist bequemer die Maßnahmen aus derart errechneten Ergebnissen abzuleiten, als mit den eigenen Mitarbeitern zu sprechen, was sie für richtig halten. Entscheider, die ihre Entscheidungen mit Formeln berechnen, sind so anachronistisch, wie der Pferdekutscher vor über einhundert Jahren.

Fazit: Heutige Entscheider stecken in einem Korsett aus Compliance, allgemeiner Verfügbarkeit von Daten und unüberschaubarer VUCA. Sie vergessen dabei den entscheidenden Teil des Erfolgs – die Menschen. Alles erfolgt so schnell überall, dass die durchdachte Reaktion nicht mehr möglich ist. Die umfassende Aufgliederung und Untersuchung eines Sachverhalts in seine Bestandteile lässt sich auch nicht mit einem besonderen Kraftakt erledigen. Die digitale Transformation automatisiert die meisten Routinetätigkeiten – und Achtung! Es werden auch die technokratischen Entscheider bald nicht mehr gebraucht, da in Zukunft die Mitarbeiter selbst entscheiden, weil sie näher am Kunden und dem tatsächlichen Geschehen sind. Was bleibt, ist die übergreifende Steuerung des Unternehmens, die sich nicht mehr an eine Formel delegieren lässt, die eine vorbereitete Entscheidung trifft. Der intuitive Unternehmer, der sich auf sein Bauchgefühl verlässt und der ethischen Werten verpflichtet ist, löst damit die Technokraten ab, die durch ihr Korsett unfähig sind zu entscheiden. Die digitale Transformation, die als das letzte Mittel zur Vermeidung von Personalkosten angesehen wird, ersetzt ihre Förderer durch entsprechende Software und leitet das Ende der Technokraten ein.

Die EINE Absicht hinter jeder Strategie

Geschäftliche Unternehmungen sollten eigentlich nie ohne eine klare, für alle nachvollziehbare, Absicht aufgesetzt werden. Dieser Zweck gibt allen Aktivitäten eine Richtung. Die profanste ist es zu gewinnen. Allerdings muss die Absicht nicht immer daraus bestehen, der Erste, der Schnellste, der Größte zu sein, oder der Zwang unentwegt zu wachsen. Die Stoßrichtung könnte auch ein fitteres Unternehmen oder die bessere Ausnutzung der bestehenden Mittel oder zufriedenere Mitarbeiter sein. Einigt man sich nicht auf eine Stoßrichtung, kann durch gleichzeitig unterschiedliche Anstrengungen aller Beteiligten, jeglicher Erfolg unterminiert werden. Deshalb ist die von allen Seiten betrachtete Absicht eine wichtige Voraussetzung auf dem Weg in die Zukunft.

Die Absicht findet sich irgendwo zwischen Wachstum und Schrumpfung (horizontale Achse) und zwischen der schrittweisen Änderung erster Ordnung und der radikalen Änderung zweiter Ordnung (vertikale Achse). Vereinfacht ergeben sich die folgenden Absichten.

  • Konsolidieren
    Das aktuelle Geschäft robuster zu machen klingt nicht sehr spannend. Dabei ist die Sicherung der Viabilität auf Basis der vorhandenen Mittel eine gute Maßnahme um die Zukunft zu erleben. Dazu können die bestehenden Angebote entwickelt, besser platziert oder beworben werden. Zusätzlich kann weiter auf die gewählte Wertdisziplin (Kunden, Produkt- oder Prozessorientierung) gesetzt werden.
    Solange der Umsatz über gute Aussichten verfügt, ist das ein vernünftiger Ansatz.
  • Aktivieren
    Das Geschäft lässt sich zukunftsfähig machen, indem man die bestehenden Kernaspekte, die Angebote, Abläufe und Fähigkeiten, in Schwung bringt und das bestehende Können mobilisiert. Hierfür werden das Corporate-Image aufpoliert, die Kultur beschrieben oder das unternehmerische Bewusstsein der Mitarbeiter aufgefrischt.
    Es geht darum, eingefahrene Wege mit der derzeitigen Palette verstärkt zu verwenden.
  • Erweitern
    Werden angrenzende Geschäftsfelder erkannt und entschlossen erschlossen, entstehen neue Arbeitsinhalte, -formen und Wirkungsfelder. Dies wird möglich durch kontinuierliche Gestaltung, übergreifende Zusammenarbeit und das Verschieben der Grenzen der End-to-End Abläufe.
    Das nähere Umfeld des eigenen Geschäfts ist leicht erreichbar und bietet direkte Kontakte für die Erweiterung des eigenen Sortiments.
  • Neuerfinden
    Beim Verlassen der Komfortzone des bisherigen Marktes eröffnen sich völlig neue Möglichkeiten. Neue Geschäfte können erschlossen und bisher unbeachtete Partner gefunden werden. Am Ende ändern sich dadurch die Bausteine des Geschäfts. Alles beginnt mit radikalem BPR, der Erfindung neuer Sortimente und die Eröffnung völlig neuer Kundengruppen.
    Getrieben werden solche Entwicklungen durch Persönlichkeiten, die eine klare Vorstellung haben, was sie für die Kunden noch tun können.
  • Konzentrieren
    Wenn der unternehmerische Körper an Übergewicht leidet und die Einnahmen den aktuellen Betrieb nicht mehr abdecken, ist eine durchdachte Verdichtung der Tätigkeiten unausweichlich. Das Ganze soll nicht in die Tiefe gerissen werden – z.B. Schließung von Betrieben, Verluste oder Pleite. Dies wird möglich durch den Verzicht auf die Aufgaben, die keinen Beitrag mehr leisten, weil sie veraltet oder einfach nicht mehr nachgefragt werden. Dabei werden Aufgaben outgesourct, die nicht zum Kerngeschäft gehören.
    Überflüssige Geschäfte und Routinen wuchern vor sich hin, wenn man den Handlungsbedarf nicht bemerkt und sich nicht frühzeitig darum kümmert, die Kapazitäten zu verlagern.
  • Stilllegen
    Sind alle Maßnahmen ausgeschöpft, kommt es früher oder später zum wirtschaftlichen Kollaps. Im Interesse aller Beteiligten ist die geordnete Aufgabe oder Herauslösung einzelner Bereiche oder Standorte der letzte Weg, wenn dadurch den Mitarbeitern ein sicherer Übergang in neue Aufgaben ermöglicht werden kann.
    Durch die frühzeitige Auflösung finden externe Unternehmer möglicherweise Wege, das Geschäft unter anderen Prämissen weiterzuführen.

Fazit: Es mag befremdlich wirken, dass die Absichten sich für immer auf die beschriebenen sechs Richtungen verdichten lassen. Sobald sie sich mit der Auswahl der Richtung beschäftigen, werden Sie schnell feststellen, dass nervenaufreibende Diskussionen durch gemeinsame Pläne abgelöst werden. Die eindeutige Absicht sollte jeder Führungskraft und jedem Mitarbeiter klar sein und die Bereiche sollten sich in einer gemeinsamen Richtung ausrichten. Es ist die EINE Absicht, die hinter jeder wirksamen Strategie steckt.

Der eine Gedanke vor jedem Strategieren

Alle Aktivitäten brauchen einen Kompass, an dem sie sich ausrichten können. Der erste Gedanke von vielen Strategen ist es zu gewinnen. Allerdings muss das nicht immer bedeuten, dass man der Erste, der Schnellste, der Größte ist, oder dass man unentwegt wachsen muss. Die gewünschte Stoßrichtung ist vielleicht ein fitteres Unternehmen oder die bessere Ausnutzung der bestehenden Mittel oder zufriedenere Mitarbeiter. Die gewählte Ausrichtung kann durch gleichzeitig unterschiedliche Richtungen unterminiert werden. Deshalb ist die Stoßrichtung eine wichtige Grundlage für die Vorbereitung auf die Gestaltung der Zukunft.

Die gemeinsame Richtung findet sich zwischen Wachstum und Schrumpfung (horizontale Achse) und schrittweiser Änderung erster Ordnung und der radikalen Änderung zweiter Ordnung (vertikale Achse). Die folgenden Optionen ergeben sich.

  • Konsolidieren
    Das aktuelle Geschäft robuster zu machen klingt nicht sehr spannend. Dabei ist die Sicherung der Viabilität auf Basis der vorhandenen Mittel eine gute Vorbereitung auf die Zukunft. Dazu können die Angebote entwickelt, besser platziert und beworben werden. Oder die gewählte Wertdisziplin (Kunden, Produkt- oder Prozessorientierung) beharrlich verfolgt werden. Solange der Absatz gute Aussichten hat ist das ein vernünftiger Ansatz.
  • Aktivieren
    Werden die bestehenden Kernaspekte, die Angebote, Abläufe und Fähigkeiten, ausgebaut, begünstigt das das Geschäft. Hierfür werden das Corporate-Image aufpoliert, die Kultur beschrieben und das unternehmerische Bewusstsein der Mitarbeiter aufgefrischt. Es geht darum, eingefahrene Wege mit der derzeitigen Palette besser auszulasten.
  • Erweitern
    Werden angrenzende Bereiche erkannt und ausgebaut, entstehen neue Arbeitsinhalte, -formen und Marktbereiche. Dies wird möglich durch kontinuierliche Gestaltung, unterschiedlichste übergreifende Zusammenarbeit und das Verschieben der Grenzen der End-to-End Abläufe. Bei näherem Hinsehen finden sich beispielsweise weitere Einnahmequellen im Kundenkontakt.
  • Neuerfinden
    Beim Verlassen der Komfortzone eröffnen sich andersartige Möglichkeiten. Neue Geschäfte können erschlossen und dabei allgemeine Aufgaben geteilt werden. Am Ende ändern sich die Bausteine des Geschäftsmodells. Das Ganze beginnt mit radikaler Umgestaltung der Abläufe, der Erschließung neuer Sortimente und der Eröffnung völlig neuer Kundengruppen. Getrieben werden solche Entwicklungen durch Einzelpersonen, die eine klare Vorstellung haben, was sonst noch denkbar ist.
  • Konzentrieren
    Wenn der unternehmerische Körper an Übergewicht leidet und die Einnahmen die aktuellen Ausgaben nicht mehr abdecken ist eine durchdachte Verdichtung der Tätigkeiten unausweichlich, wenn nicht das Ganze in die Tiefe gerissen werden will. Dies wird möglich durch den Verzicht auf bestimmte Aufgaben, der Bündelung des Kerngeschäfts z.B. in dem regelmäßige Abwicklungen outgesourct werden. Überflüssige Geschäfte und Routinen entstehen, wenn man nicht bereit ist sich frühzeitig darum zu kümmern.
  • Stilllegen
    Sind alle Fitnessmaßnahmen ausgeschöpft, kommt es früher oder später zum wirtschaftlichen Kollaps. Im Interesse aller Beteiligten ist die geordnete Aufgabe oder Herauslösung einzelner Bereiche oder Standorte der letzte Weg, wenn dadurch den Mitarbeiter ein sicherer Übergang in neue Aufgaben ermöglicht werden kann. Durch die frühzeitige Auflösung finden externe Unternehmer möglicherweise Wege, das Geschäft unter anderen Prämissen weiterzuführen.

Fazit: Es mag befremdlich klingen, dass die gemeinsame Ausrichtung sich für alle Fälle auf sechs mögliche Richtungen verdichten lässt. Sobald Sie die Abklärung der Stoßrichtung vorgeschaltet haben, werden Sie schnell feststellen, dass Grundsatzdebatten durch gemeinsame Pläne ersetzt werden. Die eindeutige Absicht sollte klar und alle Bereiche sollten in eine Richtung ausgerichtet sein. Vor jedem Strategieren braucht es den einen Gedanken.

Agilität könnte eigentlich schon lange angewendet werden

Wenn die Belegschaft unabhängig von Rang und Reputation, jederzeit und überall, Zugriff auf alle benötigten Daten hat und am Ort des Geschehens sofort entschieden wird, spätestens dann werden althergebrachte Einrichtungen obsolet. Die inthronisierten Entscheider, die den Kontakt zum Geschäft verloren haben, die Weisungsketten, in denen die eigentlichen Entscheidungen verwässert und zu spät getroffen werden sowie die Anträge zur Beantragung von Anträgen, die unnötige Aufgaben generieren und den eigentlichen Zweck nicht mehr erfüllen, passen nicht mehr in die Zeit. Das erklärt die Sehnsucht nach neuen Formen der Zusammenarbeit. Die Umsetzung ist schwierig, da der gewünschte Zustand geprägt ist von Selbstorganisation, die erlaubt sein muss – was einen Großteil der Aufgaben der Entscheider überflüssig macht. Diese Selbstständigkeit braucht keine neuen Strukturen, sondern ein neues Mindset. Und sobald diese Grundeinstellungen bei den Führungskräften und den Mitarbeitern gegeben wären, könnten sie sich auch in althergebrachtem Rahmen entfalten. Agilität könnte eigentlich schon lange angewendet werden.

Das Mindset ist jedoch eine persönliche Eigenschaft, die vor allem während der Ausbildung in Richtung eines opportunistisch willigen Befehlsschemas geformt wird. Was immer schon Agilität verhindert hat, sind Menschen, die Führungskräfte und die Mitarbeiter gleichermaßen, denen das entsprechende Mindset fehlte, z.B.

  • das Vertrauen, dass alle am gleichen Strang ziehen;
  • das Team-Lernen, das die gemeinsamen Fähigkeiten erweitert;
  • das Feedback, das wertschätzende Verbesserungsvorschläge liefert;
  • die Kultur, die auf ethischen Werten nicht auf Paragrafen aufbaut;
  • das intrinsische Commitment, das jedes Teammitglied verbindlich in Schwung hält.

Die folgenden Eigenschaften haben Agilität unterminiert.

  • Mikromanagement
    Dies ist keine formale Anforderung der Führung, sondern der intrinsische Druck Einzelner, sich in jede Einzelheit einmischen zu müssen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es darum geht, das Beste zu wollen oder ob die Einmischung in die Feinheiten aus fehlendem Selbstvertrauen stattfindet.
  • Fehlerintoleranz
    Allen sollte bewusst sein, dass alles immer besser gemacht werden kann. Aus diesem Grund sollten alle Ergebnisse gefeiert werden. Ab wann man von einem Fehler sprechen kann, hängt vom Betrachter ab. Besonders störend für das Team sind die Personen, die mit eigenen Fehlern großzügig umgehen und mit Fehlern von anderen Perfektionismus bis zur Aggression betreiben.
  • Schuld- statt Lösungssuche
    Bei der Arbeit wird an der Betonung von Mängeln und andauernden Vorhaltungen erkennbar, ob es um die Suche nach Schuldigen oder um die Suche nach einer Lösung geht. Agilität wirkt, wenn Lösungen erzielt werden. Am Ende bestimmen die Rückmeldungen der Kunden über die Güte.
  • Unentschlossenheit
    Eine Voraussetzung von Agilität ist die entschiedene Vorgabe von klaren Zielen. Durch die entsprechende Smartifikation von Zielen schafft man eine bestmögliche Klarheit. Schwierig wird es, wenn die Entscheider sich nicht entscheiden können und zwischen unterschiedlichen Zielen hin und her oszillieren.
  • Double Binding
    Die Welt ist nicht Schwarz oder Weiss, sondern Grau in unendlichen Schattierungen. Das Eine zu tun und das Andere nicht zu lassen, ist in diesen Graubereichen immer möglich. Gefährlich sind die Double-Binder, Leute, die sich zwei Varianten wünschen und am Ende kritisieren, wenn eine Lösung nicht so perfekt ist, wie sie es sich vorgestellt haben, unabhängig von der Perfektion der anderen Lösung – und natürlich vice versa.
  • Energiefresser
    Agilität lebt von dem eigenen Schwung und den erworbenen Fähigkeiten. Energiefresser haben gelernt, andere für die eigenen Interessen auszunutzen. Dadurch lasten sie anderen ihre eigenen Aufgaben auf, indem sie Unterstützung einfordern und unentwegt andere aus ihrem Rhythmus bringen.

Agilität ist in Zukunft ein Muss, da die Reaktionszeiten gegen null gehen. Es ist nicht mehr möglich, bei jedem Schritt nach Führung und Hilfe zu rufen. Das Geschäft gewinnt der Mitarbeiter an der Schnittstelle zum Kunden genau in dem Moment, wenn der Kunde da ist.

Fazit: Häufig wird neuer Wein in alten Schläuchen als etwas Schlechtes angesehen. In dem Fall von Agilität ist es jedoch eher Ausdruck des jahrzehntelangen Unvermögens die Fähigkeiten der Mitarbeiter so nutzen zu können, wie es die Mitarbeiter eigentlich gerne hätten. Die Hürden auf dem Weg dorthin sind einzelne Mitarbeiter, die durch den entsprechenden Auftrieb in führende Positionen gelangt sind. Sie stören durch ihr Mikromanagement, Fehlerintoleranz, Schuld- statt Lösungssuche, Unentschlossenheit, Double Binding und grenzenlosem Energieappetit. Vor irgendwelchen strukturellen Veränderungen braucht es die Entwicklung des erforderlichen agilen Mindsets, z.B. Vertrauen, Team-Lernen, Feedback, Kultur und intrinsisches Commitment. Dann erzeugt Agilität seine Wirkung – obwohl es eigentlich schon lange angewendet werden könnte.

Die Krux des richtigen Zeitpunkts

Heutige Unternehmer sind einer wesentlich volatileren Welt ausgeliefert. Vielleicht ist das der Grund, dass sie auf der Suche nach dem richtigen Zeitpunkt sind. In der Vergangenheit war die Entwicklung von Neuheiten weit fortgeschritten, wenn das Marketing aufgesetzt wurde. Heute beginnen Start-ups mit ihrer Vermarktung, sobald eine Idee auf einer Seite sowie ein Businessplan das Unternehmen und die ersten drei Geschäftsjahre beschrieben vorliegen. Dadurch können Investoren frühzeitig Geldmittel für die Entwicklung der Idee bereitstellen. Die Krux ist, dass sich in diesem Moment das zukünftige Angebot noch in einem vagen Zustand befindet. Alle müssen sich die Frage stellen: Wann ist der richtige Zeitpunkt um mit welchem Detaillierungsgrad am Markt sichtbar zu werden.

Im Rückblick, mit den tatsächlichen Auswirkungen vor Augen, sind alle schlauer und wissen, warum etwas (nicht) geklappt hat. Für Gründer sind jedoch vorab Anhaltspunkte für den Reifegrad ihrer Neuerung hilfreich. Neben einem realistischen Businessplan sollte das Produkt und/oder die Dienstleistung so beschrieben sein, dass der Anwendungskontext, die Leistung, die Gestaltung und etwaige Extras klar skizziert sind.

  • Anwendungskontext
    Jedes Angebot ist für einen oder mehrere Anwendungsfelder vorzubereiten. Das reicht von den thematischen Einsatzgebieten, über die geographischen Einsatzorte, bis hin zu den entsprechenden Zielgruppen und den jeweiligen Anwendungsfällen. Eine Schlagbohrmaschine findet eher keine Anwendung in einem Operationssaal. Eine Software mit einer chinesischen Oberfläche wird sicher kein Renner in Europa. Eine Kletterausrüstung bringt dem Leichtathleten nichts. Und nur im Notfall, wenn kein Skalpell zur Hand ist, wird ein Chirurg den Luftröhrenschnitt mit einem Küchenmesser vornehmen. Welche Bedingungen sind zu berücksichtigen? Welche Zielgruppe wird anvisiert? Welches sind die üblichen Anwendungsfälle?
    Darum: Verdeutlichen Sie mindestens einen Anwendungskontext mit seinen Bedingungen.
  • Leistung
    Eine Leistung kann ein Produkt oder eine Dienstleistung oder ein Mix aus beidem sein. Beschreiben Sie die Eigenschaften bzw. den Nutzen sowie die erforderlichen Inputs und erzeugten Outputs. Die Leistung setzt sich zusammen aus dem praktischen, symbolischen und wirtschaftlichen Nutzen. Sie sollten ohne eine ausreichende Beschreibung der Leistung, raus aus dieser nichtssagenden Werbeschleife. Es bringt nichts, von dem besten und einfachsten Produkt oder der freundlichsten und schnellsten Dienstleistung zu sprechen. Welche technischen Eigenschaften hat das Produkt? Welche Aufgabe erfüllt die Dienstleistung? Wie unterstützen Form, Farbe und Haptik die Anwendung? Was erleichtert den Anwendern den Einsatz? Welche Extras werden bereitgestellt – Beratung, Kundendienst, Finanzierung? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt werden? Was sind beispielhafte Ergebnisse?
    Darum: Beschreiben Sie das Produkt und die Dienstleistung so, als wäre sie bereits lange am Markt.
  • Gestaltung
    Die Gestaltung der Leistung ist entscheidend für die Abnahme durch die Kunden. Es gibt keine Leistungen, ohne dass sie gestaltet werden müssen, da sie alle Teil der realen Welt sind. Ein hässliches Gerät wird sich nicht durchsetzen. Eine befremdliche Nutzeroberfläche stößt ab. Die fehlende Einordnung zu einer Stilrichtung liefert zwar ein Alleinstellungsmerkmal, aber die Kunden müssen sich erst einmal daran gewöhnen. Wie wollen Sie wahrgenommen werden (z.B. bestes Produkt, kundennahe Einzellösung oder günstigste Leistung)? Welche Erinnerungen lassen sich mit der Leistung verknüpfen? Welche Gliederungen (z.B. Stil, Inhalt) sind möglich? Wie eindeutig möchten Sie sich positionieren?
    Darum: Gestalten Sie die Leistung so, dass die gewünschte Zielgruppe erreicht und überzeugt wird.
  • Verpackung
    Die Verpackung hat bestimmte Aufgaben zu erfüllen – was Sie in den vielen Unboxing-Clips bei YouTube verfolgen können. Die Verpackung sollte von vorneherein bedacht werden. Sie dient zum Schutz, zur Lagerung und zum Transport. Mit der entsprechenden Gestaltung dient sie als Werbefläche und fördert zusätzlich den Verkauf. Bei Dienstleistungen sind Verpackung das Layout des Ladengeschäfts, die Bekleidung der Mitarbeiter und die Ergonomie der Webseite. Welche Verpackung benötigt das Produkt? In welchem Rahmen werden die Dienstleistungen präsentiert?
    Darum: Erstellen Sie eine angemessene Verpackung für das Produkt und die Dienstleistung.
  • Extras
    Heute gehören zu allen Angeboten ergänzende Bestandteile, wie Zubehör und Extras, die zusätzliche Kaufanreize bieten. Immer komplexere Leistungen brauchen immer mehr fachliche Beratung und Unterstützung. Nachhaltige Kundenbindung wird durch informative Newsletters und eine lebendige Online-Community gefördert. Die besondere Garantie und günstige Finanzierungen runden das Angebot ab. Welche Extras können Sie ergänzend anbieten? Wie können Sie die Kunden geschickt beraten? Welche Gadgets können darüber hinaus angeboten werden?
    Darum: Das vervollständigte Sortiment sollte von Anfang an entsprechende Extras einplanen.

Auch wenn dieser Aufwand sehr hoch erscheint, so sollten Sie sich bewusst machen, dass es sehr schwer ist, ein Marketing für etwas zu entwickeln, das noch nicht im Einzelnen beschrieben werden kann. Die Krux dabei ist die Frage, wann Sie ausreichend vorbereitet sind. In jedem Fall spricht viel dagegen, frühzeitig, mit der ersten Idee, oder sehr spät, wenn alles fertiggestellt ist, mit dem Marketing zu beginnen. Wollen die Leute mehr Details wissen, ist es sehr wahrscheinlich zu wenig. Winken sie aufgrund von zu viel Information ab, dann ist es wohl zu viel.

Fazit: Die Tendenz der Start-ups frühzeitig ihre Webseiten zu entwickeln und die entsprechenden Marketingmaßnahmen zu planen ist ungeschickt, da sich noch viel ändert und in der Folge angepasst werden muss. Der erste Schritt ist in jedem Fall die Vorbereitung des Produkts und/oder der Dienstleistung: Beschreibung des Anwendungskontextes, der Leistung, der Gestaltung und Verpackung sowie der Extras. Die Krux des richtigen Zeitpunkts bleibt. Hauptsache, Sie werden nicht zu früh oder zu spät aktiv.

Warum soll ich?

Im Egotop der eigenen, kleinen Wohnung wird alles bestimmt von den Interessen des einen Bewohners. Er muss sich mit niemandem abstimmen, muss nicht permanent auf andere Rücksicht nehmen und kümmert sich erst, wenn er dazu in Stimmung ist. Im Soziotop einer Wohngemeinschaft begegnen sich unterschiedliche Lebensstile, Einstellungen und Geschmäcker. Die gefühlte Verpflichtung sich um den gemeinsamen Wohnraum zu kümmern kann bei allen sehr unterschiedlich ausgeprägt sein. Im Bad und der Küche stoßen die verschiedenen Empfindlichkeiten aufeinander. Ein Workaround ist heute die Beschilderung von Lebensmitteln und Getränken mit dem eigenen Namen, in der Hoffnung, seine persönlichen Einkäufe bei Bedarf wiederzufinden. Das Schicksal schlägt zu, wenn es ums Geschirr geht. Sobald der erste schmutzige Teller stehen bleibt, sammeln sich in Lichtgeschwindigkeit weitere gebrauchte Teller, Gläser, Messer, Gabeln und Löffel an. Warum sollte man sich denn darum kümmern?

Familiäre und kulturelle Unterschiede führen zu ungleichen Reizschwellen, die, sobald sie überschritten werden, dazu führen, dass sich jemand kümmert, weil der persönliche Leidensdruck zu groß wird.

  • Beauftragung
    Der offizielle Anstoß ist eine temporäre Zuordnung der Aufgabe. Sobald jemand verpflichtet wird eine Angelegenheit zu erfüllen, beispielsweise im Geschäftsleben in Form einer Stellenbeschreibung oder einem direkten Befehl, wenn die Befugnisse ausreichen, um die geforderten Ergebnisse in der bestimmten Qualität zu liefern, bleibt dem Zuständigen nur wenig Freiraum, um sich zu drücken.
    Die formalisierte Beauftragung mit der klaren Beschreibung der Aufgabe ist der gängige Weg.
  • Karrieregründe
    Aus der Übernahme von unbeliebten Aufgaben können sich für die Zuständigen karrieristische Vorteile ergeben, die ausreichen, um sich beherzt der Tätigkeit zu widmen.
    Die kalkulierte Beauftragung nutzt den Ehrgeiz und schafft eine Win-win-Situation.
  • Interesse
    Der intrinsische Reiz sich einer Aufgabe zu widmen ergibt sich auf natürlichem Weg, wenn die Inhalte ein bestimmtes Interesse befriedigen. Und jede Aufgabe kann interessant sein – auch allgemein unbeliebte Routinetätigkeiten.
    Die intrinsische Übernahme einer Aufgabe aufgrund einer Passion fördert das Wohlbefinden des Auftragnehmers.
  • Gemeinsinn
    Ein besonderer Drang ergibt sich aus dem altruistischen Antrieb Aufgaben zu erledigen, um die Welt dadurch zu verbessern.
    Der altruistische Tatendrang eine Aufgabe zum Wohl der Gesellschaft zu erledigen stärkt das Selbstwertgefühl des Ausführenden.
  • Langeweile
    Sobald die innere Uhr immer langsamer läuft, die Zeit nicht vergehen will, einem die Decke auf den Kopf fällt und man nichts Besseres zu tun findet, dann ist Langeweile schlimmer, als jede ungeliebte Aufgabe.
    Die zerstreuende Erfüllung von sonst reizlosen Aufgaben vertreibt dem Durchführenden die Zeit.
  • Leidensdruck
    Wenn die aktuelle Lage so unangenehm ist, dass der Leidensdruck über den persönlich akzeptablen Grenzwert steigt, dann führt das schnell zur Beseitigung des störenden Missstands.
    Die kurative Übernahme einer Aufgabe erfolgt selbstständig, um die akuten „Schmerzen“ durch die Erledigung der Aufgabe zu beheben.

Fazit: Es gibt Aufgaben, die die aktive Bearbeitung erfordern. Die Gründe sich darum zu kümmern, sind vielfältig. Sie reichen von einer temporären Beauftragung, bauen auf Interesse, kalkulierte Karrieregründe und altruistischen Gemeinsinn, bis hin zur Vermeidung von Langeweile und der Behebung eines persönlichen Leidensdrucks. Die Verschiedenheit der Charaktere führt meistens zur Erledigung der Aufgabe. Die erste ist im Extremfall die letzte Möglichkeit – die Beauftragung. Mit der Beantwortung der Frage „Warum sollte ich?“ startet die Umsetzung – früher oder später.

Der Spielraum bestimmt den Detaillierungsgrad

Mit zunehmender Leistungsverdichtung müssen Führungskräfte und Mitarbeiter einen immer größeren Aufgabenbereich abdecken. Die Tätigkeiten werden dabei immer mehr auf ein Thema gebündelt, was zeitintensivere Vorbereitungen erfordert. Die zunehmende Digitalisierung bietet dabei keine Entlastung, sondern erzeugt zusätzliche Reizüberflutung. Diese Trends führen zu mehr Stress und gleichzeitig zu mehr Fragen, als wir im Kopf aufeinander abstimmen können. Obwohl wir das von G. A. Miller ermittelte Limit unserer Verarbeitungskapazität von 7plusminus2 Chunks kennen (siehe auch), berücksichtigen wir diese Erkenntnisse bei der Arbeit nicht. Wir könnten sie beispielsweise nutzen, um in Abhängigkeit von dem Umfang unseres Spielraums, nur so viele Sachverhalte zu bearbeiten, wie wir ohne Kollateralschaden beherrschen.

Diegruppierungvonetwaseninverständlicheteileerleichtertunsdieverarbeitung. Da wir nur eine bestimmte Anzahl von Zeichen zu einer Zeit überblicken, zerlegen wir ein zu großes Element in handhabbare Teile. Die gruppierung von etwas in verständliche bestandteile erleichtert uns die verarbeitung. Wir verbessern das Verständnis weiter, wenn wir im Deutschen Groß- und Kleinschreibung nutzen. Die Gruppierung von Etwas in verständliche Teile erleichtert uns die Verarbeitung. Wie in diesem Beispiel fördert die richtige Struktur die Bewältigung der Aufgaben in unserer täglichen Arbeit. Die angestrebte Komplexität sollte sich an der 7plusminus2 Gesetzmäßigkeit orientieren, und so die Handlungsfähigkeit der Verantwortlichen sicherstellen, zum Beispiel:

  • Anzahl strategische Aspekte
    Stellen wir uns Mitarbeiter vor, denen ein vierzigseitiger Ausblick auf morgen geliefert wird – klare Ansagen für die 15 Produktbereiche, die 12 Kundensegmente und die 15 Märkte. 12 Ziele legen die Stoßrichtung fest und beinhalten jeweils zehn klare Erwartungen. Das erscheint unrealistisch? Der Blick in die eigene Unternehmensstrategie beantwortet diese Frage.
    Mehr als 7plusminus2 Kernaussagen können sich die Beteiligten nicht merken. Nur mit verinnerlichten Aussagen wird der integrierende Zweck der Veröffentlichung erreicht.
  • Umfang des zugeordneten Spielraums
    Die Verflachung der Organisation hat zu großen Führungsspannen geführt. 7plusminus2 direkt zugeordnete Mitarbeiter ist überschaubar. Durch Lean Management hat sich nicht nur die Führungsspanne erhöht, sondern Führungskräfte sind auch näher an den operativen Einheiten. Dies führt zu einer erhöhten Einbindung in die operativen Entscheidungen.
    Eine Führungsspanne von fünf verknüpft mit konsequenter Delegation der Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung (AKV) an den Ort des Geschehens verschafft den Zuständigen Entlastung.
  • Größe der Organisationseinheiten
    Im Zuge der Agilität wird mal wieder die ideale Größe eines Teams diskutiert. Die Antwort von Scrum ist klar – maximal neun Mitglieder. Möglich wird das nur, wenn die Umfang der Arbeitspakete (s.u.) unter Berücksichtigung des Zeitrahmens und den erforderlichen Ressourcen umgesetzt werden kann. Die Übernahme der Verantwortung durch die Mitarbeiter erfordert von den Chefs das konsequente Heraushalten aus operativen Entscheidungen – in einem Sprint hat das Team die volle Kontrolle.
    Die Nutzung von neuen Führungsstilen, die auf Selbstorganisation aufbauen, entlasten die jeweils übergeordnete Ebene durch das erhöhte Commitment der Mitarbeiter und deren Wissensvorsprung am Ort des Geschehens.
  • Menge der Initiativen
    Viele behaupten, dass die steigende Anzahl der Projekte und Maßnahmen nicht daher kommt, dass man immer mehr Initiativen durchführen will, sondern sich aus der Notwendigkeit des Geschäfts ergibt – der Kunde, die Technik, die Mitarbeiter, die Zulieferer, die Marktsituation usw. Dies ist nicht die Realität. Der Druck zu Führen zwingt die Führungskräfte immer neue Aufgaben zu schaffen. Dabei wird vergessen, dass mehr Projekte dazu führen, dass weniger Zeit für das einzelne Projekt zur Verfügung steht, das neben dem Tagesgeschäft weiterläuft. Die Daumenregel lautet:
    5 Tage Woche geteilt durch die Anzahl Initiativen = verfügbare Aufmerksamkeit pro Initiative.
    Die Anzahl der Initiativen sollte sich an den verfügbaren Kapazitäten orientieren. Weder die Mitarbeiter noch das Management bewältigen mehr als 7plusminus2 Projekte, was bedeutet, dass einem nur ein  halber Tag pro Woche für eine Initiative zur Verfügung steht. Sicher ist das Ignorieren dieser Tatsache ein Grund, warum zwei Drittel der Projekte ihre Ziele verfehlen.
  • Umfang der Arbeitspakete
    Auch die Größe der Arbeitspakete wird bestimmt durch die verfügbaren Ressourcen. Ein Mitarbeiter, der zehn Baustellen gleichzeitig betreut, wird zumindest eine schlechtere Leistung erbringen – wenn er sein Soll überhaupt schafft. Ein halber Tag, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen, muss nicht nur die Aufgabe abdecken, sondern auch noch die Rüstzeiten für den Wechsel von einer zur anderen . Wie ein Jongleur werden die Beteiligten durch zu viele Bälle in der Luft überfordert.
    Die Größe der Arbeitspakete überlädt nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch deren Führungskräfte. Der Umfang der Arbeitspakete sollte sich an die 7plusminus2 Regel halten, um Ergebnisse verlässlich liefern zu können.
  • Anzahl von Kenngrößen
    Die Steuerung der Projekte erfolgt über ausgeklügelte Kennzahlensysteme, die von entsprechenden Spezialisten entworfen werden, die nichts anderes machen – und dadurch zu viel. Dabei entstehen Strukturen, die über mehrere Ebenen hinweg viele Kenngrößen auf der obersten Ebene versorgen. Nicht nur die Wahl der richtigen Kenngrößen ist wichtig, sondern auch die Menge an Kenngrößen, die aktuell gehalten werden müssen. Sobald mehr als 7plusminus2 KPIs genutzt werden, wird sogar die Steuerung schwierig, da die Auslegung der Zahlen zu unterschiedlichen, häufig sich gegenseitig störenden, Maßnahmen führt.
    Das Kennzahlensystem sollte der 7plusminus2 Regel folgen und auf den verschiedenen Ebenen, für die jeweiligen Einheiten, genau die Zahlen bereitstellen, die sie brauchen.

Fazit: Schon dieser knappe Blick auf das Geschäft, mit 7minus1 Aspekten vermittelt ein Gefühl für die Komplexität. Weniger ist mehr! Der erste Schritt ist die Frage nach der Ausdehnung des Verantwortungsbereichs. Darauf basierend sind dann die 7plusminus2 Schwerpunkte zu gestalten, die das Feld zu 100% abdecken. Dies führt dann zu dem jeweiligen Detaillierungsgrad, den die Zuständigen noch beherrschen. Die Herausforderungen bleiben auch mit der entsprechenden Beschränkung auf handhabbare Aspekte schwierig, hauptsächlich aufgrund der komplexen Interaktionen – allerdings ohne die heute praktizierte Überlastung. Mit der bewussten Ausgestaltung des eigenen Spielraums auf dem entsprechenden Detaillierungsgrad, der nicht mehr als 7plusminus2 Themen umfasst, entlastet das nicht nur, sondern fördert den Erfolg. Es ist der Spielraum, der damit den Detaillierungsgrad bestimmt.

 

Die ewige Antwort

So wie das Wasser sich seinen Weg sucht und sich dabei manchmal fast im Kreis dreht, aber stets den Weg ins Tal findet, so befinden sich Betriebe auf der Suche nach der geeigneten organisatorischen Aufstellung, die den Spagat zwischen flacher und steiler Struktur leistet. Dabei setzen zwei Erkenntnisse einen klaren Rahmen. Einerseits beschreibt die Dunbarzahl die Anzahl Menschen, mit der jemand Kontakt halten kann – nämlich 150 bzw. zwischen 100 und 250. Übersteigt die Mitgliederanzahl diesen Wert, dann sollte die Gruppe aufgespalten werden, um das Funktionieren sicherzustellen. Andererseits die Millersche Zahl, die die Fähigkeit von Menschen bestimmt, 7plusminus2 Informationseinheiten (sogenannte Chunks) gleichzeitig verarbeiten zu können. Treten mehr als neun Chunks gleichzeitig auf, dann steigt automatisch das Risiko, etwas zu übersehen oder falsch zu machen. Damit ist der Rahmen für die ewige Antwort nach der Gestaltung einer Organisation gesetzt.

Auf der Basis der Dunbarzahl und der Millerschen Zahl sind maximal vier Ebenen1) bzw. eine maximale Leitungsspanne von neun2) möglich. Im Einzelfall bestimmt nicht die Berechenbarkeit die Struktur, aber es werden die Grenzen besser sichtbar. Zusätzlich wird die Leitungsspanne durch die folgenden Aspekte beeinflusst.

  • Die Fähigkeiten der Protagonisten
    Die Führungskräfte, die über ein angemessenes Verständnis ihrer Aufgaben, eine passende Werkzeugkiste sowie über ausreichende Empathie verfügen, meistern größere Leitungsspannen. Zusätzlich erleichtern sachverständige und tüchtige Mitarbeiter die Führung.
  • Die Komplexität der Aufgaben
    Einfache Aufgaben, die klar beschrieben sind, sich selten ändern, Routine ermöglichen und wenig Zusammenspiel mit Anderen erfordern, fördern größere Leitungsspannen. Steigende Interaktion mit anderen Bereichen sowie sich kontinuierlich verändernde Einflüsse und Anforderungen begrenzen die Leitungsspanne.
  • Die geografische Verteilung der Protagonisten
    Sitzen alle Beteiligten in einem Raum ist eine maximale Leitungsspanne möglich. Desto weiter die Mitglieder auseinander sind, z.B. weltweit verteilt zwischen Japan und der Westküste der USA, dann sinkt die Leitungsspanne aufgrund der schwierigeren Abstimmung bis auf ein Minimum.
  • Die verfügbare Governance
    Eine ausreichend umfassend beschriebene Governance ermöglicht größere Leistungsspannen. Es geht nicht darum ausführlich alles zu regeln, sondern die entscheidenden Aspekte so zu skizzieren, dass alle sich daran orientieren und ein gemeinsames Mindset entwickeln können – inkl. Prinzipien, Abstimmungswege, Grundsätze und klare Rollen (Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung).
  • Der überwiegende Führungsstil
    Das Selbstverständnis der Führungskräfte beinhaltet vor allem ihr Verständnis, wie das Zusammenspiel zwischen der Leitung und den Mitarbeitern zu erfolgen hat. Desto autoritärer der Führungsstil, desto kürzer wird die Leine, an der die Mitarbeiter geführt werden – was aufgrund der Leistungsgrenzen der Führungskräfte zu einer geringeren Leitungsspanne führt. Neue Ansätze bauen auf Selbstorganisation auf, d.h. die Steuerung, Koordination und Kontrolle übernehmen die Mitarbeiter – was eine größere Leitungsspanne und flachere Strukturen ermöglicht.

Fazit: Die ewige Antwort nach der Leistungsspanne ist nicht nur theoretisch klar – k+kn<=150; wobei k die Leistungsspanne ist und n die Anzahl von mindestens zwei hierarchischen Ebenen. In der Praxis hat sich die Leitungsspanne bei fünf bis neun eingependelt – Ausreißer, nach oben oder unten, bestätigen die Regel. Die Anzahl der Ebenen wird durch die Aufteilung in teilautonome Geschäftseinheiten entschärft, sobald eine bestimmte Mitgliederzahl (mehr oder weniger 150) überschritten wird, bilden sich neue Einheiten. Unternehmen, die sich außerhalb dieses Rahmens bewegen, sollten kritisch ihre Leistungsfähigkeit überprüfen – Wie schnell entscheiden wir? Wie agil sind wir? Welche Reibungsverluste erkennen wir? Welchen Beitrag leistet unsere Struktur? Die Maßnahmen, die sich daraus ableiten, umfassen organisatorische Anpassungen entsprechend der ewigen Antwort.

1) Unter Nutzung von vier Ebenen ist eine Leitungsspanne von drei möglich ( 3*3*3*3+3=84).
2) Zwei Ebenen und eine maximalen Leitungsspanne von 9 sind möglich (9*9+9=90).

Digitale Transformation – auf der Suche nach Management by

Die digitale Transformation baut auf den mittlerweile verfügbaren Informations- und Kommunikations­technologien (IuK) auf. Die meisten Ländern der Welt, außer Deutschland, verfügen über eine moderne Infrastruktur, die allgegenwärtig ausreichende Bandbreite bereitstellt. Innerhalb der Unternehmen leiden die IT-Abteilungen noch immer unter dem Unverständnis der Vorstände bzgl. der Bedeutung der IT. Gleichzeitig ist es schwer einen Dax-Konzern zu finden, der sich noch nicht die digitale Transformation auf die Fahne geschrieben hat. In dieser Situation erschüttert das neue VUCA-Zeitalter das Selbstverständnis der Führungskräfte. Alle suchen nach einem neuen, viablen Führungsstil.

Solange man das Haar nicht spaltet, gibt es bereits eine praktikable Lösung – Management by Results. Es geht nicht einfach um das Delegieren von Aufgaben oder der Vorgabe von Zielen, sondern um die Vereinbarung von Ergebnissen, die spezifisch genug schriftlich festgehalten werden, messbar, akzeptierbar, relevant und testbar sind (oder kurz smart). Diese besondere Form des Management by Objectives (MbO) wird jedoch durch folgende Aspekte herausgefordert.

  • VUKAne Welt
    Die neue Komplexität nennt sich VUKA (d.h. Volatil, Unsicher, Komplex, Ambigue). Hier bündeln sich die Aspekte, die das durchdachte, geplante Vorgehen zunichtemachen. Volatil ist eine Situation dadurch, dass sie nach einem kurzen Moment sich vollständig verändert oder ganz verschwunden ist. Unsicher wird sie durch das Fehlen von Zuverlässigkeit und Gültigkeit. Komplex wird es, wenn Kompliziertheit sich dynamisch immer wieder ändert. Ambiguität entsteht aus der Vielfalt der Auslegungen.
  • Volatile Organisationen
    In der Vergangenheit war die Gliederung eines Unternehmens ein harter Faktor ( s. 7-S-Modell). Die Struktur des Unternehmens bot ein Fundament, auf dem langfristige Führungsbeziehungen aufgebaut werden konnten. Heute werden Arbeitsgruppen temporär im Rahmen von Projekten und Holakratien zusammengestellt. Der damit einhergehende Verlust von Heimat und Geborgenheit verhindert den Aufbau von klassischen Führungsbeziehungen. Dies macht die Führungskräfte überflüssig.
  • Agile Entscheidungen
    Ein wichtiger Effekt der digitalen Transformation ist die anhaltende Beschleunigung der Entscheidungsfindung. Die allgemeine Verfügbarkeit von Information, jederzeit und überall, macht die früheren Kaskaden der Verbreitung von Information obsolet. Die Führungskraft als Botschafter und Welterklärer kann dies nicht mehr in einer vernünftigen Zeit leisten. Im Rahmen der Selbstorganisation kümmern sich die Agierenden selbst darum, frühzeitig, flexibel und ggfs. proaktiv entsprechend zu (re)agieren.
  • Verteiltes Arbeitsumfeld
    Die Globalisierung wirkt nicht nur weltweit, sondern beginnt bereits dort, wo Mitarbeiter nicht mehr unter einem Dach arbeiten. Sitzt das Team in verschiedenen Orten an entgegengesetzten Enden einer Großstadt, dauert die An- und Abreise zu einer Sitzung schnell zwei bis drei Stunden. Diese geografische Verteilung wird heute durch neue Arbeitsstile und die Virtualisierung der Meetings im Netz kompensiert.
  • Neue Fähigkeiten
    Auch das Umfeld ändert sich immer schneller. Politische, soziokulturelle und ökonomische Gegebenheiten sowie die technologische Entwicklung beeinflussen die Aktivitäten ohne Unterlass. Eine aufwendige Vorbereitung ist nicht mehr möglich. Die Beteiligten benötigen neue Fähigkeiten, um in diesem Umfeld zu bestehen. Sie müssen in der Lage sein sich in ein beliebiges Themengebiet schnell einzuarbeiten, ein Projekt zu führen oder zu unterstützen, als auch Zwischenergebnisse jederzeit kritisch zu hinterfragen, um frühzeitig Mängel auszumerzen.
  • Ergebnismaximierung statt Kostenreduzierung
    An oberster Stelle steht das Ergebnis. Das beginnt bei einer minimal viablen Leistung und endet bei dem gewünschten Gesamtergebnis. Wohlverhalten, Planungseifer und Geiz sind dabei eher hinderlich. Alles, was zählt, ist das Ergebnis – sind die Ergebnisse. Damit entfallen viele Aufgaben, die nur aus politischem Selbstschutz betrieben werden und keinen Beitrag zu dem letztendlichen Ergebnis leisten.

Fazit: In Unternehmen stellt sich die Frage, was die Führungskräfte in Zukunft machen, wenn die Mitarbeiter selbst entscheiden. Manche haben diesen Schritt vollzogen und die Führungskräfte zu einem Teil der Belegschaft gemacht – ohne Extra-Bonus, Firmenfahrzeug, eigenem Büro und Assistenten. Die Erweiterung von Management by Results hin zu Management by Selbstorganisation ist noch nicht klar, aber der Wandel (s.o.) zeichnet sich am Horizont ab (mehr hier Freedom, Inc.).

Das Agile profitiert vom Systemischen Denken

Löst man sich von den früheren Stilen der Führung, die von einem starken, autoritären Vorgesetzten ausgegangen sind, der seine Mitarbeiter nicht an Entscheidungen beteiligt, unbedingten Gehorsam erwartet, im Fehlerfall sanktioniert und Entscheidungen als Anordnungen versteht, dann hat das einen großen Einfluss auf das Denken aller Beteiligten. Mit dem Agilen rücken jetzt Fähigkeiten auf den Schirm, die bereits seit Jahrzehnten die Chaos-, Komplexitäts-, Sozial- und Systemforschung beschrieben haben. Das systemische Denken bietet Ansätze, die im Rahmen der neuen Agilität einen Beitrag leisten.

Betrachten wir die neuen Denkweisen, die Barry Richmond zum Jahrtausendwechsel kompakt beschrieben hat und die hier leicht abgewandelt wiedergegeben werden.

  • Dynamisches Denken
    Das analytische Denken wird deutlich durch einen Fokus auf die Einzelteile, fachliche Vielfalt, wertende Betrachtung, klare Messpunkte, strikte Gliederung und objektive Wissenschaft. Die neuen Paradigmen haben herausgearbeitet, dass durch diese Sicht wichtige Aspekte verloren gehen.
    Systemisches Denken basiert im Gegensatz dazu auf Ganzheitlichkeit, fachübergreifender Zusammenarbeit, den Beziehungen zwischen den Elementen, dem Mapping verschiedener Gesichtspunkte, schwer messbaren Eigenschaften, Abläufen und erkenntnistheoretischer Wissenschaft (mehr hier).
    Agilität zieht seine Vorteile aus der Betrachtung von ablauforientiertem Verhalten und den entsprechenden Meilensteinen sowie den regen Zusammenhängen und Abhängigkeiten.
  • System-als-Ursache Denken
    Ausgangspunkt für Aktivitäten waren in der Vergangenheit die Einflussfaktoren, die auf ein System eingewirkt haben (System-als-Effekt). Mit der Erkenntnis, dass das System die Ursache für sein Verhalten ist, hat sich die Aufmerksamkeit verschoben auf die Erstellung von Leitlinien und offene Zusammenarbeitsformen.
    Agilität nutzt einfache Regeln und fördert die Selbstorganisation der Beteiligten, um so auf die Volatilen, Unsicheren, Komplexen und Ambigen Umstände zu reagieren.
  • Wald-Denken
    Der aufgliedernde, immer feiner werdende Ansatz der Vergangenheit, der durch immer mehr Computerpower dazu geführt hat, dass man den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr gesehen hat, wird jetzt von einem holistischen Ansatz abgelöst, der sich dem Problem durch die Betrachtung des Ganzen, dem Wald, nähert. Dadurch kommt man über die Zusammenhänge, den Beziehungen und Abhängigkeiten, einer viablen Lösung näher.
    Die agile Denke fördert das, indem alle für das Ganze verantwortlich sind und entsprechend Entscheidungen treffen.
  • Operatives Denken
    Der Schwerpunkt im analytischen Denken liegt auf den Faktoren, die zu einem Verhalten führen. Dazu gehören die Erziehung, die Ausbildung oder die gemachten Erfahrungen. Sie rücken in den Mittelpunkt der Betrachtung, die ausgestaltet und vorhergesagt wird. Im Gegensatz dazu liegt der Schwerpunkt beim operativen Denken auf dem Verhalten – insbesondere auf das aktuelle, sichtbare Tun. Dadurch werden die Sachverhalte betrachtet, die man zu bearbeiten gedenkt. Gleichzeitig lassen sich Handlungsansätze ableiten, die zu einer sofortigen Änderung des Verhaltens führen.
    Agil ist man nicht theoretisch, sondern immer praktisch, indem Aufgaben im Mittelpunkt stehen, die viable Ergebnisse erzeugen.
  • Zirkuläres Denken
    Bewegt man sich in einer Einbahnstraße und einer Ursache folgt eine Wirkung, die eine Ursache mit einer Wirkung, … dann entspricht dies dem analytischen Denken. Gefördert wird das von der Tatsache, dass wir nur 7plusminus2 Sachverhalte gleichzeitig verarbeiten können. Tatsächlich bewegen wir uns immer in einem dynamischen Umfeld, was dazu führt, dass eine Ursache zu vielen Wirkungen führt, die wiederum viele Wirkungen erzeugen und unter Umständen zu einer Rückkoppelung auf die erste Ursache führt. Aufgrund unserer bescheidenen Vorstellungskraft vermeiden wir zirkuläres Denken, da es uns überlastet, und wir uns gezwungen sehen, in Vereinfachungen zu flüchten.
    Die Agilität nutzt kurze Regelkreise, z.B. Sprints, die maximal vier Wochen dauern, um alle möglichen Ergebnisse zu erzeugen.
  • Qualitatives Denken
    Die meisten von uns werden durch das Erbe des analytischen Denkens, dem Fokus auf Kennzahlen und Messgrößen, immer nach den nächsten Kenngrößen suchen, die uns bei Entscheidungen helfen. Dabei ist das Ergebnis einer Addition (z.B. 1+1=2) keine Entscheidung, sondern nur die logische Folge, dass man Mathematik nutzt. Entscheidungen erfordern Qualitäten, wenn man im Verhalten nach Mustern sucht, die entscheiden, ob man etwas so oder so macht.
    Agilität sucht auch stets nach den weichen Faktoren, die den Fortschritt bestimmen, und zieht intuitive Meinungen harten Fakten vor.
  • Neues wissenschaftliches Denken
    Der größte Stolperstein des analytischen Denkens ist es, dass das naheliegende Ziel stets die Bestätigung der eigenen Hypothese ist. Und das, obwohl Karl Popper schon sehr früh die Falsifizierung in die wissenschaftliche Arbeit eingeführt hat – den Ansatz, dass man stets bestrebt sein muss, die eigene These zu widerlegen. In der Folge geht es darum, dass man sein Argument immer so darstellen muss, damit jedermann ihre Falschheit aufgezeigt werden kann. Entsprechende Testfälle sind deshalb vorzubereiten.
    Agilität fördert diesen Ansatz durch crossfunktionale Teams, die nicht durch verteilte Zuordnung der Aufgaben, z.B. Entwickler und Tester, bestimmt sind, sondern durch die gemeinsame Verantwortung für alle Aspekte der Ergebnisse.

Fazit: Es ist die Haltung, die die agile Zukunft bestimmt. Dazu gehören die bekannten Fähigkeiten, die seit Jahren genutzt werden und sich bewährt haben. Diese verschiedenen Denkstile (s.o.) sind zwar entgegen unseren geistigen Stärken und den eingeübten Verhaltensmustern, aber sie folgen Gesetzen, die sich in der Natur bewährt haben. Sobald der anerzogene Knoten des analytischen Denkens in unserem Kopf durch bewusstes Streben in Richtung systemisches Denken entwirrt ist, können die obigen Denkstile leicht angewendet werden. Die gute Nachricht ist: Das Agile profitiert von dem Systemischen Denken.

Die Geschäftsabläufe sind nur selten das Problem

Durch die Digitalisierung steigt der Anteil der maschinell hintereinander ablaufenden Arbeitsschritten, die Rechner in einer unvorstellbaren Geschwindigkeit abwickeln. Damit erfüllt sich der Traum von vielen Ablaufgestaltern – endlich lassen sich die Abläufe zuverlässig einführen. Dass sich nur einfache Abläufe festlegen lassen, übersehen sie bei der Menge der Unterlagen bzgl. Inputs, Outputs, KPIs und Ablaufschritten. Die VUCA-Wirklichkeit erfordert jedoch die Fähigkeit, auf kurzfristige Veränderungen zu reagieren. Und diese Fähigkeiten bieten weiterhin nur Menschen – wenn auch nicht so schnell wie die Rechner. Trotz fortschreitender Digitalisierung müssen weiterhin die Blockaden der vergangenen Jahre berücksichtigt werden.

Es ist ein überraschendes Phänomen, dass die Menschen, die am meisten mit den Geschäftsprozessen arbeiten, die größten Hindernisse für die Umsetzung darstellen. Schon Peter Drucker hat es auf den Punkt gebracht: „Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“ Die nächsten Punkte illustrieren solche Mängel.

  • Prozesse sind kein Code
    Auch wenn Digitalisierung im Moment die Geschäftsabläufe wieder auf die Tagesordnung bringt, so bleiben weiter die Herausforderungen eben die Teile, die weiterhin von Menschen ausgeführt werden. Die Abläufe sind kein Programmcode, den man bei den Mitarbeitern „hochlädt“ und dann läuft alles wie geschmiert. Es ist eher so, dass alles läuft TROTZ der festgelegten Abläufe.
    Dies erfordert die Berücksichtigung der Mitarbeiter bei der Beschreibung der Aktivitäten. Es muss nur soviel festgelegt werden, dass die fehlenden Feinheiten von den Mitarbeitern hinzugefügt werden können, sobald sie den Ablauf verstanden haben.
  • Beschrieben ist nur die halbe Miete
    Da wir alle getrieben sind von Vorgaben, müssen die Ergebnisse, die wir erzeugen, messbar sein. Es geht nicht darum, die Beschreibung abzuschaffen – Nur Druckbares ist Wahres. Wichtiger ist es, dass man nicht aufhört, wenn der Fluss beschrieben ist. Was nützen die besten Anweisungen, wenn keiner sie erfüllen kann. So mancher Verantwortlicher verschanzt sich hinter der von ihm kreierten Flut an Flussdiagrammen und vergisst, dass die eigentliche Arbeit jetzt erst beginnt.
    Die Betroffenen müssen in die Prozessdenke eingeführt werden, den geschäftlichen Ablauf verstehen und ihren Anteil an der Umsetzung erkennen – desto früher, desto gut
  • Prozesse sind Topmanagementaufgabe
    Die größten Hürden bei der Umsetzung sind die Entscheider. Natürlich sind sie am Anfang Feuer und Flamme und verkünden die notwendigen Leitgedanken – durchgängig vom Anfang bis zum Ende. Es dauert meistens nicht lange bis wieder andere Themen wichtiger werden – leider bevor die prozessualen Maßnahmen vollständig umgesetzt sind. Damit unterminieren die Führungskräfte ihre eigenen Absichten und stehen innerhalb kürzester Zeit vor dem Scherbenhaufen ihrer Wünsche – was sie nicht davon abhält, auf den Scherben bereits die übernächste Initiative zu starten. Über die Zeit führt das zu einem Multi-Projekt-Portfolio, zu endlosen Umpriorisierungen, frustrierten Mitarbeitern und dem Wunsch von oben: Das Eine tun, ohne das Andere zu lassen.Solange die Entscheider die Abläufe nicht bei allen ihren Aufgaben berücksichtigen und sicherstellen, dass sie am Ende nicht stecken bleiben, solange haben die Geschäftsabläufe keine Chance ihre Wirkung zu erzielen.
  • Was der Bauer nicht kennt
    Obwohl diese Aktionen den geschäftlichen Alltag durchdringen und eigentlich alle Mitarbeiter und Führungskräfte betroffen sind, unternehmen die Verantwortlichen große Anstrengungen, die Prozessbeschreibungen so zu schützen, dass nur Ausgewählte einen Einblick erhalten. Selbst nachdem die Abläufe für gut befunden und freigegeben sind für die Einführung, werden nur selten Anstrengungen unternommen, die Mitarbeiter umfassend zu informieren. Es gibt kein Big Picture, dass ihnen das grobe Zusammenspiel erklärt, oder die kritischen Herausforderungen, oder die neuen Fähigkeiten, die benötigt werden, oder den Workflow, der dann tatsächlich von den Mitarbeitern ausgeführt werden soll. Die Folge ist vorhersehbar – was der Bauer nicht kennt, das frisst er nicht.
    Solange die Abläufe als Geheimwissen behandelt werden, indem die Notation nicht erklärt wird, die Beschreibungen nicht verfügbar gemacht werden und die Betroffenen sich nicht beteiligen können, werden die Mitarbeiter widerständig den Tsunami über sich hinwegziehen lassen, ohne etwas zu verändern – so wie üblich.

Fazit: Die Digitalisierung schreit mal wieder nach neuen Abläufen – für alle Regionen, Kulturen und Sprachen. Geschäftsprozessmanagement (GPM/BPM) ist eine altehrwürdige Disziplin, sodass es keine Unbekannten mehr gibt. Alle Elemente, die Vorgehensweisen, Methoden und Formate, liegen als Best-Practices vor. Und trotzdem laufen die Initiativen unbefriedigend. Das liegt unter anderem an

  • Falschem Verständnis: Prozesse sind kein Code
  • Fehlender Vermittlung: Beschrieben ist nur die halbe Miete
  • Mangelnder Unterstützung: Prozesse sind Topmanagementaufgabe
  • Echtem Widerstand der Betroffenen: Was der Bauer nicht kennt

Solange die Betroffenen vergessen werden und die Führungskräfte sich weiter das hausgemachte Durcheinander leistet, werden die Zyklen der unbefriedigenden BPM-Aktivitäten sich wiederholen. Die Geschäftsabläufe sind dabei nur selten das Problem.

Agilemma – Die ich rief, die Geister, werd ich nun nicht los

Auch wenn man sich auf seinem Stuhl festschnallt, die Tür schließt und vor dem Büro eine Gruppe von Türsteherinnen platziert, kann man sich als Führungskraft nicht vor den Anforderungen der VUKA-Welt verstecken. Die Geschwindigkeit, in der reagiert werden muss, und die Menge an benötigten Fähigkeiten erlauben es nicht mehr, auf die starren Gerüste der Vergangenheit zu setzen. Wenn selbst das amerikanische Militär seine Troops mit einem neuen Führungsstil aufstellt, sollte auch dem letzten klar werden, dass die Zeit reif ist für neue Führungsstile. Da die Lösung für jeden anders aussieht, müssen wir unseren Ansatz selbst gestalten. Gleichzeitig laufen wir Gefahr, zum Zauberlehrling und von den freigesetzten Kräften überrollt zu werden. – die ich rief, die Geister, werd ich nun nicht los.

Es gibt drei Aspekte, die einen als Führungskraft zerreißen und die Angst keimen lassen, dass man die Kontrolle für immer verliert, wenn man die Schleusen einmal geöffnet hat.

  • Neue Konzepte
    Was braucht es, um loszulassen und sich auf spontane Improvisationen einzulassen, die durch die selbst organisierten Beteiligten zu einem überzeugenden Ergebnis führen. Bisher wurde das Engagement aller durch die Verteilung der Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung auf verschiedene Schultern erdrückt. Den größten Effekt erzielt man, wenn alles in einer Hand liegt und die Gruppe für das Ergebnis geradesteht. Alle sparen dadurch nicht nur die unproduktive Zeit der detaillierten Planung, das Ausbremsen der Kollegen durch eine überzogene Steuerung oder die Entlastung durch Schuldzuweisung an Andere. Wer diese Veränderungen nicht selbst vorantreibt, der wird von den Veränderungen getrieben – jetzt, oder vielleicht erst morgen.
  • Andere Führungsstile
    Die Truppe steht nicht mehr in Reih und Glied und befolgt Befehle. Sie haben eigene Ideen und Vorstellungen, die sie umsetzen wollen. Der Wettbewerb findet nicht mehr zwischen den eigenen Teamkollegen statt, sondern mit anderen Gruppen. In Zukunft hängt das Schicksal der Einzelnen am Los des ganzen Teams. Für die Führungskraft bedeutet das, dass man nicht mehr die Organisation entwickelt, indem man die Stellen gestaltet und regelmäßig das Verhalten der Mitarbeiter kontrolliert. Der Chef ist jetzt Coach, fördert seine Mitarbeiter als verfügbarer Ansprechpartner und löst ihnen die unlösbaren Schwierigkeiten. Die Gruppe wird als Ganzes gefördert, lernt gemeinsam und teilt Freud und Leid des Ergebnisses. Wer sich darauf nicht einlässt, verliert die Gefolgschaft der Mitarbeiter und damit seine Bestimmung als Führungskraft.
  • Wertebasierte Governance
    Ohne Governance ging es in der Vergangenheit nicht und in Gruppen wird es nie ohne gehen. Die persönliche Verbindlichkeit ist der Hauptgrund für die Bereitschaft der Mitarbeiter sich einzubringen. Die Gesetze, Normen und Richtlinien machen die Vorschriften aus, an die man sich halten MUSS – ansonsten kommt es zu mehr oder weniger festgeschriebenen Sanktionen. Am Ende führt das dazu, die Dinge richtig zu tun – vor allem im ökonomischen Sinne. Verschärft wird diese Art der Governance durch gefilterte Informationen, deren Credo von „Wissen ist Macht“ geprägt ist – von Zensur zu sprechen ist auch nicht ganz falsch. Der neue Ansatz konzentriert sich darauf, aus innerer Überzeugung das Richtige zu tun. Der Treibstoff ist nicht die Angst vor Strafe, sondern die intrinsische Verbindlichkeit seiner Aufgabe gegenüber. Dies benötigt Informationsverteiler, die die Beteiligten auf einem aktuellen Stand halten. Wer diese wertebasierte Steuerung nicht umsetzen kann, wird von den alten Regeln erdrückt und schließlich obsolet.

Dies bedeutet nicht, dass der Anarchie Türe und Tore geöffnet werden. Es geht darum, dem Team und damit jedem einzelnen Mitarbeiter, Gestaltungsfreiräume zu schaffen, die es ermöglichen mit den vorhandenen Kräften mehr zu erreichen, anstelle sich mit unsinnigen (Selbst-)Beschränkungen wirkungslos zu erschöpfen.

Fazit: Der Herr dieser magischen Kräfte ist nicht der Zauberlehrling, sondern der Meister. Der Kontrollverlust des Auszubildenden kommt daher, dass er eben noch nicht genug geübt hat. Deshalb formuliert er etwas früh:

Walle! Walle!
Manche Strecke,
dass, zum Zwecke,
Wasser fließe
und mit reichem, vollem Schwalle
zu dem Bade sich ergieße.

Johann Wolfgang von Goethe, Der Zauberlehrling

ohne die Fähigkeit zu haben, den Befehl rückgängig zu machen. Der eine oder andere kann sich bestimmt in die Hilflosigkeit des Zauberlehrlings hineinversetzen. Noch sind alle Betroffenen eingebunden in die alten Strukturen. Gleichzeitig erkennen viele die Möglichkeiten, aber wollen nicht in die Situation des Zauberlehrlings geraten. Aus diesem Grund sollte man sich pro-aktiv mit den neuen Ansätzen der Agilität beschäftigen. In abgegrenzten Sonderbetriebszonen, die von den alten Regeln befreit werden, können die neuen Konzepte, andere Führungsstile und die wertebasierte Governance von allen geübt werden. Das Agilemma löst sich so langsam auf und die Geister, die man rief, will man nicht mehr los werden, sondern in immer größeren Kreisen nutzen.

Schein bar Inhalt

Mit fortschreitender Virtualisierung bekommen die Qualitäten von Dingen, Sachverhalten und vor allem Personen immer mehr Gewicht. Die Auswahl der neuen Mitarbeiter, egal ob ausführend oder führend, wird dabei immer schwieriger. Im Vorhinein ist es nur eingeschränkt möglich einzuschätzen, ob die jeweilige Person ins Unternehmen, ins Team oder zu einer Aufgabe passt. Wenn dann noch die erste Auswahl durch einen Bereich erfolgt, der von der fachlichen Aufgabe wenig Ahnung hat, werden Entscheidungen auf Basis von formalen Kriterien getroffen, die mit dem tatsächlichen Geschäft wenig zu tun haben. Auf lange Sicht ist es effektiver, die Auswahl den Abteilungen zu überlassen, die die Erfahrung haben, die verschiedenen Kontexte kennen und sich vor allem ihre persönlichen Eindrücke von dem möglichen neuen Mitarbeiter machen sollen. Wer glaubt noch an die kopierten Lebensläufe aus den einschlägigen Kochbüchern, die aus schnellen Abschlüssen plus langjähriger Praxis- und Auslandserfahrung plus ausgeprägtem Sozialengagement bestehen? Diese Selbstinszenierungen schaffen einen Schein bar Inhalt.

Dieser scheinbare Glamour muss nicht künstlich Ecken und Kanten wegschleifen. Manchmal ist es besser Profil zu zeigen, sich bei der Arbeit schmutzig zu machen, um anhand der Narben des eigenen Tuns glaubwürdiger rüberzukommen.

  • Persönlicher Schein
    Mit der Einführung des Schul- und Universitätssystems wurden die althergebrachten Lernstile, die langjährige Lehre als Lehrling und Geselle, um das wissenschaftliche Studium und die Forschung erweitert. Die eigentlichen Ziele dieser Lernsysteme war die Vermittlung und Verankerung von Wissen. Das wichtigste Bestreben war dabei, den Themen aktiv auf den Grund zu gehen. Durch die steigende Bedeutung einer sachlichen Bewertung haben sich die Schwerpunkte bei der Bewertung verschoben. Eine hohe Punktzahl suggeriert entsprechende Fähigkeiten. Dabei genügt eine geschickte Strategie und etwas Glück bei den Tests, um zu bestehen. Und das, obwohl praktische Kenntnisse für die alltäglichen Herausforderungen besser wären.
    Der persönliche Schein wird durch Misserfolge und echte Verantwortung ohne gigantisches Budget besser aufpoliert, als durch großspuriges Auftreten.
  • Unternehmerischer Schein
    In den anderen Bereichen des Geschäfts dienen auch Zertifizierungen zum Nachweis von Leistungsfähigkeit. Mit entsprechenden Bescheinigungen sollen Kunden Vertrauen schöpfen, um sich für das entsprechende Angebot zu entscheiden. Diese Nachweise reichen heute von Kundenbewertungen, den sogenannten Likes, bis zu den offiziellen Zertifizierungen und Rahmenwerken, wie ISO 9000 für das Qualitätsmanagement, ISO 27001 für die Informationssicherheit oder COBIT für die IT-Governance.
    Während diese Zertifizierungen ursprünglich den aktuellen Stand eines Unternehmens widerspiegeln sollten, haben die Betroffenen gelernt, sich auf diese Prüfungen so vorzubereiten, dass sie sie möglichst bestehen. Der eigentliche Zweck einer neutralen Einschätzung der wirklichen Fähigkeiten geht dadurch verloren.
    Es wird immer wichtiger, mit realen Beispielen zu beweisen, dass man sein Geschäft praktisch meistern kann und nicht nur mit einem Zertifikat zu glänzen, das jeder hat.
  • Geliehener Schein
    Fehlen direkte Belege der Reputation, dann bleiben nur noch mittelbare Hinweise, die vor allem durch vieldeutige Aussagen erzeugt werden. Dies erreichen die Protagonisten am einfachsten durch die Erwähnung und Zitierung kompetenter Quellen. Aus diesem Grund schmücken sich Personen und Firmen gerne mit den Bonmots prominenter Vordenker. Damit suggerieren sie die entsprechende Geisteshaltung, die die unaufmerksamen Zielgruppen glauben lässt, dass die beschriebenen Werte für sie von Bedeutung sind. Das Ganze lässt sich steigern, wenn man die besagten Koryphäen persönlich einbindet oder zumindest bildwirksam trifft. Bei der besagten Zielgruppe wird die Annahme ausgelöst, dass man über besondere Fähigkeiten verfügen muss. Bei genauerem Hinsehen findet diese Art der mittelbaren Inanspruchnahme von Fremdschein alltäglich in Veröffentlichungen statt, ohne dass die Zielgruppe die Manipulation bemerkt. Dieses sich Schmücken mit fremden Federn braucht nichts weiter als ein ausreichend großes Budget.
    Wenn man aus den Erfahrungen Anderer seine Vorteile ziehen will, dann sollte man sie ernsthaft im Alltag einbinden und ihre Ideen konsequent umsetzen und nicht nur medienwirksam Hände schütteln.

Unabhängig von der Art, wie die Reputation aufgebaut wird, bleibt sie nichts weiter, als ein Indikator. Die tatsächliche Leistungsfähigkeit zeigt sich erst in der alltäglichen Praxis. Da es nicht möglich ist, sie im Voraus zu sehen, müssen sich Beobachter immer der Gefahr bewusst sein, dass sie möglicherweise nur von einem Schein angezogen werden. Andererseits dürfen sich die Personen und Unternehmen nicht auf ihrem Renommee ausruhen, sondern müssen es jeden Tag neu beweisen. Wer sich im Wettbewerb befindet, ist wie jemand, der gegen den Strom rudert. Sobald man aufhört zu rudern, fällt man zurück. Reputation muss ohne Unterlass erneuert werden.

Fazit: Es wird immer wichtiger, neue Ansätze zu finden, um die Leistungsfähigkeit sowie deren Entwicklungspotenziale im Vorhinein erkennen zu können. Die direkte Zertifizierung ist dafür nur eingeschränkt tauglich, da die Prüflinge sich im Vorhinein opportunistisch auf das Bestehen einer Prüfung vorbereiten – nicht auf die Erlangung von Wissen. Die mittelbaren Indikatoren generieren zwar Indizien, lassen aber keinen wirklichen Rückschluss auf das Know-how und Verhaltensrepertoire der Betroffenen zu. Die Informationsgesellschaft braucht neue Vorgehen, um den Schein bar Inhalt erkennen zu können.