Archiv der Kategorie: Management

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Agilität könnte eigentlich schon lange angewendet werden

Wenn die Belegschaft unabhängig von Rang und Reputation, jederzeit und überall, Zugriff auf alle benötigten Daten hat und am Ort des Geschehens sofort entschieden wird, spätestens dann werden althergebrachte Einrichtungen obsolet. Die inthronisierten Entscheider, die den Kontakt zum Geschäft verloren haben, die Weisungsketten, in denen die eigentlichen Entscheidungen verwässert und zu spät getroffen werden sowie die Anträge zur Beantragung von Anträgen, die unnötige Aufgaben generieren und den eigentlichen Zweck nicht mehr erfüllen, passen nicht mehr in die Zeit. Das erklärt die Sehnsucht nach neuen Formen der Zusammenarbeit. Die Umsetzung ist schwierig, da der gewünschte Zustand geprägt ist von Selbstorganisation, die erlaubt sein muss – was einen Großteil der Aufgaben der Entscheider überflüssig macht. Diese Selbstständigkeit braucht keine neuen Strukturen, sondern ein neues Mindset. Und sobald diese Grundeinstellungen bei den Führungskräften und den Mitarbeitern gegeben wären, könnten sie sich auch in althergebrachtem Rahmen entfalten. Agilität könnte eigentlich schon lange angewendet werden.

Das Mindset ist jedoch eine persönliche Eigenschaft, die vor allem während der Ausbildung in Richtung eines opportunistisch willigen Befehlsschemas geformt wird. Was immer schon Agilität verhindert hat, sind Menschen, die Führungskräfte und die Mitarbeiter gleichermaßen, denen das entsprechende Mindset fehlte, z.B.

  • das Vertrauen, dass alle am gleichen Strang ziehen;
  • das Team-Lernen, das die gemeinsamen Fähigkeiten erweitert;
  • das Feedback, das wertschätzende Verbesserungsvorschläge liefert;
  • die Kultur, die auf ethischen Werten nicht auf Paragrafen aufbaut;
  • das intrinsische Commitment, das jedes Teammitglied verbindlich in Schwung hält.

Die folgenden Eigenschaften haben Agilität unterminiert.

  • Mikromanagement
    Dies ist keine formale Anforderung der Führung, sondern der intrinsische Druck Einzelner, sich in jede Einzelheit einmischen zu müssen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es darum geht, das Beste zu wollen oder ob die Einmischung in die Feinheiten aus fehlendem Selbstvertrauen stattfindet.
  • Fehlerintoleranz
    Allen sollte bewusst sein, dass alles immer besser gemacht werden kann. Aus diesem Grund sollten alle Ergebnisse gefeiert werden. Ab wann man von einem Fehler sprechen kann, hängt vom Betrachter ab. Besonders störend für das Team sind die Personen, die mit eigenen Fehlern großzügig umgehen und mit Fehlern von anderen Perfektionismus bis zur Aggression betreiben.
  • Schuld- statt Lösungssuche
    Bei der Arbeit wird an der Betonung von Mängeln und andauernden Vorhaltungen erkennbar, ob es um die Suche nach Schuldigen oder um die Suche nach einer Lösung geht. Agilität wirkt, wenn Lösungen erzielt werden. Am Ende bestimmen die Rückmeldungen der Kunden über die Güte.
  • Unentschlossenheit
    Eine Voraussetzung von Agilität ist die entschiedene Vorgabe von klaren Zielen. Durch die entsprechende Smartifikation von Zielen schafft man eine bestmögliche Klarheit. Schwierig wird es, wenn die Entscheider sich nicht entscheiden können und zwischen unterschiedlichen Zielen hin und her oszillieren.
  • Double Binding
    Die Welt ist nicht Schwarz oder Weiss, sondern Grau in unendlichen Schattierungen. Das Eine zu tun und das Andere nicht zu lassen, ist in diesen Graubereichen immer möglich. Gefährlich sind die Double-Binder, Leute, die sich zwei Varianten wünschen und am Ende kritisieren, wenn eine Lösung nicht so perfekt ist, wie sie es sich vorgestellt haben, unabhängig von der Perfektion der anderen Lösung – und natürlich vice versa.
  • Energiefresser
    Agilität lebt von dem eigenen Schwung und den erworbenen Fähigkeiten. Energiefresser haben gelernt, andere für die eigenen Interessen auszunutzen. Dadurch lasten sie anderen ihre eigenen Aufgaben auf, indem sie Unterstützung einfordern und unentwegt andere aus ihrem Rhythmus bringen.

Agilität ist in Zukunft ein Muss, da die Reaktionszeiten gegen null gehen. Es ist nicht mehr möglich, bei jedem Schritt nach Führung und Hilfe zu rufen. Das Geschäft gewinnt der Mitarbeiter an der Schnittstelle zum Kunden genau in dem Moment, wenn der Kunde da ist.

Fazit: Häufig wird neuer Wein in alten Schläuchen als etwas Schlechtes angesehen. In dem Fall von Agilität ist es jedoch eher Ausdruck des jahrzehntelangen Unvermögens die Fähigkeiten der Mitarbeiter so nutzen zu können, wie es die Mitarbeiter eigentlich gerne hätten. Die Hürden auf dem Weg dorthin sind einzelne Mitarbeiter, die durch den entsprechenden Auftrieb in führende Positionen gelangt sind. Sie stören durch ihr Mikromanagement, Fehlerintoleranz, Schuld- statt Lösungssuche, Unentschlossenheit, Double Binding und grenzenlosem Energieappetit. Vor irgendwelchen strukturellen Veränderungen braucht es die Entwicklung des erforderlichen agilen Mindsets, z.B. Vertrauen, Team-Lernen, Feedback, Kultur und intrinsisches Commitment. Dann erzeugt Agilität seine Wirkung – obwohl es eigentlich schon lange angewendet werden könnte.

Die Krux des richtigen Zeitpunkts

Heutige Unternehmer sind einer wesentlich volatileren Welt ausgeliefert. Vielleicht ist das der Grund, dass sie auf der Suche nach dem richtigen Zeitpunkt sind. In der Vergangenheit war die Entwicklung von Neuheiten weit fortgeschritten, wenn das Marketing aufgesetzt wurde. Heute beginnen Start-ups mit ihrer Vermarktung, sobald eine Idee auf einer Seite sowie ein Businessplan das Unternehmen und die ersten drei Geschäftsjahre beschrieben vorliegen. Dadurch können Investoren frühzeitig Geldmittel für die Entwicklung der Idee bereitstellen. Die Krux ist, dass sich in diesem Moment das zukünftige Angebot noch in einem vagen Zustand befindet. Alle müssen sich die Frage stellen: Wann ist der richtige Zeitpunkt um mit welchem Detaillierungsgrad am Markt sichtbar zu werden.

Im Rückblick, mit den tatsächlichen Auswirkungen vor Augen, sind alle schlauer und wissen, warum etwas (nicht) geklappt hat. Für Gründer sind jedoch vorab Anhaltspunkte für den Reifegrad ihrer Neuerung hilfreich. Neben einem realistischen Businessplan sollte das Produkt und/oder die Dienstleistung so beschrieben sein, dass der Anwendungskontext, die Leistung, die Gestaltung und etwaige Extras klar skizziert sind.

  • Anwendungskontext
    Jedes Angebot ist für einen oder mehrere Anwendungsfelder vorzubereiten. Das reicht von den thematischen Einsatzgebieten, über die geographischen Einsatzorte, bis hin zu den entsprechenden Zielgruppen und den jeweiligen Anwendungsfällen. Eine Schlagbohrmaschine findet eher keine Anwendung in einem Operationssaal. Eine Software mit einer chinesischen Oberfläche wird sicher kein Renner in Europa. Eine Kletterausrüstung bringt dem Leichtathleten nichts. Und nur im Notfall, wenn kein Skalpell zur Hand ist, wird ein Chirurg den Luftröhrenschnitt mit einem Küchenmesser vornehmen. Welche Bedingungen sind zu berücksichtigen? Welche Zielgruppe wird anvisiert? Welches sind die üblichen Anwendungsfälle?
    Darum: Verdeutlichen Sie mindestens einen Anwendungskontext mit seinen Bedingungen.
  • Leistung
    Eine Leistung kann ein Produkt oder eine Dienstleistung oder ein Mix aus beidem sein. Beschreiben Sie die Eigenschaften bzw. den Nutzen sowie die erforderlichen Inputs und erzeugten Outputs. Die Leistung setzt sich zusammen aus dem praktischen, symbolischen und wirtschaftlichen Nutzen. Sie sollten ohne eine ausreichende Beschreibung der Leistung, raus aus dieser nichtssagenden Werbeschleife. Es bringt nichts, von dem besten und einfachsten Produkt oder der freundlichsten und schnellsten Dienstleistung zu sprechen. Welche technischen Eigenschaften hat das Produkt? Welche Aufgabe erfüllt die Dienstleistung? Wie unterstützen Form, Farbe und Haptik die Anwendung? Was erleichtert den Anwendern den Einsatz? Welche Extras werden bereitgestellt – Beratung, Kundendienst, Finanzierung? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt werden? Was sind beispielhafte Ergebnisse?
    Darum: Beschreiben Sie das Produkt und die Dienstleistung so, als wäre sie bereits lange am Markt.
  • Gestaltung
    Die Gestaltung der Leistung ist entscheidend für die Abnahme durch die Kunden. Es gibt keine Leistungen, ohne dass sie gestaltet werden müssen, da sie alle Teil der realen Welt sind. Ein hässliches Gerät wird sich nicht durchsetzen. Eine befremdliche Nutzeroberfläche stößt ab. Die fehlende Einordnung zu einer Stilrichtung liefert zwar ein Alleinstellungsmerkmal, aber die Kunden müssen sich erst einmal daran gewöhnen. Wie wollen Sie wahrgenommen werden (z.B. bestes Produkt, kundennahe Einzellösung oder günstigste Leistung)? Welche Erinnerungen lassen sich mit der Leistung verknüpfen? Welche Gliederungen (z.B. Stil, Inhalt) sind möglich? Wie eindeutig möchten Sie sich positionieren?
    Darum: Gestalten Sie die Leistung so, dass die gewünschte Zielgruppe erreicht und überzeugt wird.
  • Verpackung
    Die Verpackung hat bestimmte Aufgaben zu erfüllen – was Sie in den vielen Unboxing-Clips bei YouTube verfolgen können. Die Verpackung sollte von vorneherein bedacht werden. Sie dient zum Schutz, zur Lagerung und zum Transport. Mit der entsprechenden Gestaltung dient sie als Werbefläche und fördert zusätzlich den Verkauf. Bei Dienstleistungen sind Verpackung das Layout des Ladengeschäfts, die Bekleidung der Mitarbeiter und die Ergonomie der Webseite. Welche Verpackung benötigt das Produkt? In welchem Rahmen werden die Dienstleistungen präsentiert?
    Darum: Erstellen Sie eine angemessene Verpackung für das Produkt und die Dienstleistung.
  • Extras
    Heute gehören zu allen Angeboten ergänzende Bestandteile, wie Zubehör und Extras, die zusätzliche Kaufanreize bieten. Immer komplexere Leistungen brauchen immer mehr fachliche Beratung und Unterstützung. Nachhaltige Kundenbindung wird durch informative Newsletters und eine lebendige Online-Community gefördert. Die besondere Garantie und günstige Finanzierungen runden das Angebot ab. Welche Extras können Sie ergänzend anbieten? Wie können Sie die Kunden geschickt beraten? Welche Gadgets können darüber hinaus angeboten werden?
    Darum: Das vervollständigte Sortiment sollte von Anfang an entsprechende Extras einplanen.

Auch wenn dieser Aufwand sehr hoch erscheint, so sollten Sie sich bewusst machen, dass es sehr schwer ist, ein Marketing für etwas zu entwickeln, das noch nicht im Einzelnen beschrieben werden kann. Die Krux dabei ist die Frage, wann Sie ausreichend vorbereitet sind. In jedem Fall spricht viel dagegen, frühzeitig, mit der ersten Idee, oder sehr spät, wenn alles fertiggestellt ist, mit dem Marketing zu beginnen. Wollen die Leute mehr Details wissen, ist es sehr wahrscheinlich zu wenig. Winken sie aufgrund von zu viel Information ab, dann ist es wohl zu viel.

Fazit: Die Tendenz der Start-ups frühzeitig ihre Webseiten zu entwickeln und die entsprechenden Marketingmaßnahmen zu planen ist ungeschickt, da sich noch viel ändert und in der Folge angepasst werden muss. Der erste Schritt ist in jedem Fall die Vorbereitung des Produkts und/oder der Dienstleistung: Beschreibung des Anwendungskontextes, der Leistung, der Gestaltung und Verpackung sowie der Extras. Die Krux des richtigen Zeitpunkts bleibt. Hauptsache, Sie werden nicht zu früh oder zu spät aktiv.

Warum soll ich?

Im Egotop der eigenen, kleinen Wohnung wird alles bestimmt von den Interessen des einen Bewohners. Er muss sich mit niemandem abstimmen, muss nicht permanent auf andere Rücksicht nehmen und kümmert sich erst, wenn er dazu in Stimmung ist. Im Soziotop einer Wohngemeinschaft begegnen sich unterschiedliche Lebensstile, Einstellungen und Geschmäcker. Die gefühlte Verpflichtung sich um den gemeinsamen Wohnraum zu kümmern kann bei allen sehr unterschiedlich ausgeprägt sein. Im Bad und der Küche stoßen die verschiedenen Empfindlichkeiten aufeinander. Ein Workaround ist heute die Beschilderung von Lebensmitteln und Getränken mit dem eigenen Namen, in der Hoffnung, seine persönlichen Einkäufe bei Bedarf wiederzufinden. Das Schicksal schlägt zu, wenn es ums Geschirr geht. Sobald der erste schmutzige Teller stehen bleibt, sammeln sich in Lichtgeschwindigkeit weitere gebrauchte Teller, Gläser, Messer, Gabeln und Löffel an. Warum sollte man sich denn darum kümmern?

Familiäre und kulturelle Unterschiede führen zu ungleichen Reizschwellen, die, sobald sie überschritten werden, dazu führen, dass sich jemand kümmert, weil der persönliche Leidensdruck zu groß wird.

  • Beauftragung
    Der offizielle Anstoß ist eine temporäre Zuordnung der Aufgabe. Sobald jemand verpflichtet wird eine Angelegenheit zu erfüllen, beispielsweise im Geschäftsleben in Form einer Stellenbeschreibung oder einem direkten Befehl, wenn die Befugnisse ausreichen, um die geforderten Ergebnisse in der bestimmten Qualität zu liefern, bleibt dem Zuständigen nur wenig Freiraum, um sich zu drücken.
    Die formalisierte Beauftragung mit der klaren Beschreibung der Aufgabe ist der gängige Weg.
  • Karrieregründe
    Aus der Übernahme von unbeliebten Aufgaben können sich für die Zuständigen karrieristische Vorteile ergeben, die ausreichen, um sich beherzt der Tätigkeit zu widmen.
    Die kalkulierte Beauftragung nutzt den Ehrgeiz und schafft eine Win-win-Situation.
  • Interesse
    Der intrinsische Reiz sich einer Aufgabe zu widmen ergibt sich auf natürlichem Weg, wenn die Inhalte ein bestimmtes Interesse befriedigen. Und jede Aufgabe kann interessant sein – auch allgemein unbeliebte Routinetätigkeiten.
    Die intrinsische Übernahme einer Aufgabe aufgrund einer Passion fördert das Wohlbefinden des Auftragnehmers.
  • Gemeinsinn
    Ein besonderer Drang ergibt sich aus dem altruistischen Antrieb Aufgaben zu erledigen, um die Welt dadurch zu verbessern.
    Der altruistische Tatendrang eine Aufgabe zum Wohl der Gesellschaft zu erledigen stärkt das Selbstwertgefühl des Ausführenden.
  • Langeweile
    Sobald die innere Uhr immer langsamer läuft, die Zeit nicht vergehen will, einem die Decke auf den Kopf fällt und man nichts Besseres zu tun findet, dann ist Langeweile schlimmer, als jede ungeliebte Aufgabe.
    Die zerstreuende Erfüllung von sonst reizlosen Aufgaben vertreibt dem Durchführenden die Zeit.
  • Leidensdruck
    Wenn die aktuelle Lage so unangenehm ist, dass der Leidensdruck über den persönlich akzeptablen Grenzwert steigt, dann führt das schnell zur Beseitigung des störenden Missstands.
    Die kurative Übernahme einer Aufgabe erfolgt selbstständig, um die akuten „Schmerzen“ durch die Erledigung der Aufgabe zu beheben.

Fazit: Es gibt Aufgaben, die die aktive Bearbeitung erfordern. Die Gründe sich darum zu kümmern, sind vielfältig. Sie reichen von einer temporären Beauftragung, bauen auf Interesse, kalkulierte Karrieregründe und altruistischen Gemeinsinn, bis hin zur Vermeidung von Langeweile und der Behebung eines persönlichen Leidensdrucks. Die Verschiedenheit der Charaktere führt meistens zur Erledigung der Aufgabe. Die erste ist im Extremfall die letzte Möglichkeit – die Beauftragung. Mit der Beantwortung der Frage „Warum sollte ich?“ startet die Umsetzung – früher oder später.

Der Spielraum bestimmt den Detaillierungsgrad

Mit zunehmender Leistungsverdichtung müssen Führungskräfte und Mitarbeiter einen immer größeren Aufgabenbereich abdecken. Die Tätigkeiten werden dabei immer mehr auf ein Thema gebündelt, was zeitintensivere Vorbereitungen erfordert. Die zunehmende Digitalisierung bietet dabei keine Entlastung, sondern erzeugt zusätzliche Reizüberflutung. Diese Trends führen zu mehr Stress und gleichzeitig zu mehr Fragen, als wir im Kopf aufeinander abstimmen können. Obwohl wir das von G. A. Miller ermittelte Limit unserer Verarbeitungskapazität von 7plusminus2 Chunks kennen (siehe auch), berücksichtigen wir diese Erkenntnisse bei der Arbeit nicht. Wir könnten sie beispielsweise nutzen, um in Abhängigkeit von dem Umfang unseres Spielraums, nur so viele Sachverhalte zu bearbeiten, wie wir ohne Kollateralschaden beherrschen.

Diegruppierungvonetwaseninverständlicheteileerleichtertunsdieverarbeitung. Da wir nur eine bestimmte Anzahl von Zeichen zu einer Zeit überblicken, zerlegen wir ein zu großes Element in handhabbare Teile. Die gruppierung von etwas in verständliche bestandteile erleichtert uns die verarbeitung. Wir verbessern das Verständnis weiter, wenn wir im Deutschen Groß- und Kleinschreibung nutzen. Die Gruppierung von Etwas in verständliche Teile erleichtert uns die Verarbeitung. Wie in diesem Beispiel fördert die richtige Struktur die Bewältigung der Aufgaben in unserer täglichen Arbeit. Die angestrebte Komplexität sollte sich an der 7plusminus2 Gesetzmäßigkeit orientieren, und so die Handlungsfähigkeit der Verantwortlichen sicherstellen, zum Beispiel:

  • Anzahl strategische Aspekte
    Stellen wir uns Mitarbeiter vor, denen ein vierzigseitiger Ausblick auf morgen geliefert wird – klare Ansagen für die 15 Produktbereiche, die 12 Kundensegmente und die 15 Märkte. 12 Ziele legen die Stoßrichtung fest und beinhalten jeweils zehn klare Erwartungen. Das erscheint unrealistisch? Der Blick in die eigene Unternehmensstrategie beantwortet diese Frage.
    Mehr als 7plusminus2 Kernaussagen können sich die Beteiligten nicht merken. Nur mit verinnerlichten Aussagen wird der integrierende Zweck der Veröffentlichung erreicht.
  • Umfang des zugeordneten Spielraums
    Die Verflachung der Organisation hat zu großen Führungsspannen geführt. 7plusminus2 direkt zugeordnete Mitarbeiter ist überschaubar. Durch Lean Management hat sich nicht nur die Führungsspanne erhöht, sondern Führungskräfte sind auch näher an den operativen Einheiten. Dies führt zu einer erhöhten Einbindung in die operativen Entscheidungen.
    Eine Führungsspanne von fünf verknüpft mit konsequenter Delegation der Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung (AKV) an den Ort des Geschehens verschafft den Zuständigen Entlastung.
  • Größe der Organisationseinheiten
    Im Zuge der Agilität wird mal wieder die ideale Größe eines Teams diskutiert. Die Antwort von Scrum ist klar – maximal neun Mitglieder. Möglich wird das nur, wenn die Umfang der Arbeitspakete (s.u.) unter Berücksichtigung des Zeitrahmens und den erforderlichen Ressourcen umgesetzt werden kann. Die Übernahme der Verantwortung durch die Mitarbeiter erfordert von den Chefs das konsequente Heraushalten aus operativen Entscheidungen – in einem Sprint hat das Team die volle Kontrolle.
    Die Nutzung von neuen Führungsstilen, die auf Selbstorganisation aufbauen, entlasten die jeweils übergeordnete Ebene durch das erhöhte Commitment der Mitarbeiter und deren Wissensvorsprung am Ort des Geschehens.
  • Menge der Initiativen
    Viele behaupten, dass die steigende Anzahl der Projekte und Maßnahmen nicht daher kommt, dass man immer mehr Initiativen durchführen will, sondern sich aus der Notwendigkeit des Geschäfts ergibt – der Kunde, die Technik, die Mitarbeiter, die Zulieferer, die Marktsituation usw. Dies ist nicht die Realität. Der Druck zu Führen zwingt die Führungskräfte immer neue Aufgaben zu schaffen. Dabei wird vergessen, dass mehr Projekte dazu führen, dass weniger Zeit für das einzelne Projekt zur Verfügung steht, das neben dem Tagesgeschäft weiterläuft. Die Daumenregel lautet:
    5 Tage Woche geteilt durch die Anzahl Initiativen = verfügbare Aufmerksamkeit pro Initiative.
    Die Anzahl der Initiativen sollte sich an den verfügbaren Kapazitäten orientieren. Weder die Mitarbeiter noch das Management bewältigen mehr als 7plusminus2 Projekte, was bedeutet, dass einem nur ein  halber Tag pro Woche für eine Initiative zur Verfügung steht. Sicher ist das Ignorieren dieser Tatsache ein Grund, warum zwei Drittel der Projekte ihre Ziele verfehlen.
  • Umfang der Arbeitspakete
    Auch die Größe der Arbeitspakete wird bestimmt durch die verfügbaren Ressourcen. Ein Mitarbeiter, der zehn Baustellen gleichzeitig betreut, wird zumindest eine schlechtere Leistung erbringen – wenn er sein Soll überhaupt schafft. Ein halber Tag, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen, muss nicht nur die Aufgabe abdecken, sondern auch noch die Rüstzeiten für den Wechsel von einer zur anderen . Wie ein Jongleur werden die Beteiligten durch zu viele Bälle in der Luft überfordert.
    Die Größe der Arbeitspakete überlädt nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch deren Führungskräfte. Der Umfang der Arbeitspakete sollte sich an die 7plusminus2 Regel halten, um Ergebnisse verlässlich liefern zu können.
  • Anzahl von Kenngrößen
    Die Steuerung der Projekte erfolgt über ausgeklügelte Kennzahlensysteme, die von entsprechenden Spezialisten entworfen werden, die nichts anderes machen – und dadurch zu viel. Dabei entstehen Strukturen, die über mehrere Ebenen hinweg viele Kenngrößen auf der obersten Ebene versorgen. Nicht nur die Wahl der richtigen Kenngrößen ist wichtig, sondern auch die Menge an Kenngrößen, die aktuell gehalten werden müssen. Sobald mehr als 7plusminus2 KPIs genutzt werden, wird sogar die Steuerung schwierig, da die Auslegung der Zahlen zu unterschiedlichen, häufig sich gegenseitig störenden, Maßnahmen führt.
    Das Kennzahlensystem sollte der 7plusminus2 Regel folgen und auf den verschiedenen Ebenen, für die jeweiligen Einheiten, genau die Zahlen bereitstellen, die sie brauchen.

Fazit: Schon dieser knappe Blick auf das Geschäft, mit 7minus1 Aspekten vermittelt ein Gefühl für die Komplexität. Weniger ist mehr! Der erste Schritt ist die Frage nach der Ausdehnung des Verantwortungsbereichs. Darauf basierend sind dann die 7plusminus2 Schwerpunkte zu gestalten, die das Feld zu 100% abdecken. Dies führt dann zu dem jeweiligen Detaillierungsgrad, den die Zuständigen noch beherrschen. Die Herausforderungen bleiben auch mit der entsprechenden Beschränkung auf handhabbare Aspekte schwierig, hauptsächlich aufgrund der komplexen Interaktionen – allerdings ohne die heute praktizierte Überlastung. Mit der bewussten Ausgestaltung des eigenen Spielraums auf dem entsprechenden Detaillierungsgrad, der nicht mehr als 7plusminus2 Themen umfasst, entlastet das nicht nur, sondern fördert den Erfolg. Es ist der Spielraum, der damit den Detaillierungsgrad bestimmt.

 

Die ewige Antwort

So wie das Wasser sich seinen Weg sucht und sich dabei manchmal fast im Kreis dreht, aber stets den Weg ins Tal findet, so befinden sich Betriebe auf der Suche nach der geeigneten organisatorischen Aufstellung, die den Spagat zwischen flacher und steiler Struktur leistet. Dabei setzen zwei Erkenntnisse einen klaren Rahmen. Einerseits beschreibt die Dunbarzahl die Anzahl Menschen, mit der jemand Kontakt halten kann – nämlich 150 bzw. zwischen 100 und 250. Übersteigt die Mitgliederanzahl diesen Wert, dann sollte die Gruppe aufgespalten werden, um das Funktionieren sicherzustellen. Andererseits die Millersche Zahl, die die Fähigkeit von Menschen bestimmt, 7plusminus2 Informationseinheiten (sogenannte Chunks) gleichzeitig verarbeiten zu können. Treten mehr als neun Chunks gleichzeitig auf, dann steigt automatisch das Risiko, etwas zu übersehen oder falsch zu machen. Damit ist der Rahmen für die ewige Antwort nach der Gestaltung einer Organisation gesetzt.

Auf der Basis der Dunbarzahl und der Millerschen Zahl sind maximal vier Ebenen1) bzw. eine maximale Leitungsspanne von neun2) möglich. Im Einzelfall bestimmt nicht die Berechenbarkeit die Struktur, aber es werden die Grenzen besser sichtbar. Zusätzlich wird die Leitungsspanne durch die folgenden Aspekte beeinflusst.

  • Die Fähigkeiten der Protagonisten
    Die Führungskräfte, die über ein angemessenes Verständnis ihrer Aufgaben, eine passende Werkzeugkiste sowie über ausreichende Empathie verfügen, meistern größere Leitungsspannen. Zusätzlich erleichtern sachverständige und tüchtige Mitarbeiter die Führung.
  • Die Komplexität der Aufgaben
    Einfache Aufgaben, die klar beschrieben sind, sich selten ändern, Routine ermöglichen und wenig Zusammenspiel mit Anderen erfordern, fördern größere Leitungsspannen. Steigende Interaktion mit anderen Bereichen sowie sich kontinuierlich verändernde Einflüsse und Anforderungen begrenzen die Leitungsspanne.
  • Die geografische Verteilung der Protagonisten
    Sitzen alle Beteiligten in einem Raum ist eine maximale Leitungsspanne möglich. Desto weiter die Mitglieder auseinander sind, z.B. weltweit verteilt zwischen Japan und der Westküste der USA, dann sinkt die Leitungsspanne aufgrund der schwierigeren Abstimmung bis auf ein Minimum.
  • Die verfügbare Governance
    Eine ausreichend umfassend beschriebene Governance ermöglicht größere Leistungsspannen. Es geht nicht darum ausführlich alles zu regeln, sondern die entscheidenden Aspekte so zu skizzieren, dass alle sich daran orientieren und ein gemeinsames Mindset entwickeln können – inkl. Prinzipien, Abstimmungswege, Grundsätze und klare Rollen (Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung).
  • Der überwiegende Führungsstil
    Das Selbstverständnis der Führungskräfte beinhaltet vor allem ihr Verständnis, wie das Zusammenspiel zwischen der Leitung und den Mitarbeitern zu erfolgen hat. Desto autoritärer der Führungsstil, desto kürzer wird die Leine, an der die Mitarbeiter geführt werden – was aufgrund der Leistungsgrenzen der Führungskräfte zu einer geringeren Leitungsspanne führt. Neue Ansätze bauen auf Selbstorganisation auf, d.h. die Steuerung, Koordination und Kontrolle übernehmen die Mitarbeiter – was eine größere Leitungsspanne und flachere Strukturen ermöglicht.

Fazit: Die ewige Antwort nach der Leistungsspanne ist nicht nur theoretisch klar – k+kn<=150; wobei k die Leistungsspanne ist und n die Anzahl von mindestens zwei hierarchischen Ebenen. In der Praxis hat sich die Leitungsspanne bei fünf bis neun eingependelt – Ausreißer, nach oben oder unten, bestätigen die Regel. Die Anzahl der Ebenen wird durch die Aufteilung in teilautonome Geschäftseinheiten entschärft, sobald eine bestimmte Mitgliederzahl (mehr oder weniger 150) überschritten wird, bilden sich neue Einheiten. Unternehmen, die sich außerhalb dieses Rahmens bewegen, sollten kritisch ihre Leistungsfähigkeit überprüfen – Wie schnell entscheiden wir? Wie agil sind wir? Welche Reibungsverluste erkennen wir? Welchen Beitrag leistet unsere Struktur? Die Maßnahmen, die sich daraus ableiten, umfassen organisatorische Anpassungen entsprechend der ewigen Antwort.

1) Unter Nutzung von vier Ebenen ist eine Leitungsspanne von drei möglich ( 3*3*3*3+3=84).
2) Zwei Ebenen und eine maximalen Leitungsspanne von 9 sind möglich (9*9+9=90).

Digitale Transformation – auf der Suche nach Management by

Die digitale Transformation baut auf den mittlerweile verfügbaren Informations- und Kommunikations­technologien (IuK) auf. Die meisten Ländern der Welt, außer Deutschland, verfügen über eine moderne Infrastruktur, die allgegenwärtig ausreichende Bandbreite bereitstellt. Innerhalb der Unternehmen leiden die IT-Abteilungen noch immer unter dem Unverständnis der Vorstände bzgl. der Bedeutung der IT. Gleichzeitig ist es schwer einen Dax-Konzern zu finden, der sich noch nicht die digitale Transformation auf die Fahne geschrieben hat. In dieser Situation erschüttert das neue VUCA-Zeitalter das Selbstverständnis der Führungskräfte. Alle suchen nach einem neuen, viablen Führungsstil.

Solange man das Haar nicht spaltet, gibt es bereits eine praktikable Lösung – Management by Results. Es geht nicht einfach um das Delegieren von Aufgaben oder der Vorgabe von Zielen, sondern um die Vereinbarung von Ergebnissen, die spezifisch genug schriftlich festgehalten werden, messbar, akzeptierbar, relevant und testbar sind (oder kurz smart). Diese besondere Form des Management by Objectives (MbO) wird jedoch durch folgende Aspekte herausgefordert.

  • VUKAne Welt
    Die neue Komplexität nennt sich VUKA (d.h. Volatil, Unsicher, Komplex, Ambigue). Hier bündeln sich die Aspekte, die das durchdachte, geplante Vorgehen zunichtemachen. Volatil ist eine Situation dadurch, dass sie nach einem kurzen Moment sich vollständig verändert oder ganz verschwunden ist. Unsicher wird sie durch das Fehlen von Zuverlässigkeit und Gültigkeit. Komplex wird es, wenn Kompliziertheit sich dynamisch immer wieder ändert. Ambiguität entsteht aus der Vielfalt der Auslegungen.
  • Volatile Organisationen
    In der Vergangenheit war die Gliederung eines Unternehmens ein harter Faktor ( s. 7-S-Modell). Die Struktur des Unternehmens bot ein Fundament, auf dem langfristige Führungsbeziehungen aufgebaut werden konnten. Heute werden Arbeitsgruppen temporär im Rahmen von Projekten und Holakratien zusammengestellt. Der damit einhergehende Verlust von Heimat und Geborgenheit verhindert den Aufbau von klassischen Führungsbeziehungen. Dies macht die Führungskräfte überflüssig.
  • Agile Entscheidungen
    Ein wichtiger Effekt der digitalen Transformation ist die anhaltende Beschleunigung der Entscheidungsfindung. Die allgemeine Verfügbarkeit von Information, jederzeit und überall, macht die früheren Kaskaden der Verbreitung von Information obsolet. Die Führungskraft als Botschafter und Welterklärer kann dies nicht mehr in einer vernünftigen Zeit leisten. Im Rahmen der Selbstorganisation kümmern sich die Agierenden selbst darum, frühzeitig, flexibel und ggfs. proaktiv entsprechend zu (re)agieren.
  • Verteiltes Arbeitsumfeld
    Die Globalisierung wirkt nicht nur weltweit, sondern beginnt bereits dort, wo Mitarbeiter nicht mehr unter einem Dach arbeiten. Sitzt das Team in verschiedenen Orten an entgegengesetzten Enden einer Großstadt, dauert die An- und Abreise zu einer Sitzung schnell zwei bis drei Stunden. Diese geografische Verteilung wird heute durch neue Arbeitsstile und die Virtualisierung der Meetings im Netz kompensiert.
  • Neue Fähigkeiten
    Auch das Umfeld ändert sich immer schneller. Politische, soziokulturelle und ökonomische Gegebenheiten sowie die technologische Entwicklung beeinflussen die Aktivitäten ohne Unterlass. Eine aufwendige Vorbereitung ist nicht mehr möglich. Die Beteiligten benötigen neue Fähigkeiten, um in diesem Umfeld zu bestehen. Sie müssen in der Lage sein sich in ein beliebiges Themengebiet schnell einzuarbeiten, ein Projekt zu führen oder zu unterstützen, als auch Zwischenergebnisse jederzeit kritisch zu hinterfragen, um frühzeitig Mängel auszumerzen.
  • Ergebnismaximierung statt Kostenreduzierung
    An oberster Stelle steht das Ergebnis. Das beginnt bei einer minimal viablen Leistung und endet bei dem gewünschten Gesamtergebnis. Wohlverhalten, Planungseifer und Geiz sind dabei eher hinderlich. Alles, was zählt, ist das Ergebnis – sind die Ergebnisse. Damit entfallen viele Aufgaben, die nur aus politischem Selbstschutz betrieben werden und keinen Beitrag zu dem letztendlichen Ergebnis leisten.

Fazit: In Unternehmen stellt sich die Frage, was die Führungskräfte in Zukunft machen, wenn die Mitarbeiter selbst entscheiden. Manche haben diesen Schritt vollzogen und die Führungskräfte zu einem Teil der Belegschaft gemacht – ohne Extra-Bonus, Firmenfahrzeug, eigenem Büro und Assistenten. Die Erweiterung von Management by Results hin zu Management by Selbstorganisation ist noch nicht klar, aber der Wandel (s.o.) zeichnet sich am Horizont ab (mehr hier Freedom, Inc.).

Das Agile profitiert vom Systemischen Denken

Löst man sich von den früheren Stilen der Führung, die von einem starken, autoritären Vorgesetzten ausgegangen sind, der seine Mitarbeiter nicht an Entscheidungen beteiligt, unbedingten Gehorsam erwartet, im Fehlerfall sanktioniert und Entscheidungen als Anordnungen versteht, dann hat das einen großen Einfluss auf das Denken aller Beteiligten. Mit dem Agilen rücken jetzt Fähigkeiten auf den Schirm, die bereits seit Jahrzehnten die Chaos-, Komplexitäts-, Sozial- und Systemforschung beschrieben haben. Das systemische Denken bietet Ansätze, die im Rahmen der neuen Agilität einen Beitrag leisten.

Betrachten wir die neuen Denkweisen, die Barry Richmond zum Jahrtausendwechsel kompakt beschrieben hat und die hier leicht abgewandelt wiedergegeben werden.

  • Dynamisches Denken
    Das analytische Denken wird deutlich durch einen Fokus auf die Einzelteile, fachliche Vielfalt, wertende Betrachtung, klare Messpunkte, strikte Gliederung und objektive Wissenschaft. Die neuen Paradigmen haben herausgearbeitet, dass durch diese Sicht wichtige Aspekte verloren gehen.
    Systemisches Denken basiert im Gegensatz dazu auf Ganzheitlichkeit, fachübergreifender Zusammenarbeit, den Beziehungen zwischen den Elementen, dem Mapping verschiedener Gesichtspunkte, schwer messbaren Eigenschaften, Abläufen und erkenntnistheoretischer Wissenschaft (mehr hier).
    Agilität zieht seine Vorteile aus der Betrachtung von ablauforientiertem Verhalten und den entsprechenden Meilensteinen sowie den regen Zusammenhängen und Abhängigkeiten.
  • System-als-Ursache Denken
    Ausgangspunkt für Aktivitäten waren in der Vergangenheit die Einflussfaktoren, die auf ein System eingewirkt haben (System-als-Effekt). Mit der Erkenntnis, dass das System die Ursache für sein Verhalten ist, hat sich die Aufmerksamkeit verschoben auf die Erstellung von Leitlinien und offene Zusammenarbeitsformen.
    Agilität nutzt einfache Regeln und fördert die Selbstorganisation der Beteiligten, um so auf die Volatilen, Unsicheren, Komplexen und Ambigen Umstände zu reagieren.
  • Wald-Denken
    Der aufgliedernde, immer feiner werdende Ansatz der Vergangenheit, der durch immer mehr Computerpower dazu geführt hat, dass man den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr gesehen hat, wird jetzt von einem holistischen Ansatz abgelöst, der sich dem Problem durch die Betrachtung des Ganzen, dem Wald, nähert. Dadurch kommt man über die Zusammenhänge, den Beziehungen und Abhängigkeiten, einer viablen Lösung näher.
    Die agile Denke fördert das, indem alle für das Ganze verantwortlich sind und entsprechend Entscheidungen treffen.
  • Operatives Denken
    Der Schwerpunkt im analytischen Denken liegt auf den Faktoren, die zu einem Verhalten führen. Dazu gehören die Erziehung, die Ausbildung oder die gemachten Erfahrungen. Sie rücken in den Mittelpunkt der Betrachtung, die ausgestaltet und vorhergesagt wird. Im Gegensatz dazu liegt der Schwerpunkt beim operativen Denken auf dem Verhalten – insbesondere auf das aktuelle, sichtbare Tun. Dadurch werden die Sachverhalte betrachtet, die man zu bearbeiten gedenkt. Gleichzeitig lassen sich Handlungsansätze ableiten, die zu einer sofortigen Änderung des Verhaltens führen.
    Agil ist man nicht theoretisch, sondern immer praktisch, indem Aufgaben im Mittelpunkt stehen, die viable Ergebnisse erzeugen.
  • Zirkuläres Denken
    Bewegt man sich in einer Einbahnstraße und einer Ursache folgt eine Wirkung, die eine Ursache mit einer Wirkung, … dann entspricht dies dem analytischen Denken. Gefördert wird das von der Tatsache, dass wir nur 7plusminus2 Sachverhalte gleichzeitig verarbeiten können. Tatsächlich bewegen wir uns immer in einem dynamischen Umfeld, was dazu führt, dass eine Ursache zu vielen Wirkungen führt, die wiederum viele Wirkungen erzeugen und unter Umständen zu einer Rückkoppelung auf die erste Ursache führt. Aufgrund unserer bescheidenen Vorstellungskraft vermeiden wir zirkuläres Denken, da es uns überlastet, und wir uns gezwungen sehen, in Vereinfachungen zu flüchten.
    Die Agilität nutzt kurze Regelkreise, z.B. Sprints, die maximal vier Wochen dauern, um alle möglichen Ergebnisse zu erzeugen.
  • Qualitatives Denken
    Die meisten von uns werden durch das Erbe des analytischen Denkens, dem Fokus auf Kennzahlen und Messgrößen, immer nach den nächsten Kenngrößen suchen, die uns bei Entscheidungen helfen. Dabei ist das Ergebnis einer Addition (z.B. 1+1=2) keine Entscheidung, sondern nur die logische Folge, dass man Mathematik nutzt. Entscheidungen erfordern Qualitäten, wenn man im Verhalten nach Mustern sucht, die entscheiden, ob man etwas so oder so macht.
    Agilität sucht auch stets nach den weichen Faktoren, die den Fortschritt bestimmen, und zieht intuitive Meinungen harten Fakten vor.
  • Neues wissenschaftliches Denken
    Der größte Stolperstein des analytischen Denkens ist es, dass das naheliegende Ziel stets die Bestätigung der eigenen Hypothese ist. Und das, obwohl Karl Popper schon sehr früh die Falsifizierung in die wissenschaftliche Arbeit eingeführt hat – den Ansatz, dass man stets bestrebt sein muss, die eigene These zu widerlegen. In der Folge geht es darum, dass man sein Argument immer so darstellen muss, damit jedermann ihre Falschheit aufgezeigt werden kann. Entsprechende Testfälle sind deshalb vorzubereiten.
    Agilität fördert diesen Ansatz durch crossfunktionale Teams, die nicht durch verteilte Zuordnung der Aufgaben, z.B. Entwickler und Tester, bestimmt sind, sondern durch die gemeinsame Verantwortung für alle Aspekte der Ergebnisse.

Fazit: Es ist die Haltung, die die agile Zukunft bestimmt. Dazu gehören die bekannten Fähigkeiten, die seit Jahren genutzt werden und sich bewährt haben. Diese verschiedenen Denkstile (s.o.) sind zwar entgegen unseren geistigen Stärken und den eingeübten Verhaltensmustern, aber sie folgen Gesetzen, die sich in der Natur bewährt haben. Sobald der anerzogene Knoten des analytischen Denkens in unserem Kopf durch bewusstes Streben in Richtung systemisches Denken entwirrt ist, können die obigen Denkstile leicht angewendet werden. Die gute Nachricht ist: Das Agile profitiert von dem Systemischen Denken.

Die Geschäftsabläufe sind nur selten das Problem

Durch die Digitalisierung steigt der Anteil der maschinell hintereinander ablaufenden Arbeitsschritten, die Rechner in einer unvorstellbaren Geschwindigkeit abwickeln. Damit erfüllt sich der Traum von vielen Ablaufgestaltern – endlich lassen sich die Abläufe zuverlässig einführen. Dass sich nur einfache Abläufe festlegen lassen, übersehen sie bei der Menge der Unterlagen bzgl. Inputs, Outputs, KPIs und Ablaufschritten. Die VUCA-Wirklichkeit erfordert jedoch die Fähigkeit, auf kurzfristige Veränderungen zu reagieren. Und diese Fähigkeiten bieten weiterhin nur Menschen – wenn auch nicht so schnell wie die Rechner. Trotz fortschreitender Digitalisierung müssen weiterhin die Blockaden der vergangenen Jahre berücksichtigt werden.

Es ist ein überraschendes Phänomen, dass die Menschen, die am meisten mit den Geschäftsprozessen arbeiten, die größten Hindernisse für die Umsetzung darstellen. Schon Peter Drucker hat es auf den Punkt gebracht: „Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“ Die nächsten Punkte illustrieren solche Mängel.

  • Prozesse sind kein Code
    Auch wenn Digitalisierung im Moment die Geschäftsabläufe wieder auf die Tagesordnung bringt, so bleiben weiter die Herausforderungen eben die Teile, die weiterhin von Menschen ausgeführt werden. Die Abläufe sind kein Programmcode, den man bei den Mitarbeitern „hochlädt“ und dann läuft alles wie geschmiert. Es ist eher so, dass alles läuft TROTZ der festgelegten Abläufe.
    Dies erfordert die Berücksichtigung der Mitarbeiter bei der Beschreibung der Aktivitäten. Es muss nur soviel festgelegt werden, dass die fehlenden Feinheiten von den Mitarbeitern hinzugefügt werden können, sobald sie den Ablauf verstanden haben.
  • Beschrieben ist nur die halbe Miete
    Da wir alle getrieben sind von Vorgaben, müssen die Ergebnisse, die wir erzeugen, messbar sein. Es geht nicht darum, die Beschreibung abzuschaffen – Nur Druckbares ist Wahres. Wichtiger ist es, dass man nicht aufhört, wenn der Fluss beschrieben ist. Was nützen die besten Anweisungen, wenn keiner sie erfüllen kann. So mancher Verantwortlicher verschanzt sich hinter der von ihm kreierten Flut an Flussdiagrammen und vergisst, dass die eigentliche Arbeit jetzt erst beginnt.
    Die Betroffenen müssen in die Prozessdenke eingeführt werden, den geschäftlichen Ablauf verstehen und ihren Anteil an der Umsetzung erkennen – desto früher, desto gut
  • Prozesse sind Topmanagementaufgabe
    Die größten Hürden bei der Umsetzung sind die Entscheider. Natürlich sind sie am Anfang Feuer und Flamme und verkünden die notwendigen Leitgedanken – durchgängig vom Anfang bis zum Ende. Es dauert meistens nicht lange bis wieder andere Themen wichtiger werden – leider bevor die prozessualen Maßnahmen vollständig umgesetzt sind. Damit unterminieren die Führungskräfte ihre eigenen Absichten und stehen innerhalb kürzester Zeit vor dem Scherbenhaufen ihrer Wünsche – was sie nicht davon abhält, auf den Scherben bereits die übernächste Initiative zu starten. Über die Zeit führt das zu einem Multi-Projekt-Portfolio, zu endlosen Umpriorisierungen, frustrierten Mitarbeitern und dem Wunsch von oben: Das Eine tun, ohne das Andere zu lassen.Solange die Entscheider die Abläufe nicht bei allen ihren Aufgaben berücksichtigen und sicherstellen, dass sie am Ende nicht stecken bleiben, solange haben die Geschäftsabläufe keine Chance ihre Wirkung zu erzielen.
  • Was der Bauer nicht kennt
    Obwohl diese Aktionen den geschäftlichen Alltag durchdringen und eigentlich alle Mitarbeiter und Führungskräfte betroffen sind, unternehmen die Verantwortlichen große Anstrengungen, die Prozessbeschreibungen so zu schützen, dass nur Ausgewählte einen Einblick erhalten. Selbst nachdem die Abläufe für gut befunden und freigegeben sind für die Einführung, werden nur selten Anstrengungen unternommen, die Mitarbeiter umfassend zu informieren. Es gibt kein Big Picture, dass ihnen das grobe Zusammenspiel erklärt, oder die kritischen Herausforderungen, oder die neuen Fähigkeiten, die benötigt werden, oder den Workflow, der dann tatsächlich von den Mitarbeitern ausgeführt werden soll. Die Folge ist vorhersehbar – was der Bauer nicht kennt, das frisst er nicht.
    Solange die Abläufe als Geheimwissen behandelt werden, indem die Notation nicht erklärt wird, die Beschreibungen nicht verfügbar gemacht werden und die Betroffenen sich nicht beteiligen können, werden die Mitarbeiter widerständig den Tsunami über sich hinwegziehen lassen, ohne etwas zu verändern – so wie üblich.

Fazit: Die Digitalisierung schreit mal wieder nach neuen Abläufen – für alle Regionen, Kulturen und Sprachen. Geschäftsprozessmanagement (GPM/BPM) ist eine altehrwürdige Disziplin, sodass es keine Unbekannten mehr gibt. Alle Elemente, die Vorgehensweisen, Methoden und Formate, liegen als Best-Practices vor. Und trotzdem laufen die Initiativen unbefriedigend. Das liegt unter anderem an

  • Falschem Verständnis: Prozesse sind kein Code
  • Fehlender Vermittlung: Beschrieben ist nur die halbe Miete
  • Mangelnder Unterstützung: Prozesse sind Topmanagementaufgabe
  • Echtem Widerstand der Betroffenen: Was der Bauer nicht kennt

Solange die Betroffenen vergessen werden und die Führungskräfte sich weiter das hausgemachte Durcheinander leistet, werden die Zyklen der unbefriedigenden BPM-Aktivitäten sich wiederholen. Die Geschäftsabläufe sind dabei nur selten das Problem.

Agilemma – Die ich rief, die Geister, werd ich nun nicht los

Auch wenn man sich auf seinem Stuhl festschnallt, die Tür schließt und vor dem Büro eine Gruppe von Türsteherinnen platziert, kann man sich als Führungskraft nicht vor den Anforderungen der VUKA-Welt verstecken. Die Geschwindigkeit, in der reagiert werden muss, und die Menge an benötigten Fähigkeiten erlauben es nicht mehr, auf die starren Gerüste der Vergangenheit zu setzen. Wenn selbst das amerikanische Militär seine Troops mit einem neuen Führungsstil aufstellt, sollte auch dem letzten klar werden, dass die Zeit reif ist für neue Führungsstile. Da die Lösung für jeden anders aussieht, müssen wir unseren Ansatz selbst gestalten. Gleichzeitig laufen wir Gefahr, zum Zauberlehrling und von den freigesetzten Kräften überrollt zu werden. – die ich rief, die Geister, werd ich nun nicht los.

Es gibt drei Aspekte, die einen als Führungskraft zerreißen und die Angst keimen lassen, dass man die Kontrolle für immer verliert, wenn man die Schleusen einmal geöffnet hat.

  • Neue Konzepte
    Was braucht es, um loszulassen und sich auf spontane Improvisationen einzulassen, die durch die selbst organisierten Beteiligten zu einem überzeugenden Ergebnis führen. Bisher wurde das Engagement aller durch die Verteilung der Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung auf verschiedene Schultern erdrückt. Den größten Effekt erzielt man, wenn alles in einer Hand liegt und die Gruppe für das Ergebnis geradesteht. Alle sparen dadurch nicht nur die unproduktive Zeit der detaillierten Planung, das Ausbremsen der Kollegen durch eine überzogene Steuerung oder die Entlastung durch Schuldzuweisung an Andere. Wer diese Veränderungen nicht selbst vorantreibt, der wird von den Veränderungen getrieben – jetzt, oder vielleicht erst morgen.
  • Andere Führungsstile
    Die Truppe steht nicht mehr in Reih und Glied und befolgt Befehle. Sie haben eigene Ideen und Vorstellungen, die sie umsetzen wollen. Der Wettbewerb findet nicht mehr zwischen den eigenen Teamkollegen statt, sondern mit anderen Gruppen. In Zukunft hängt das Schicksal der Einzelnen am Los des ganzen Teams. Für die Führungskraft bedeutet das, dass man nicht mehr die Organisation entwickelt, indem man die Stellen gestaltet und regelmäßig das Verhalten der Mitarbeiter kontrolliert. Der Chef ist jetzt Coach, fördert seine Mitarbeiter als verfügbarer Ansprechpartner und löst ihnen die unlösbaren Schwierigkeiten. Die Gruppe wird als Ganzes gefördert, lernt gemeinsam und teilt Freud und Leid des Ergebnisses. Wer sich darauf nicht einlässt, verliert die Gefolgschaft der Mitarbeiter und damit seine Bestimmung als Führungskraft.
  • Wertebasierte Governance
    Ohne Governance ging es in der Vergangenheit nicht und in Gruppen wird es nie ohne gehen. Die persönliche Verbindlichkeit ist der Hauptgrund für die Bereitschaft der Mitarbeiter sich einzubringen. Die Gesetze, Normen und Richtlinien machen die Vorschriften aus, an die man sich halten MUSS – ansonsten kommt es zu mehr oder weniger festgeschriebenen Sanktionen. Am Ende führt das dazu, die Dinge richtig zu tun – vor allem im ökonomischen Sinne. Verschärft wird diese Art der Governance durch gefilterte Informationen, deren Credo von „Wissen ist Macht“ geprägt ist – von Zensur zu sprechen ist auch nicht ganz falsch. Der neue Ansatz konzentriert sich darauf, aus innerer Überzeugung das Richtige zu tun. Der Treibstoff ist nicht die Angst vor Strafe, sondern die intrinsische Verbindlichkeit seiner Aufgabe gegenüber. Dies benötigt Informationsverteiler, die die Beteiligten auf einem aktuellen Stand halten. Wer diese wertebasierte Steuerung nicht umsetzen kann, wird von den alten Regeln erdrückt und schließlich obsolet.

Dies bedeutet nicht, dass der Anarchie Türe und Tore geöffnet werden. Es geht darum, dem Team und damit jedem einzelnen Mitarbeiter, Gestaltungsfreiräume zu schaffen, die es ermöglichen mit den vorhandenen Kräften mehr zu erreichen, anstelle sich mit unsinnigen (Selbst-)Beschränkungen wirkungslos zu erschöpfen.

Fazit: Der Herr dieser magischen Kräfte ist nicht der Zauberlehrling, sondern der Meister. Der Kontrollverlust des Auszubildenden kommt daher, dass er eben noch nicht genug geübt hat. Deshalb formuliert er etwas früh:

Walle! Walle!
Manche Strecke,
dass, zum Zwecke,
Wasser fließe
und mit reichem, vollem Schwalle
zu dem Bade sich ergieße.

Johann Wolfgang von Goethe, Der Zauberlehrling

ohne die Fähigkeit zu haben, den Befehl rückgängig zu machen. Der eine oder andere kann sich bestimmt in die Hilflosigkeit des Zauberlehrlings hineinversetzen. Noch sind alle Betroffenen eingebunden in die alten Strukturen. Gleichzeitig erkennen viele die Möglichkeiten, aber wollen nicht in die Situation des Zauberlehrlings geraten. Aus diesem Grund sollte man sich pro-aktiv mit den neuen Ansätzen der Agilität beschäftigen. In abgegrenzten Sonderbetriebszonen, die von den alten Regeln befreit werden, können die neuen Konzepte, andere Führungsstile und die wertebasierte Governance von allen geübt werden. Das Agilemma löst sich so langsam auf und die Geister, die man rief, will man nicht mehr los werden, sondern in immer größeren Kreisen nutzen.

Schein bar Inhalt

Mit fortschreitender Virtualisierung bekommen die Qualitäten von Dingen, Sachverhalten und vor allem Personen immer mehr Gewicht. Die Auswahl der neuen Mitarbeiter, egal ob ausführend oder führend, wird dabei immer schwieriger. Im Vorhinein ist es nur eingeschränkt möglich einzuschätzen, ob die jeweilige Person ins Unternehmen, ins Team oder zu einer Aufgabe passt. Wenn dann noch die erste Auswahl durch einen Bereich erfolgt, der von der fachlichen Aufgabe wenig Ahnung hat, werden Entscheidungen auf Basis von formalen Kriterien getroffen, die mit dem tatsächlichen Geschäft wenig zu tun haben. Auf lange Sicht ist es effektiver, die Auswahl den Abteilungen zu überlassen, die die Erfahrung haben, die verschiedenen Kontexte kennen und sich vor allem ihre persönlichen Eindrücke von dem möglichen neuen Mitarbeiter machen sollen. Wer glaubt noch an die kopierten Lebensläufe aus den einschlägigen Kochbüchern, die aus schnellen Abschlüssen plus langjähriger Praxis- und Auslandserfahrung plus ausgeprägtem Sozialengagement bestehen? Diese Selbstinszenierungen schaffen einen Schein bar Inhalt.

Dieser scheinbare Glamour muss nicht künstlich Ecken und Kanten wegschleifen. Manchmal ist es besser Profil zu zeigen, sich bei der Arbeit schmutzig zu machen, um anhand der Narben des eigenen Tuns glaubwürdiger rüberzukommen.

  • Persönlicher Schein
    Mit der Einführung des Schul- und Universitätssystems wurden die althergebrachten Lernstile, die langjährige Lehre als Lehrling und Geselle, um das wissenschaftliche Studium und die Forschung erweitert. Die eigentlichen Ziele dieser Lernsysteme war die Vermittlung und Verankerung von Wissen. Das wichtigste Bestreben war dabei, den Themen aktiv auf den Grund zu gehen. Durch die steigende Bedeutung einer sachlichen Bewertung haben sich die Schwerpunkte bei der Bewertung verschoben. Eine hohe Punktzahl suggeriert entsprechende Fähigkeiten. Dabei genügt eine geschickte Strategie und etwas Glück bei den Tests, um zu bestehen. Und das, obwohl praktische Kenntnisse für die alltäglichen Herausforderungen besser wären.
    Der persönliche Schein wird durch Misserfolge und echte Verantwortung ohne gigantisches Budget besser aufpoliert, als durch großspuriges Auftreten.
  • Unternehmerischer Schein
    In den anderen Bereichen des Geschäfts dienen auch Zertifizierungen zum Nachweis von Leistungsfähigkeit. Mit entsprechenden Bescheinigungen sollen Kunden Vertrauen schöpfen, um sich für das entsprechende Angebot zu entscheiden. Diese Nachweise reichen heute von Kundenbewertungen, den sogenannten Likes, bis zu den offiziellen Zertifizierungen und Rahmenwerken, wie ISO 9000 für das Qualitätsmanagement, ISO 27001 für die Informationssicherheit oder COBIT für die IT-Governance.
    Während diese Zertifizierungen ursprünglich den aktuellen Stand eines Unternehmens widerspiegeln sollten, haben die Betroffenen gelernt, sich auf diese Prüfungen so vorzubereiten, dass sie sie möglichst bestehen. Der eigentliche Zweck einer neutralen Einschätzung der wirklichen Fähigkeiten geht dadurch verloren.
    Es wird immer wichtiger, mit realen Beispielen zu beweisen, dass man sein Geschäft praktisch meistern kann und nicht nur mit einem Zertifikat zu glänzen, das jeder hat.
  • Geliehener Schein
    Fehlen direkte Belege der Reputation, dann bleiben nur noch mittelbare Hinweise, die vor allem durch vieldeutige Aussagen erzeugt werden. Dies erreichen die Protagonisten am einfachsten durch die Erwähnung und Zitierung kompetenter Quellen. Aus diesem Grund schmücken sich Personen und Firmen gerne mit den Bonmots prominenter Vordenker. Damit suggerieren sie die entsprechende Geisteshaltung, die die unaufmerksamen Zielgruppen glauben lässt, dass die beschriebenen Werte für sie von Bedeutung sind. Das Ganze lässt sich steigern, wenn man die besagten Koryphäen persönlich einbindet oder zumindest bildwirksam trifft. Bei der besagten Zielgruppe wird die Annahme ausgelöst, dass man über besondere Fähigkeiten verfügen muss. Bei genauerem Hinsehen findet diese Art der mittelbaren Inanspruchnahme von Fremdschein alltäglich in Veröffentlichungen statt, ohne dass die Zielgruppe die Manipulation bemerkt. Dieses sich Schmücken mit fremden Federn braucht nichts weiter als ein ausreichend großes Budget.
    Wenn man aus den Erfahrungen Anderer seine Vorteile ziehen will, dann sollte man sie ernsthaft im Alltag einbinden und ihre Ideen konsequent umsetzen und nicht nur medienwirksam Hände schütteln.

Unabhängig von der Art, wie die Reputation aufgebaut wird, bleibt sie nichts weiter, als ein Indikator. Die tatsächliche Leistungsfähigkeit zeigt sich erst in der alltäglichen Praxis. Da es nicht möglich ist, sie im Voraus zu sehen, müssen sich Beobachter immer der Gefahr bewusst sein, dass sie möglicherweise nur von einem Schein angezogen werden. Andererseits dürfen sich die Personen und Unternehmen nicht auf ihrem Renommee ausruhen, sondern müssen es jeden Tag neu beweisen. Wer sich im Wettbewerb befindet, ist wie jemand, der gegen den Strom rudert. Sobald man aufhört zu rudern, fällt man zurück. Reputation muss ohne Unterlass erneuert werden.

Fazit: Es wird immer wichtiger, neue Ansätze zu finden, um die Leistungsfähigkeit sowie deren Entwicklungspotenziale im Vorhinein erkennen zu können. Die direkte Zertifizierung ist dafür nur eingeschränkt tauglich, da die Prüflinge sich im Vorhinein opportunistisch auf das Bestehen einer Prüfung vorbereiten – nicht auf die Erlangung von Wissen. Die mittelbaren Indikatoren generieren zwar Indizien, lassen aber keinen wirklichen Rückschluss auf das Know-how und Verhaltensrepertoire der Betroffenen zu. Die Informationsgesellschaft braucht neue Vorgehen, um den Schein bar Inhalt erkennen zu können.

Das Damoklesschwert für Manager – die Stufe der Unfähigkeit

Wenn sich die Karriere immer weiter beschleunigt und auf dem Weg die Werte verloren gehen, dann lauert die Unfähigkeit hinter allen Ecken. Das Schicksal einer Führungskraft hängt an einem einzelnen Pferdehaar. Früher hat man vom Peter Prinzip gesprochen – i.e. in einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen. Heute geht alles so schnell, dass diese Stufe früher erreicht wird, da die erfahrenen Mentoren fehlen. Mit der entsprechenden Aufmerksamkeit könnte man frühzeitig gegensteuern.

Was sind jedoch Verhaltensweisen, auf die man achten sollte, um diese Stufe so lange wie möglich hinauszuzögern.

  • Nicht laut werden
    Der Volksmund sagt: „Wer schreit, hat unrecht.“ Glaubt man den Aussagen von Zeitgenossen, dann hatte weder Steve Jobs dem Druck herumzuschreien widerstanden, noch hat Elon Musk diese Selbstbeherrschung – obwohl der materielle Background eine gewisse Großzügigkeit erwarten ließe. Der Rest der Manager, die cholerisch herumschreien und zynisch beleidigen und dann noch meinen zu führen, zeigen mit diesem Verhalten vor allem ihre Grenzen. Seien Sie lieber selbstbeherrscht durch eine angemessene Lautstärke.
  • Fair bleiben
    Die althergebrachte Belohnung von Ja-Sagern, die finanzielle Sonderzahlung für besonders Anpassungswillige, ist Ausdruck von unausgewogenem Umgang mit den Mitarbeitern. Diese Ungerechtigkeit wird heute auch noch ersetzt durch den warmen Händedruck, der seine Wirkung dadurch verstärkt, dass man ansonsten nie lobt. Es dauert nicht lange, bis die voreingenommene Verteilung der Wertschätzung bemerkt wird. In diesem Sinne verstärkt die Bevorzugung von Einzelnen den Eindruck, dass jemand seine Stufe erreicht hat. Alle profitieren, wenn Sie fair bleiben.
  • Offen sein
    Eine besondere Form der Ungerechtigkeit ist es, wenn nach dem alten Gesetz der Führung vorgegangen wird – Regel 1: Der Chef hat immer recht; Regel 2: Sollte der Chef mal nicht recht haben, dann tritt automatisch Regel 1 in Kraft. Dies kann zu absurden Vorfällen führen: Ich habe mich doch klar ausgedrückt. Warum verstehen SIE das nicht? Und fünf Minuten später: Das kann doch keiner verstehen. Wieso drücken Sie sich nicht verständlicher aus? Und am Ende leiden die Ergebnisse. Verwenden Sie andere Standpunkte zum zum Vorteil aller.
  • Passend delegieren
    In der Folge kommt es dann auch zu sich widersprechenden Aufträgen, die in jedem Fall zu einer Maßregelung führen. Der motivierte Mitarbeiter, den es überall gibt und der an Projekt A und Projekt B arbeitet, soll eins der Projekte vorstellen. Bei der Präsentation von Projekt A entsteht dann Verärgerung, warum nicht Projekt B vorgestellt wird. Das Gleiche passiert natürlich auch im umgekehrten Fall. Diese Zwickmühle lässt sich nur durch Einen auflösen. Achten Sie auf Konsistenz, wenn Sie andere mit Aufgaben betrauen.
  • Loslassen
    Das ein Manager mit der Zeit das Gefühl für die Arbeit verliert, ist verständlich. Die fehlende Praxis führt dazu, dass die Mitarbeiter in Summe wesentlich mehr wissen, als der Vorgesetzte. Wenn den Aufwandsschätzungen der Mitarbeiter nicht mehr vertraut wird und die Planungen einfach angepasst werden, führt das zu einer unnötigen Frustration, die negativen Stress erzeugt. Mikromanagement ist einer der wichtigsten Gründen für Disstress. Als Führungskraft lassen Sie einfach los und wertschätzen jedes Ergebnis.
  • Form folgt Inhalt
    Leider wird der Satz anders herum gelebt. Heute stehen viele vor einem Dilemma. Die Halbwertzeit von technischem Wissen beträgt drei Jahre. Dies bedeutet, dass nach knapp zehn Jahren das ursprünglich Erlernte nur noch 25% Wert hat – außer: Man hat sich kontinuierlich weitergebildet. Dies führt dazu, dass nachdem die Inhalte langsam verschwinden, die Form immer wichtiger wird. Wenn bei der Besprechung eines Konzeptes es sich um den Font und die CI dreht, dann befinden sich die Gesprächspartner sicher auf unterschiedlichem Terrain – dabei wäre das der Moment für einen wertvollen Beitrag. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter, wo sie es wirklich brauchen.
  • Nicht überladen
    Es ist keine besondere Schwäche des Managements sich den verzögerten Effekten von Maßnahmen nicht bewusst zu sein. Initiativen werden auf den Weg gebracht, die oft länger dauern, als die Führung braucht, um weitere Aktionen aufzusetzen. Alles Portfoliomanagement federt dieses hausgemachte Chaos nicht ab. Ordnung und Kontinuität ist keine Eigenschaft, wenn man seine Stufe erreicht hat (erinnern wir uns an Regel 1 und 2). Denken Sie daran, dass Ihre Initiativen abgeschlossen sind, bevor Sie damit beginnen, das nächste große Rad zu drehen.
  • Drücken Sie sich klar aus
    Das Kommunikationsverhalten von Führungskräften ist erfolgskritisch. Klare Vermittlung der Strategie, Bereitstellung von Werten und Unterstützung der Mitarbeiter bei ihren Anstrengungen ist deren eigentliche Aufgabe. Verstehen die Mitarbeiter ihre Führungsspitze nicht, weil dort oben ein fremder Jargon gepflegt wird oder unvollständige Aussagen und vage Botschaften mitgeteilt werden, dann ist die Viabilität der Unternehmung in Gefahr. Eine fuzzy Art sich mitzuteilen ist der Rolle einer Führungskraft nicht angemessen, sondern sie belegt nur die besagte Unfähigkeit. Lernen Sie die Sprache Ihrer Zielgruppe und übermitteln Sie Ihre Botschaft auf deren Art.

Fazit: Der neutrale Blick von außen enttarnt die Personen, die das Zusammenspiel der Teams gefährden. Der respektvolle Umgang miteinander, die ausgewogene Beschäftigung mit allen, der Verzicht auf Schuldzuweisungen, klare Ziele, die Vermeidung von zusätzlichem Stress, der Fokus auf Inhalte, das Verständnis von Ursachen und Fernwirkungen und eine klare Sprache sind Indikatoren für die Wirksamkeit einer Führungskraft. Oberstes Ziel ist es, die Stufe der Unfähigkeit durch achtsames und kompetentes Verhalten so weit wie möglich zu verschieben, um dem Damoklesschwert zu entgehen.

Agiler mit Plattformen

Es reicht nicht, eine aussichtsreiche Geschäftsidee zu haben. Es sind viele Hürden zu bewältigen, bevor die eigentliche Arbeit beginnt. Zu Zeiten von Henry Ford hat das funktioniert, sobald man die komplette Wertkette beherrschte. Mittlerweile ist das Pendel dabei in die entgegengesetzte Richtung auszuschlagen. Die hundertprozentige wird heute von einer geringen Fertigungstiefe abgelöst – im SMART-Werk, im französischen Hambach, beträgt sie zehn Prozent. Die Digitalisierung wird zu noch flacheren Fertigungstiefen führen. Diese werden möglich, wenn sich die vielen Aufgaben auf vielen Schultern verteilen. Plattformen bieten solche Schultern.

Dabei ist es unerheblich, ob wir von verschiedenen Plattformen sprechen oder von einer, die alle erforderlichen Funktionen enthält. Mit den folgenden Angeboten können sich die Unternehmer von morgen auf ihr eigentliches Geschäftsmodell konzentrieren.

  • Technologie
    Die vierte industrielle Revolution, die Industrie 4.0, wird angetrieben von den Möglichkeiten der netzbasierten IuK-Technologien – Cyber-Physical-Systeme, Big Data, Cloud-Services, 3D-Fertigungsverfahren, Embedded Technologies, usw. Um den Einsatz dieser Angebote kommt man nicht herum. Allerdings muss man sich nicht mehr um alle Aspekte kümmern. Diese Aufgaben haben Plattformen übernommen, die diese Services anwendergerecht bereitstellen.
  • Betriebssystem
    Der Begriff stammt aus der IT. Das Betriebssystem verbindet unterschiedliche Komponenten zu einem reibungslosen Ganzen. Unter dem Schlagwort XaaS (Everything as a Service) bekommt man heute Plattformen anwendungsgerecht bereitgestellt – von einer Infrastruktur, über Produktionsanlagen, bis hin zu speziellen Anwendungen, die bei Bedarf genutzt und nur dann bezahlt werden.
  • Fachgebiet
    In 10 Berufshauptgruppen finden sich die verschiedenen Berufe, die jeweils für bestimmte Fachgebiete zuständig sind. Die Spezialisierung der einzelnen Bereiche liefert heute eine Unmenge an praktischen Erfahrungen, die nutzbar sind, ohne dass man sich in das jeweilige Gebiet einarbeiten muss. Die vierte Revolution wird dazu führen, dass immer mehr Experten ihre Leistungen auf entsprechenden Plattformen als Service anbieten.
  • Netzwerk
    Die aktuellen Netzwerke sind Internetseiten, auf denen sich Produzenten und Konsumenten auf einer Plattform treffen, die ein Broker bereitstellt, um einen bestimmten Service zu vermitteln – UBER, AIRBnB, Paypal, Ebay etc. In Zukunft werden sich exklusive Biztope herausbilden, auf denen ausgewählte Teilnehmer sich gegenseitig bei ihrem Geschäft unterstützen. Der Henry Ford von heute teilt sich seine Produktionsmittel auf einer Plattform mit seinen Wettbewerbern und sticht durch Schnelligkeit, gute Ideen und Wandlungsfähigkeit hervor.
  • Markt
    Der Platz, an dem gehandelt wird, wurde schon immer bestimmt durch die Waren und Dienstleistungen, die ausgetauscht wurden, sowie durch geografische Besonderheiten. Eine Überlappung von Märkten fand nur selten statt. Der heutige Markt ist von jedem Nutzer nur einen Klick entfernt. Damit ist man einerseits schnell am Ort des Geschehens, aber andererseits ist man auch allen Angeboten ausgesetzt. Die Vorteile des klassischen Marktplatzes, mit seinen Orientierungspunkten und Regelungen, werden bereits von Plattformen genutzt, in denen sich Verkäufer und Käufer zu Auktionen treffen -z.B. Covisint, SupplyOn.
  • Nische
    Die kleine Schwester eines Marktes ist die Nische, die sich in den Ecken bildet, in der sich große Märkte nicht viel Umsatz versprechen. Durch das Internet ist diese Nische genauso erreichbar, wie der große Markt. Abhängig von dem Erfolg der Nische, kann sich aus ihr schnell ein Markt entwickeln, deren Plattform immer mehr Bereiche abdeckt.
  • Geschäftsmodell
    In einer podularen Welt nutzt das eigentliche Geschäftsmodell Pods (i.e. kleine, selbstständige Einheiten, die Mehrwert erzeugen), die sich bedarfsorientiert bilden und schließlich auflösen, wenn sie ihren Zweck erfüllt haben. Die erforderlichen Ressourcen ziehen sie aufwandsbezogen (Pay-per-Use) aus den unterschiedlichsten Plattformen (s.o.). Die Aufwände entstehen bei der Verknüpfung der Technologie, des Betriebssystems, des Fachgebiets, des Netzwerks, des Marktes und der eigenen Nische. Stimmen die Ergebnisse, dann werden die Nutzer mit der Zeit das Zusammenspiel mit den Plattformen optimieren.

Fazit: Der Start in ein neues Geschäftsmodell benötigt heute nicht mehr die immense Vorbereitung durch den Aufbau der erforderlichen Technologie, eines stimmigen Betriebssystems, den gemachten Erfahrungen eines Fachgebiets, der langatmigen Entwicklung eines Netzwerks, der Erschließung eines Marktes oder der eigenen Nische. Plattformen erlauben es, dass sich Start-ups oder neue Unternehmensfelder auf die Ausgestaltung ihrer Kernkompetenz konzentrieren. Plattformen machen Unternehmen agiler.

ProCons eines Netzwerkes

Die zunehmende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA) lässt sich nicht mehr mit den starren Strukturen der Vergangenheit bewältigen. Zusammenarbeit findet über Grenzen hinweg statt, wo immer man hinsieht. Die dazugehörigen Strukturen ändern sich kontinuierlich und leben von selbstorganisierenden Akteuren, die die erforderlichen Beziehungen aufbauen, nutzen und am Ende wieder lösen. Das Ergebnis ist ein mehr oder weniger engmaschiges Netz. Abgesehen von den heutigen Erfordernissen, wo alles nur noch einen Klick entfernt ist, spricht einiges für und wider die Nutzung von Netzwerken.

Die folgenden ProCons betreffen nicht nur Netzwerke, sondern alle Arten von Gemeinschaften.

Pros

Die Vorteile decken mehr ab, als nur die ökonomischen Interessen der Unternehmen.

  • Kompetenzvorteile
    Das Netzwerk schöpft seine Kraft aus der zweckorientierten Verbindung von Ressourcen und Fähigkeiten. Der intrinsische Beweggrund der Teilnehmer liefert dem Netzwerk einen langfristigen Vorsprung vor anderen Formen, die einerseits viel Zeit für den Aufbau benötigen und andererseits nie einen vergleichbaren Zugang zu dieser Menge an Kompetenzen hätten.
  • Informationsvorteile
    Die Akteure bringen viel Informationen mit. Dazu gehören Erfahrungen und Kenntnisse über verschiedene Märkte, Kunden, Produkte, Technologien und vor allem Geschäftsprozesse. Durch das entsprechende Teilen dieser Informationen (Push vs. Pull), erreichen sie alle Netzwerkteilnehmer mit relativ hoher Geschwindigkeit.
  • Ressourcenvorteile
    Die Akteure bringen bereits vielfältige Ressourcen mit – materielle und immaterielle Güter und vor allem Menschen. Entgegen anderen Organisationsformen bietet das Netzwerk eine einstellbare Offenheit, die es ermöglicht, Ressourcen schneller zu erweitern. Allein die Nutzung dieser Ressourcen der Akteure liefern Mittel, die sonst mit viel Aufwand beschafft werden müssten. Darüber hinaus ist das Werkzeug meistens besser geeignet, das der Handwerker mitbringt.
  • Soziale Vorteile
    Für die Akteure ist das Kennenlernen von Gleichgesinnten ein enormer Vorteil. Der Gemeinsinn bietet ein Umfeld, in dem man aufgrund der gemeinsamen Interessen mit angenehmeren Arbeitsbedingungen und einer vertrauensvollen Zusammenarbeit rechnen kann.
  • Ökonomische Vorteile
    Beim Blick auf das gesamte Netzwerk ergeben sich für das Unternehmen viele Möglichkeiten für Einsparungen. Kostenvorteile entstehen, wenn die Akteure neben ihrem Engagement viele Mittel bereits mitbringen, die nicht mehr beschafft werden müssen. Die geballte Kompetenz beschleunigt das Geschäft und senkt die Risiken. Die praktizierte Selbstorganisation in einem Netzwerk vermeidet Verzögerungen, die durch eine hierarchische Struktur mit ihren langen Entscheidungs- und Kommunikationswegen, erzeugt wird.

Cons

Gegen Netzwerke sprechen vor allem scheinbare Zusatzaufwände, die Unvorhersagbarkeit und die schwierige Steuerung.

  • Zeitaufwand
    Bei allen Vorteilen erfordert das Netzwerken jedoch aktive Beteiligung der Mitglieder. Die offenen Abläufe und die fehlende, zentrale Steuerung benötigen andere Anstrengungen der Teilnehmer, die auf den ersten Blick als zusätzliche Aufwände wahrgenommen werden. Allerdings können für das Unternehmen in Summe erheblich höhere Einsparungen entstehen.
  • Redundanzen
    Selbst mit viel Einsatz bei der Verteilung von Informationen kann es in dem selbst-organisierten Netz mehr Doppelarbeit geben, als in einer arbeitsteiligen Organisation. Die fehlende Steuerung kann zu einem Wettbewerb um die beste Idee führen, der Kapazitäten verschwendet.
  • Erhöhter Kommunikationsaufwand
    Die Vielzahl von Akteuren erhöht den Abstimmungsaufwand, der sich auch mit agilen Ansätzen nicht vermeiden lässt. Neue Erkenntnisse und Erfahrungen müssen einfach geteilt, aufgenommen bzw. verarbeitet werden. Dieser Aufwand ist der Preis für die vielen Vorteile.
  • Zusammenarbeitsprobleme
    Aufgrund der vielfältigen Charaktere wird es natürlicherweise nicht nur Sympathien geben, sondern auch Antipathien, die die Zusammenarbeit und das Vertrauen belasten und schließlich zu einem erhöhten Bedarf an Mediation führen können. Das macht Teambuilding zu einer wichtigen Übung.
  • Fehlende Steuerung
    Ein starker Antrieb für die Bildung eines Netzwerks ist der intrinsische Anreiz eines jeden Teilnehmers. Eine Steuerung könnte schnell stören. Gleichzeitig braucht auch ein Netzwerk eine Richtung. Ohne eine zentrale Steuerung könnte das Netzwerk länger brauchen, um sich zu einigen.
  • Informationsverluste
    Die offene Struktur eines Netzwerkes sowie die häufige Teilnahme einzelner Mitglieder in verschiedenen Netzen führt automatisch zum Durchsickern von Informationen. Fehlende Geheimhaltung könnte das Netzwerk gefährden.

Fazit: Auch wenn viele Aspekte gegen die Bildung und die Teilnahme an einem Netzwerk sprechen, muss man sich der Tatsache stellen, dass eine VUCA-Welt neue Rahmenbedingungen schafft, die mit herkömmlichen Ansätzen eingeschränkt abgedeckt werden. Die Kompetenz-, Informations- und Ressourcenvorteile sowie die sozialen und ökonomischen Vorzüge sprechen für den Einsatz von Netzwerken. Gleichzeitig müssen entsprechende Maßnahmen die Risiken klein halten.

Eigenschaften von Netzwerken

Die Grenzen von Unternehmen lösen sich zugunsten übergreifender Netzwerke auf. Akteure und Beziehungen, Interessen und Daten, Erwartungen und Informationen, Geschäftsmodelle und Wissen finden ihren Weg im Internet zueinander. Die Mitgliedschaft in einer Online-Community kann für Einzelne und Gruppen den Unterschied machen. Ob privat oder geschäftlich – es ist vorteilhaft die neuen Gegebenheiten, die Eigenschaften eines Netzwerkes, zu kennen.

Die Effekte des Netzes lassen sich besser ausschöpfen, wenn man seine Eigenschaften kennt.

  • Größe
    Die Anzahl der Akteure/Knoten macht die Größe des Netzwerkes aus. Je mehr Personen dazugehören, desto größer der Nutzen des Netzwerkes. Zusätzliche Angebote, die über den eigentlichen Zweck hinausgehen, erweitern die Einsatzmöglichkeiten. An einem historischen Beispiel wird die Bedeutung der Größe deutlich: Je mehr Menschen einen Telefonanschluss haben, desto mehr Leute kann man erreichen, desto mehr Leute haben ein Telefon und desto mehr Dienstleistungen (z.B. Auskunft, Vermittlung, Weckdienst, Telefonberatung) lassen sich vermarkten. Auf Basis der Dunbarzahl liegt das natürliche Limit von sozialen Beziehungen bei 150 Personen, zwischen 100 und 250. Auf Basis der durchschnittlichen Anzahl von Facebook-Freunden pro Nutzer von über 300 (zwischen 250 und 500) kann man annehmen, dass in den sozialen Netzen des Internets die Dunbarzahl sich verdoppelt.
  • Dichte
    Die Akteure werden durch die Beziehungen miteinander zu einem mehr oder weniger engmaschigen Netz. Die Anzahl der tatsächlichen Beziehungen zwischen den Akteuren/Knoten zusammen mit der möglichen Anzahl der Verbindungen ergeben die Dichte der Vermaschung. Ist die resultierende Verbundenheit sehr dicht, dann hat das Netzwerk einen großen Einfluss auf jeden Einzelnen. Lockere Verbundenheit äußert sich in dem Mangel an sozialen Beziehungen und in der Folge durch Frust sowie Isolation. Die Dichte lässt sich mit der Anzahl Beziehungen im Verhältnis zu den möglichen Beziehungen darstellen – z.B. ein Netz aus 8 Personen hat (8-1)*(8/2) = 28 mögliche Beziehungen; alle sind in diesem Beispiel zentral nur über eine Person verknüpft, aber nicht untereinander, was 7 Beziehungen ergibt; dies entspricht einer Dichte von 0,25.
  • Offenheit
    Die Beziehungen, die das Netzwerk verlassen, bestimmen den Grad der Offenheit. Voraussetzung ist es die Grenzen eines Netzwerkes zu bestimmen. In Unternehmen sind sie mittlerweile durch Partnerschaften, Joint Ventures und Outsourcing wesentlich durchlässiger. Die projekthaften Beziehungen führen zu häufigem Wechsel der Mitglieder eines Netzwerkes. Die Offenheit ergibt sich aus der Anzahl an externen Beziehungen im Verhältnis zu den möglichen Beziehungen. Sie ist zweischneidig. Einerseits erhält ein Netzwerk durch Offenheit neue Ideen und Mitglieder. Auf der anderen Seite fließen Erfahrungen und Erkenntnisse ungewollt aus dem Netzwerk und Personen durch die Offenheit erhalten die Möglichkeit, unerwünschten Einfluss zu nehmen.
  • Beharrlichkeit
    Netzwerke haben aufgrund der Vielzahl der Akteure ein gewisses Eigenleben. Die Beharrlichkeit beschreibt den Grad an Stabilität. Sie ergeben sich aus der Zunahme an Mitgliedern und Beziehungen, dem sich ändernden Grad an formeller Strukturierung sowie aus der allgemeinen Stoßrichtung, d.h. Wachstum, Konsolidierung oder Schrumpfung des Netzwerkes. Zu viel Veränderung gefährdet die Beharrlichkeit und es kommt zur Bildung von neuen Netzwerken oder zur internen Gruppenbildung.
  • Geschwindigkeit
    Die Zeit, die es dauert, Erkenntnisse zu allen Knoten zu bringen, macht die Geschwindigkeit aus. Diese Informationen fließen entlang der Beziehungen. Durch entsprechende Kanäle können die Akteure auf verschiedene Arten, wie beispielsweise Email, Intranet, oder indem Gedanken miteinander austauschen. Die Verteilung kann durch das Pull-Prinzip oder das Push-Prinzip stattfinden. Das Pull-Prinzip basiert auf Informationsbedarfen – Wissen ist Holschuld; Auslöser ist die Zielgruppe; meistens Bottom-Up. Das Push-Prinzip richtet sich an Informierungsbedarfen aus – Wissen ist Bringschuld; Auslöser sind die Informationsquellen; meistens Top-Down. Eingebautes Feedback, wie die Bestätigung des Erhalts oder die Sammlung von Kommentaren, lassen Rückschlüsse auf die Geschwindigkeit zu.

Fazit: Das Netzwerk ist die wahrscheinlichste Organisationsform in Zeiten von VUCA. Der Nutzen der Mitgliedschaft wird vor allem durch die Anzahl der Nutzer bestimmt. Weitere Eigenschaften sind die Dichte, die Offenheit, die Beharrlichkeit und die Geschwindigkeit des Informationsflusses. Obwohl die Eigenschaften des Netzwerkes eine bessere Steuerung zulassen, ist es aufgrund der selbstorganisierenden Mitglieder dennoch notwendig, das Netzwerk kontinuierlich zu beobachten und zu bewerten.

Zutaten eines Netzwerkes

Mit dem neuen Jahrtausend ist eine neue Sphäre der Beziehungen zueinander entstanden – das Internet. Damit sind die materiellen Hürden für Kontakte weiter gesunken. Unternehmen wie Facebook & Co. schaffen die Grundlage, um sich über nationale und geografische Grenzen hinweg zu vernetzen. Allein in Facebook haben sich über 2 Milliarden Nutzer registriert. Die sozialen Netze benennen die Nutzer unterschiedlich – Freund, Follower, Kontakt, Abonnent. Die Beziehungen werden meistens mittels Einladung und Bestätigung hergestellt. Aufgrund dieser neuen Möglichkeiten ist es hilfreich, sich bewusst zu machen, was die Zutaten eines Netzwerks sind.

Neben den Angeboten eines Netzwerkes ergibt sich seine Komplexität aus der Menge von Akteuren und der Anzahl von Beziehungen.

Akteur (Knoten)
Die handelnde Einheit in einem Netzwerk ist der Akteur, oder auch Knoten. Dies können einerseits Individuen und Gruppen sein oder mittlerweile sogar automatisierte Aktoren in Form von IT-Programmen. Die Wirkung eines Netzwerkes entsteht durch die Vielfältigkeit der Akteure, die zusammen das Netzwerk ausmachen. Dieses System lebt von den Interessen und den sich ergebenden Lösungen, Entscheidungen und Umsetzungen. Damit die Akteure in der Lage sind sich zu beteiligen, müssen sie ihre Umwelt wahrnehmen, die gemachten Beobachtungen in ihre Denkmodelle integrieren, sich dann miteinander austauschen und bereichern, sowie mit Initiativen auf die Welt einwirken. Die Akteure lassen sich auf ein paar grundlegende Typen reduzieren.

  • Reaktive Akteure handeln in einer Situation instinktiv und ohne zu überlegen.
  • Vorausschauende Akteure durchdenken eine Situation und folgen dann vorbereiteten Plänen und Absichten.
  • Geschäftliche Akteure mischen spontanes Reagieren mit geplantem Handeln.
  • Nüchterne Akteure bewerten zusätzlich die Situation und agieren dann geschäftlich.
  • Altruistische Akteure bewerten die soziale Verträglichkeit und verhalten sich entsprechend.
  • Autonome Akteure sind softwaregestützte Lösungen, die einfache Regeln und Pläne ausführen.

Bei der Betrachtung eines Netzwerkes ist es wesentlich, über eine Liste aller Akteure und deren Erwartungen zu verfügen.

Beziehung (Kante)
Die Verbindung zwischen den Akteuren ist die Beziehung, oder auch Kante. Sie wird genutzt, um zwischen den Handlenden materielle und immaterielle Dinge, wie Artefakte, Daten, Informationen und Wissen, auszutauschen sowie gemeinsam Ergebnisse zu erzeugen. Die Stärke der Beziehung ergibt sich aus der gegenseitigen Verbindlichkeit, dem Vertrauen, den wechselseitigen Vorteilen und der gemeinsam verbrachten Zeit. Es lassen sich vier unterschiedliche Arten von Beziehungen erkennen.

  • Unterstützende Beziehungen liegen dann vor, wenn die Akteure sich hilfsbereit, entgegenkommend und wohlwollend zueinander verhalten.
  • Ablehnende Beziehungen werden sichtbar, wenn die Beteiligten abgeneigt, zurückweisend und missbilligend miteinander umgehen.
  • Gleichgültige Beziehungen existieren, wenn die Betroffenen desinteressiert, nüchtern und distanziert sind.
  • Keine Beziehung bedeutet, dass Personen keinen Kontakt miteinander haben.
  • Ambivalente Beziehungen bestehen, wenn die Akteure zufällig zwischen den vorherigen hin und her.

Die bewusste Einordnung der Beziehungen ermöglicht die gezielte Steuerung des Netzwerkes.

Netzwerk an sich
Die Summe der Akteure und Beziehungen ergeben ein Netzwerk, oder auch System. Es verfolgt einen Zweck, hat einen klaren Aufbau und verfügt über gewisse Abläufe. Bei Baum-, Ring- oder Linienstrukturen hängen Akteure in einer Reihe hintereinander. Erst eine Vermaschung macht das Netz aus – d.h. Akteure sind mit mehreren Akteuren verbunden. Überschreitet ein Netzwerk eine bestimmte Größe, entwickeln sich Sub-Netze oder ganz neue Netzwerke.

  • Der Zweck eines Netzwerkes wird beschrieben durch die Erwartungen der Stakeholder, die abgeleitete Strategie und den langfristigen Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen.
  • Der Aufbau des Netzwerkes ergibt sich aus den Akteuren und Beziehungen sowie den Aspekten der Governance, der Verteilung der Macht, der Leitung und der Innen- und Außendarstellung.
  • Die Abläufe eines Netzwerkes sind bestimmt durch die Zusammenarbeit, den sozialen Umgang miteinander, das ausgewogene Geben und Nehmen sowie die Wirkungen und deren Qualitäten, die sich ergeben.

Der Zusammenhalt des Netzwerkes bietet allen Beteiligten einen großen Nutzen.

Fazit: Das Gefüge, das in Zukunft die Geschäftswelt beherrschen wird, ist das Netzwerk – offen, dynamisch und komplex. Die Schwierigkeiten in einer VUCA-Welt sind die schwer zu überschauenden Wechselwirkungen zwischen den Bestandteilen – den Akteuren, Beziehungen und den sich ergebenden Netzwerken. Es reicht nicht mehr, interne Aufbau- und Ablauforganisationen aufzubauen. Es sind Fähigkeiten erforderlich, um mit der Dynamik von übergreifenden Netzwerken umgehen zu können – ganzheitliches Denken, kritisches Denken und Veränderungskompetenz. Zu diesem Zweck ist es hilfreich, sich so früh wie möglich ein Verständnis für die Zutaten eines Netzwerkes zu verschaffen.

Es ist nicht immer ein Problem – für Jeden

Die entscheidende Frage ist nicht, ob Auffälligkeiten ein Problem sind, sondern für wen und ab wann. Der Startpunkt einer Problemlösung ist der Moment, indem ein Sachverhalt von jemandem zu einem Problem erklärt wird. Das Beispiel für den geschickten Umgang mit Problemen ist bekannt geworden durch das Produktionssystem von Toyota. Hier können Mitarbeiter die Fertigungsstraße anhalten, wenn sie einen Fehler bemerken, der nicht sofort gelöst werden kann. Dies setzt natürlich das entsprechende Verständnis voraus, was ein Fehler ist, und dass die Abweichung wahrgenommen wird und sich Mitarbeiter zuständig fühlen. Es beginnt bereits bei kleinen Dingen. Ein zerbrochener Bleistift ist zwar nicht mehr komplett, aber funktioniert noch. Nicht alle stören sich an dem Makel, solange man damit schreiben kann. Und selbst, wenn ein Sachverhalt als Problem angesehen wird, heißt das noch nicht, dass sich jemand dafür zuständig fühlt und sich darum kümmert. Es ist eben nicht immer ein Problem – für Jeden.

Ein Problem muss zuerst die Wahrnehmungsschwelle der Beteiligten überschreiten, bevor sie sich darum kümmern können. Die Höhe hängt von allgemein bekannten Einflüssen ab.

  • Einfluss von Stereotypen
    Allgemeine Kennzahlen sollen normalerweise das frühzeitige Erkennen von Problemen ermöglichen. Die Verarbeitung der Kenngrößen wird jedoch durch Zusatzinformationen, wie beispielsweise lebhafte Stereotype, so verzerrt, dass diese mehr Gewicht haben, als die sachlichen Messungen. Liefert jemand die Messwerte, der einen unzuverlässigen Ruf hat, dann werden sie weniger beachtet, als wenn sie von einer respektierten Person kommen. Entsprechend werden nicht alle Probleme zu Problemen.
  • Einfluss von Stimmungen
    Erfahrungen graben sich tief in unser Unterbewusstsein ein. Jedes Mal, wenn sich etwas wiederholt, verstärkt sich dieser emotionale Anker, ohne dass wir es bemerken. Treffen wir auf eine ähnliche Situation, dann aktivieren sich diese Gefühle und beeinflussen unsere Einschätzung. Ist ein bestimmter Sachverhalt bereits öfter aufgetreten, ohne dass man Schaden genommen hat, kann das dazu führen, dass der bemerkte Sachverhalt nicht als Problem erkannt wird. Entsprechend werden nicht alle Probleme zu Problemen.
  • Einfluss von ähnlichen Sachverhalten
    Eine Einschätzung findet nie alleine aufgrund des vorliegenden Falles statt. Es werden automatisch ähnliche Situationen berücksichtigt. Die Ähnlichkeit ist eine Frage der Inhalte, der handelnden Personen und des sonstigen Kontextes. Sobald man seine Benchmarks gefunden hat, richtet man sich an den Schlüssen und Ergebnissen dieser Vergleichsfälle aus. Ist schon tausendmal nichts passiert, wenn die Signallampen rot leuchten, dann wird auch dieses Mal nichts passieren. Entsprechend werden nicht alle Probleme zu Problemen.
  • Einfluss von Überzeugungen
    Die Betrachtung einer Situation wird natürlich auch durch die eigenen Überzeugungen und mentalen Erklärungsmuster mitgestaltet. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass Menschen ihre eigenen Werte und Schlussfolgerungen mit einer gegenteiligen Einschätzung infrage stellen. Dies führt dazu, dass man die sichtbaren, aber widersprüchlichen Informationen nicht nutzt, um ein Problem aufzuzeigen, nur weil es nicht zur eigenen Weltsicht passt. Der zuverlässige Freund wird ja nicht plötzlich unzuverlässig. Entsprechend werden nicht alle Probleme zu Problemen.
  • Einfluss von sonstigen Filtern
    Unsere Aufmerksamkeit wird von vielen zusätzlichen Filtern beschränkt. So wirken beispielsweise die neuesten Informationen stärker als ältere; oder offensichtliche Argumente sind wichtiger, als nicht so naheliegende; oder negative wirken mehr als positive. Sobald eine Meinung sich gebildet hat, wird es schwer, sie nochmals zu ändern. Das Ganze gipfelt dann in dem, was man allgemein als Vorurteile bezeichnet. Der Techniker ist dann nicht in der Lage den Kunden zu verstehen und dem Verkäufer fehlt das Verständnis für die Technik – was dazu führt, dass deren Bemerkungen nicht berücksichtigt werden. Entsprechend werden nicht alle Probleme zu Problemen.

Fazit: Probleme sind das Ergebnis einer subjektiven Betrachtung von auffälligen Gegebenheiten, die erst dann als heikel angesehen werden, wenn sie die Wahrnehmungsschwelle der Leute überschreiten. Die dafür notwendige Aufmerksamkeit wird beeinflusst von Stereotypen, Stimmungen, Sichten auf die Welt und vielen anderen Filtern. Erst wenn diese Einflussfaktoren überwunden werden und ein Problem zu dem wird, was es ist, erst dann kann man sich um die Lösung des Problems kümmern. Es ist eben nicht immer ein Problem – für Jeden.