Digitale Transformation – auf der Suche nach Management by

Die digitale Transformation baut auf den mittlerweile verfügbaren Informations- und Kommunikations­technologien (IuK) auf. Die meisten Ländern der Welt, außer Deutschland, verfügen über eine moderne Infrastruktur, die allgegenwärtig ausreichende Bandbreite bereitstellt. Innerhalb der Unternehmen leiden die IT-Abteilungen noch immer unter dem Unverständnis der Vorstände bzgl. der Bedeutung der IT. Gleichzeitig ist es schwer einen Dax-Konzern zu finden, der sich noch nicht die digitale Transformation auf die Fahne geschrieben hat. In dieser Situation erschüttert das neue VUCA-Zeitalter das Selbstverständnis der Führungskräfte. Alle suchen nach einem neuen, viablen Führungsstil.

Solange man das Haar nicht spaltet, gibt es bereits eine praktikable Lösung – Management by Results. Es geht nicht einfach um das Delegieren von Aufgaben oder der Vorgabe von Zielen, sondern um die Vereinbarung von Ergebnissen, die spezifisch genug schriftlich festgehalten werden, messbar, akzeptierbar, relevant und testbar sind (oder kurz smart). Diese besondere Form des Management by Objectives (MbO) wird jedoch durch folgende Aspekte herausgefordert.

  • VUKAne Welt
    Die neue Komplexität nennt sich VUKA (d.h. Volatil, Unsicher, Komplex, Ambigue). Hier bündeln sich die Aspekte, die das durchdachte, geplante Vorgehen zunichtemachen. Volatil ist eine Situation dadurch, dass sie nach einem kurzen Moment sich vollständig verändert oder ganz verschwunden ist. Unsicher wird sie durch das Fehlen von Zuverlässigkeit und Gültigkeit. Komplex wird es, wenn Kompliziertheit sich dynamisch immer wieder ändert. Ambiguität entsteht aus der Vielfalt der Auslegungen.
  • Volatile Organisationen
    In der Vergangenheit war die Gliederung eines Unternehmens ein harter Faktor ( s. 7-S-Modell). Die Struktur des Unternehmens bot ein Fundament, auf dem langfristige Führungsbeziehungen aufgebaut werden konnten. Heute werden Arbeitsgruppen temporär im Rahmen von Projekten und Holakratien zusammengestellt. Der damit einhergehende Verlust von Heimat und Geborgenheit verhindert den Aufbau von klassischen Führungsbeziehungen. Dies macht die Führungskräfte überflüssig.
  • Agile Entscheidungen
    Ein wichtiger Effekt der digitalen Transformation ist die anhaltende Beschleunigung der Entscheidungsfindung. Die allgemeine Verfügbarkeit von Information, jederzeit und überall, macht die früheren Kaskaden der Verbreitung von Information obsolet. Die Führungskraft als Botschafter und Welterklärer kann dies nicht mehr in einer vernünftigen Zeit leisten. Im Rahmen der Selbstorganisation kümmern sich die Agierenden selbst darum, frühzeitig, flexibel und ggfs. proaktiv entsprechend zu (re)agieren.
  • Verteiltes Arbeitsumfeld
    Die Globalisierung wirkt nicht nur weltweit, sondern beginnt bereits dort, wo Mitarbeiter nicht mehr unter einem Dach arbeiten. Sitzt das Team in verschiedenen Orten an entgegengesetzten Enden einer Großstadt, dauert die An- und Abreise zu einer Sitzung schnell zwei bis drei Stunden. Diese geografische Verteilung wird heute durch neue Arbeitsstile und die Virtualisierung der Meetings im Netz kompensiert.
  • Neue Fähigkeiten
    Auch das Umfeld ändert sich immer schneller. Politische, soziokulturelle und ökonomische Gegebenheiten sowie die technologische Entwicklung beeinflussen die Aktivitäten ohne Unterlass. Eine aufwendige Vorbereitung ist nicht mehr möglich. Die Beteiligten benötigen neue Fähigkeiten, um in diesem Umfeld zu bestehen. Sie müssen in der Lage sein sich in ein beliebiges Themengebiet schnell einzuarbeiten, ein Projekt zu führen oder zu unterstützen, als auch Zwischenergebnisse jederzeit kritisch zu hinterfragen, um frühzeitig Mängel auszumerzen.
  • Ergebnismaximierung statt Kostenreduzierung
    An oberster Stelle steht das Ergebnis. Das beginnt bei einer minimal viablen Leistung und endet bei dem gewünschten Gesamtergebnis. Wohlverhalten, Planungseifer und Geiz sind dabei eher hinderlich. Alles, was zählt, ist das Ergebnis – sind die Ergebnisse. Damit entfallen viele Aufgaben, die nur aus politischem Selbstschutz betrieben werden und keinen Beitrag zu dem letztendlichen Ergebnis leisten.

Fazit: In Unternehmen stellt sich die Frage, was die Führungskräfte in Zukunft machen, wenn die Mitarbeiter selbst entscheiden. Manche haben diesen Schritt vollzogen und die Führungskräfte zu einem Teil der Belegschaft gemacht – ohne Extra-Bonus, Firmenfahrzeug, eigenem Büro und Assistenten. Die Erweiterung von Management by Results hin zu Management by Selbstorganisation ist noch nicht klar, aber der Wandel (s.o.) zeichnet sich am Horizont ab (mehr hier Freedom, Inc.).