Der Spielraum bestimmt den Detaillierungsgrad

Mit zunehmender Leistungsverdichtung müssen Führungskräfte und Mitarbeiter einen immer größeren Aufgabenbereich abdecken. Die Tätigkeiten werden dabei immer mehr auf ein Thema gebündelt, was zeitintensivere Vorbereitungen erfordert. Die zunehmende Digitalisierung bietet dabei keine Entlastung, sondern erzeugt zusätzliche Reizüberflutung. Diese Trends führen zu mehr Stress und gleichzeitig zu mehr Fragen, als wir im Kopf aufeinander abstimmen können. Obwohl wir das von G. A. Miller ermittelte Limit unserer Verarbeitungskapazität von 7plusminus2 Chunks kennen (siehe auch), berücksichtigen wir diese Erkenntnisse bei der Arbeit nicht. Wir könnten sie beispielsweise nutzen, um in Abhängigkeit von dem Umfang unseres Spielraums, nur so viele Sachverhalte zu bearbeiten, wie wir ohne Kollateralschaden beherrschen.

Diegruppierungvonetwaseninverständlicheteileerleichtertunsdieverarbeitung. Da wir nur eine bestimmte Anzahl von Zeichen zu einer Zeit überblicken, zerlegen wir ein zu großes Element in handhabbare Teile. Die gruppierung von etwas in verständliche bestandteile erleichtert uns die verarbeitung. Wir verbessern das Verständnis weiter, wenn wir im Deutschen Groß- und Kleinschreibung nutzen. Die Gruppierung von Etwas in verständliche Teile erleichtert uns die Verarbeitung. Wie in diesem Beispiel fördert die richtige Struktur die Bewältigung der Aufgaben in unserer täglichen Arbeit. Die angestrebte Komplexität sollte sich an der 7plusminus2 Gesetzmäßigkeit orientieren, und so die Handlungsfähigkeit der Verantwortlichen sicherstellen, zum Beispiel:

  • Anzahl strategische Aspekte
    Stellen wir uns Mitarbeiter vor, denen ein vierzigseitiger Ausblick auf morgen geliefert wird – klare Ansagen für die 15 Produktbereiche, die 12 Kundensegmente und die 15 Märkte. 12 Ziele legen die Stoßrichtung fest und beinhalten jeweils zehn klare Erwartungen. Das erscheint unrealistisch? Der Blick in die eigene Unternehmensstrategie beantwortet diese Frage.
    Mehr als 7plusminus2 Kernaussagen können sich die Beteiligten nicht merken. Nur mit verinnerlichten Aussagen wird der integrierende Zweck der Veröffentlichung erreicht.
  • Umfang des zugeordneten Spielraums
    Die Verflachung der Organisation hat zu großen Führungsspannen geführt. 7plusminus2 direkt zugeordnete Mitarbeiter ist überschaubar. Durch Lean Management hat sich nicht nur die Führungsspanne erhöht, sondern Führungskräfte sind auch näher an den operativen Einheiten. Dies führt zu einer erhöhten Einbindung in die operativen Entscheidungen.
    Eine Führungsspanne von fünf verknüpft mit konsequenter Delegation der Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung (AKV) an den Ort des Geschehens verschafft den Zuständigen Entlastung.
  • Größe der Organisationseinheiten
    Im Zuge der Agilität wird mal wieder die ideale Größe eines Teams diskutiert. Die Antwort von Scrum ist klar – maximal neun Mitglieder. Möglich wird das nur, wenn die Umfang der Arbeitspakete (s.u.) unter Berücksichtigung des Zeitrahmens und den erforderlichen Ressourcen umgesetzt werden kann. Die Übernahme der Verantwortung durch die Mitarbeiter erfordert von den Chefs das konsequente Heraushalten aus operativen Entscheidungen – in einem Sprint hat das Team die volle Kontrolle.
    Die Nutzung von neuen Führungsstilen, die auf Selbstorganisation aufbauen, entlasten die jeweils übergeordnete Ebene durch das erhöhte Commitment der Mitarbeiter und deren Wissensvorsprung am Ort des Geschehens.
  • Menge der Initiativen
    Viele behaupten, dass die steigende Anzahl der Projekte und Maßnahmen nicht daher kommt, dass man immer mehr Initiativen durchführen will, sondern sich aus der Notwendigkeit des Geschäfts ergibt – der Kunde, die Technik, die Mitarbeiter, die Zulieferer, die Marktsituation usw. Dies ist nicht die Realität. Der Druck zu Führen zwingt die Führungskräfte immer neue Aufgaben zu schaffen. Dabei wird vergessen, dass mehr Projekte dazu führen, dass weniger Zeit für das einzelne Projekt zur Verfügung steht, das neben dem Tagesgeschäft weiterläuft. Die Daumenregel lautet:
    5 Tage Woche geteilt durch die Anzahl Initiativen = verfügbare Aufmerksamkeit pro Initiative.
    Die Anzahl der Initiativen sollte sich an den verfügbaren Kapazitäten orientieren. Weder die Mitarbeiter noch das Management bewältigen mehr als 7plusminus2 Projekte, was bedeutet, dass einem nur ein  halber Tag pro Woche für eine Initiative zur Verfügung steht. Sicher ist das Ignorieren dieser Tatsache ein Grund, warum zwei Drittel der Projekte ihre Ziele verfehlen.
  • Umfang der Arbeitspakete
    Auch die Größe der Arbeitspakete wird bestimmt durch die verfügbaren Ressourcen. Ein Mitarbeiter, der zehn Baustellen gleichzeitig betreut, wird zumindest eine schlechtere Leistung erbringen – wenn er sein Soll überhaupt schafft. Ein halber Tag, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen, muss nicht nur die Aufgabe abdecken, sondern auch noch die Rüstzeiten für den Wechsel von einer zur anderen . Wie ein Jongleur werden die Beteiligten durch zu viele Bälle in der Luft überfordert.
    Die Größe der Arbeitspakete überlädt nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch deren Führungskräfte. Der Umfang der Arbeitspakete sollte sich an die 7plusminus2 Regel halten, um Ergebnisse verlässlich liefern zu können.
  • Anzahl von Kenngrößen
    Die Steuerung der Projekte erfolgt über ausgeklügelte Kennzahlensysteme, die von entsprechenden Spezialisten entworfen werden, die nichts anderes machen – und dadurch zu viel. Dabei entstehen Strukturen, die über mehrere Ebenen hinweg viele Kenngrößen auf der obersten Ebene versorgen. Nicht nur die Wahl der richtigen Kenngrößen ist wichtig, sondern auch die Menge an Kenngrößen, die aktuell gehalten werden müssen. Sobald mehr als 7plusminus2 KPIs genutzt werden, wird sogar die Steuerung schwierig, da die Auslegung der Zahlen zu unterschiedlichen, häufig sich gegenseitig störenden, Maßnahmen führt.
    Das Kennzahlensystem sollte der 7plusminus2 Regel folgen und auf den verschiedenen Ebenen, für die jeweiligen Einheiten, genau die Zahlen bereitstellen, die sie brauchen.

Fazit: Schon dieser knappe Blick auf das Geschäft, mit 7minus1 Aspekten vermittelt ein Gefühl für die Komplexität. Weniger ist mehr! Der erste Schritt ist die Frage nach der Ausdehnung des Verantwortungsbereichs. Darauf basierend sind dann die 7plusminus2 Schwerpunkte zu gestalten, die das Feld zu 100% abdecken. Dies führt dann zu dem jeweiligen Detaillierungsgrad, den die Zuständigen noch beherrschen. Die Herausforderungen bleiben auch mit der entsprechenden Beschränkung auf handhabbare Aspekte schwierig, hauptsächlich aufgrund der komplexen Interaktionen – allerdings ohne die heute praktizierte Überlastung. Mit der bewussten Ausgestaltung des eigenen Spielraums auf dem entsprechenden Detaillierungsgrad, der nicht mehr als 7plusminus2 Themen umfasst, entlastet das nicht nur, sondern fördert den Erfolg. Es ist der Spielraum, der damit den Detaillierungsgrad bestimmt.