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Agile Akteure – Menschen mit besonderen Eigenschaften

Im Rahmen von Agilität gibt es die Rollen Product Owner, Scrum Master und Entwicklungsteam. Das Team ist nicht weiter beschrieben, besteht aber aus Rollen wie Analysten, Entwicklern, Testern und Anwendern, die eng zusammenarbeiten. Die Wirksamkeit des Teams kommt daher, dass es aus weniger als 7plusminus2 Mitgliedern besteht. Die besonderen Eigenschaften dieser Akteure werden meistens nicht verdeutlicht. Und das, obwohl diese agilen Akteure die eigentliche Arbeit erledigen und Menschen mit besonderen Eigenschaften sein müssen.

Neben den Fachkenntnissen und Fertigkeiten benötigen die Mitarbeiter weitere Kompetenzen. Agilität zieht seine Vorteile aus der Beschränkung der Mittel auf das Wesentliche, der Fähigkeit flexibel handeln zu können, sich am Kunden und Ergebnissen zu orientieren sowie vor allem selbstbestimmt zu entscheiden. Damit sie wirken kann, brauchen die Akteure besondere Eigenschaften.

  • Auffassungsgabe
    Sodass die Mitarbeiter mithalten können, brauchen sie eine schnelle, intuitive Auffassungsgabe. Die kurzen Zyklen der Arbeitspakete erlauben keine langwierigen Untersuchungen. Es geht darum, die Sachverhalte und Zusammenhänge schnell zu verstehen und in Lösungen zu überführen. Dies betrifft nicht nur fachliche Aspekte, sondern auch die Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Parteien und deren persönlichen Befindlichkeiten. Die Auffassungsgabe braucht Vertrauen in das Bauchgefühl.
  • Antizipation
    Ein Sprint ist der agile Entwicklungszyklus, der zwei bis vier Wochen dauert und funktionsfähige Teillösungen erschafft. Er erfordert nicht nur das Verständnis der aktuellen Situation, sondern auch die Vorwegnahme von möglichen, zukünftigen Umständen. Die entsprechenden Trendsignale können aus der Trendforschung oder aus der realistischen Einschätzung der Produktlebenszyklen abgeleitet werden. Je besser man sich auf zukünftige Schwierigkeiten einstellt, desto schneller wirkt eine Maßnahme. Möglich wird diese Vorwegnahme durch die Fähigkeit sich subjektiv die Zukunft vorstellen zu können, ohne an sachlichen Argumenten festzuhalten.
  • Reaktionsfähigkeit
    Im agilen Umfeld, dass von VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) angetrieben wird, ändern sich die Rahmenbedingungen schnell. Damit die Mitglieder des Teams im richtigen Moment auf die Auslöser der Umwelt reagieren zu können, brauchen sie die die Fähigkeit sich schnell auf die veränderten Bedingungen einstellen zu können. Dies erfordert Selbstvertrauen und Mut, um in der jeweiligen Situation sich zu getrauen schnell zu handeln – ohne das Sicherungsnetz von formalen Regelungen, die ihnen die Verantwortung für ihr Tun abnehmen.
  • Anpassungsfähigkeit
    Sobald sich die Umstände verändern, sind die bisherigen Ansätze obsolet. Das Beharren an der aktuellen Vorgehensweise würde den neuen Bedingungen zuwiderlaufen. Die Fähigkeit sich anzupassen ermöglicht es den Akteuren die bisherigen Lösungsansätze zugunsten neuer, besser passenden loszulassen. Die Kunst besteht darin zu wissen, wann der richtige Moment erreicht ist, das Vorgehen zu ändern. Zur Überwindung des bisherigen Standpunktes hilft es sich bewusst zu machen, dass es immer mindestens drei Lösungen für eine Aufgabe gibt.
  • Eigenantrieb/ Disziplin
    Damit Agilität überhaupt klappt, brauchen die Akteure vor allem eine innere Triebfeder, die sie in Schwung hält. Rüstzeiten, Totzeiten und Wartezeiten werden von den einzelnen Mitarbeitern beeinflusst. Zentrale Überwachung kann dies nicht leisten. Aus diesem Grund braucht man Mitarbeiter, die Unternehmer im Unternehmen sind. Sie agieren, als wäre es ihre eigene Firma – 24/7. Wird dieser Schwung kontinuierlich gehalten, dann werden die richtigen Aktivitäten richtig und zuverlässig durchgeführt. Diesen Eigenantrieb kontrolliert jeder Mitarbeiter für sich. Im günstigsten Fall können diese Kräfte durch entsprechende Arbeitsbedingungen (z.B. flexible Arbeitszeiten, angenehmer Arbeitsplatz, keine störenden Einflüsse) freigesetzt werden.

Fazit: Manager konzentrieren sich auf die Product Owner und Scrum Master. Dabei wird die eigentliche Arbeit vom Entwicklungsteam geleistet. Der Umgang mit den verschiedenartigen Mitgliedern des Teams wird nicht weiter beschrieben und liegt in der Hand des Scrum Masters. Er hält das Team zusammen, erhält den Schwung und kümmert sich um auftretende Schwierigkeiten. Damit die Agilität jedoch tatsächlich funktioniert, brauchen die Teammitglieder zusätzlich eine schnelle Auffassungsgabe, frühzeitige Antizipation von sich ändernden Rahmenbedingungen, schnelle Reaktions- und Anpassungsfähigkeiten sowie einen disziplinierten Eigenantrieb. Die agile Organisation funktioniert langfristig nur, wenn die agilen Akteure Menschen sind mit besonderen Eigenschaften.

Agilität verträgt keinen Bonsaistil

Bonsai ist die Kunst das Wachstum von Bäumen so zu beeinflussen, dass die Bäume zwar durch künstlerische Gestaltung eine schöne Wuchsform haben, aber durch regelmäßige Schnitte in Töpfen klein gehalten werden. Das Ergebnis ist eine Vielzahl von einzigartigen, scheinbar wilden Bäumen. In der Natur würden diese Bäume in den Himmel wachsen. In Unternehmen hat sich ein ähnlicher Ansatz entwickelt. Bonsaistil ist die Kunst Mitarbeiter klein zu halten. Dieses Mikromanagement wirkt auf die Aktivitäten der Mitarbeiter, wie die Schere auf das Wachstum des Baumes. Agilität, die von der Proaktivität, Initiative und Flexibilität der Mitarbeiter lebt, verträgt jedoch keinen Bonsaistil.

Was macht den Bonsaistil aus, der Agilität unterminiert?

  • Mehr Kritik als Lob
    Vertreter des Bonsaistils haben die Tendenz jedes noch so kleine Engagement von Mitarbeitern im Keim zu ersticken, indem sie unentwegt herumkritteln. Es macht dabei keinen Unterschied, ob die Beanstandungen berechtigt sind oder nicht. Verstärkt wird das Ganze durch das Fehlen von Lob. In einer agilen Welt könnten sich solche Leiter nicht behaupten, da niemand sich ihnen anschließen würde.
  • Mit Formalien Ergebnisse entwerten
    Der agile Mitarbeiter ist ein Getriebener seiner eigenen Ansprüche. Die Aufmerksamkeit beschränkt sich auf die Lösung der Aufgabe. Dies führt dazu, dass Aspekte, die nicht so viel mit der Lösung zu tun haben, als Nebensächlichkeiten ausgeblendet werden. Sitzt die Krawatte? Wurden offizielle Formulare genutzt? Stimmt der Font? Das Ergebnis besteht aus achtzigprozentiger Problemlösung. Die schlechte Beurteilung der Äußerlichkeiten geht völlig am Ziel vorbei und tritt das zarte Pflänzchen des Engagements der Mitarbeiter mit Füßen.
  • Konsequent den Vorgesetzten-Joker ziehen
    Nach vielen Jahren der Entwicklung von lernender Organisation, Mitarbeiterbeteiligung und Teambuilding, haben sich die Machtverhältnisse, mit ihren Vorgaben, Beurteilungen und Entscheidungen von oben, erhalten. Jetzt erhoffen sich jene, die an ihre Grenzen gekommen sind, eine Entbürokratisierung und die Nutzung der dem Mitarbeiter innewohnenden Energie, etwas gestalten zu wollen. Meldet sich jedoch keiner freiwillig, so werden die Freiwilligen bestimmt. Liefert keiner, was die Oberen erwarten, müssen die Mitarbeiter mikrogemanagt IHR Ergebnis anpassen. Zur Absicherung des Geschäfts werden neben den agilen Strukturen die hierarchischen beibehalten.
  • Verunglimpfen im Plenum
    Ein sehr effektives Vorgehen, um die Mitarbeiter klein zu halten, sind verletzende Kommentare in der Öffentlichkeit. Abwertende Anmerkungen zu dem persönlichen Arbeitsstil, zu kleinen Fehlern in der Argumentation oder zu der Aufbereitung der Ergebnisse stellen sicher, dass die Mitarbeiter das Gesicht verlieren. Das vorauseilende Engagement des agilen Mitarbeiters ist dann nicht mehr wahrscheinlich.
  • Mikromanagement
    Die stets nicht verfügbaren, aber 24/7 detailversessenen Mikromanager sind eigentlich ihre besten agilen Mitarbeiter. Ihr Engagement ist immer auf Maximum. Sie kümmern sich um alles und sind entscheidungsfreudig. Leider fehlt ihnen die Zeit zu überlegen, da es unentwegt Aufgaben gibt, um die sie sich offensichtlich kümmern müssen. Da Alles ihre Aufmerksamkeit erregt, schaffen sie es nicht mehr, sich einzuarbeiten und tragen damit nichts zur Sache bei. Ihrer eigentlichen Funktion kommen sie verständlicherweise auch nicht nach. Mikromanagement ist eine der größten Hürden auf dem Weg zur Agilität.
  • Fehlende Deckung
    Die Einstellung, jederzeit jede Feinheit nach eigenem Gutdünken zu korrigieren, führt dazu, dass die Mitarbeiter im Krisenfall schnell ohne Deckung, dem Problem alleine ausgesetzt sind. Um agil agieren zu können, brauchen sie aber das Vertrauen von oben, dass ihre Aktionen stets im Interesse des großen Ganzen stattfinden. Wo viel passiert, da passieren auch viele Fehler. Fehlertoleranz ist ein Ansatz, um eine gute Deckung zu erzeugen. Eine verbleibende Aufgabe der Leiter im Rahmen von Agilität ist die grenzenlose Unterstützung und Abschirmung der Mitarbeiter bei der selbstorganisierten Abarbeitung der Themen.
  • Regel eins und zwei
    Neben dem Mikromanagement sind die größten Agilitätskiller die Regeln der Macht. Regel 1: Der Chef hat immer recht. Regel 2: Hat er mal nicht recht, so gilt automatisch Regel 1. Damit hat die aufkeimende Initiative keine Chance, sich langfristig zu beweisen und eine wirksame Lösung zu entwickeln.

Neben dem Mikromanagement sind die größten Agilitätskiller die Regeln der Macht. Regel 1: Der Chef hat immer recht. Regel 2: Hat er mal nicht recht, so gilt automatisch Regel 1. Damit hat die aufkeimende Initiative keine Chance, sich langfristig zu beweisen und eine wirksame Lösung zu entwickeln.

Fazit: Solange die alten Ansätze zur Gestaltung von Unternehmen beibehalten werden, wie die hierarchische Struktur, die Kommandokette oder der Vorgesetzten-Joker, werden auch die damit verbundenen Nachteile erhalten bleiben. Die großzügige Ermächtigung der Mitarbeiter mit ausreichend Ressourcen, Befugnissen und Unterstützung ist entscheidend für das Ausschöpfen der Vorteile von agilen Ansätzen. Bonsaistil verhindert dabei die gewünschten Effekte, da eine im Keim beschnittene Mitarbeiterinitiative keine Blüten tragen kann.