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Die EINE Absicht hinter jeder Strategie

Geschäftliche Unternehmungen sollten eigentlich nie ohne eine klare, für alle nachvollziehbare, Absicht aufgesetzt werden. Dieser Zweck gibt allen Aktivitäten eine Richtung. Die profanste ist es zu gewinnen. Allerdings muss die Absicht nicht immer daraus bestehen, der Erste, der Schnellste, der Größte zu sein, oder der Zwang unentwegt zu wachsen. Die Stoßrichtung könnte auch ein fitteres Unternehmen oder die bessere Ausnutzung der bestehenden Mittel oder zufriedenere Mitarbeiter sein. Einigt man sich nicht auf eine Stoßrichtung, kann durch gleichzeitig unterschiedliche Anstrengungen aller Beteiligten, jeglicher Erfolg unterminiert werden. Deshalb ist die von allen Seiten betrachtete Absicht eine wichtige Voraussetzung auf dem Weg in die Zukunft.

Die Absicht findet sich irgendwo zwischen Wachstum und Schrumpfung (horizontale Achse) und zwischen der schrittweisen Änderung erster Ordnung und der radikalen Änderung zweiter Ordnung (vertikale Achse). Vereinfacht ergeben sich die folgenden Absichten.

  • Konsolidieren
    Das aktuelle Geschäft robuster zu machen klingt nicht sehr spannend. Dabei ist die Sicherung der Viabilität auf Basis der vorhandenen Mittel eine gute Maßnahme um die Zukunft zu erleben. Dazu können die bestehenden Angebote entwickelt, besser platziert oder beworben werden. Zusätzlich kann weiter auf die gewählte Wertdisziplin (Kunden, Produkt- oder Prozessorientierung) gesetzt werden.
    Solange der Umsatz über gute Aussichten verfügt, ist das ein vernünftiger Ansatz.
  • Aktivieren
    Das Geschäft lässt sich zukunftsfähig machen, indem man die bestehenden Kernaspekte, die Angebote, Abläufe und Fähigkeiten, in Schwung bringt und das bestehende Können mobilisiert. Hierfür werden das Corporate-Image aufpoliert, die Kultur beschrieben oder das unternehmerische Bewusstsein der Mitarbeiter aufgefrischt.
    Es geht darum, eingefahrene Wege mit der derzeitigen Palette verstärkt zu verwenden.
  • Erweitern
    Werden angrenzende Geschäftsfelder erkannt und entschlossen erschlossen, entstehen neue Arbeitsinhalte, -formen und Wirkungsfelder. Dies wird möglich durch kontinuierliche Gestaltung, übergreifende Zusammenarbeit und das Verschieben der Grenzen der End-to-End Abläufe.
    Das nähere Umfeld des eigenen Geschäfts ist leicht erreichbar und bietet direkte Kontakte für die Erweiterung des eigenen Sortiments.
  • Neuerfinden
    Beim Verlassen der Komfortzone des bisherigen Marktes eröffnen sich völlig neue Möglichkeiten. Neue Geschäfte können erschlossen und bisher unbeachtete Partner gefunden werden. Am Ende ändern sich dadurch die Bausteine des Geschäfts. Alles beginnt mit radikalem BPR, der Erfindung neuer Sortimente und die Eröffnung völlig neuer Kundengruppen.
    Getrieben werden solche Entwicklungen durch Persönlichkeiten, die eine klare Vorstellung haben, was sie für die Kunden noch tun können.
  • Konzentrieren
    Wenn der unternehmerische Körper an Übergewicht leidet und die Einnahmen den aktuellen Betrieb nicht mehr abdecken, ist eine durchdachte Verdichtung der Tätigkeiten unausweichlich. Das Ganze soll nicht in die Tiefe gerissen werden – z.B. Schließung von Betrieben, Verluste oder Pleite. Dies wird möglich durch den Verzicht auf die Aufgaben, die keinen Beitrag mehr leisten, weil sie veraltet oder einfach nicht mehr nachgefragt werden. Dabei werden Aufgaben outgesourct, die nicht zum Kerngeschäft gehören.
    Überflüssige Geschäfte und Routinen wuchern vor sich hin, wenn man den Handlungsbedarf nicht bemerkt und sich nicht frühzeitig darum kümmert, die Kapazitäten zu verlagern.
  • Stilllegen
    Sind alle Maßnahmen ausgeschöpft, kommt es früher oder später zum wirtschaftlichen Kollaps. Im Interesse aller Beteiligten ist die geordnete Aufgabe oder Herauslösung einzelner Bereiche oder Standorte der letzte Weg, wenn dadurch den Mitarbeitern ein sicherer Übergang in neue Aufgaben ermöglicht werden kann.
    Durch die frühzeitige Auflösung finden externe Unternehmer möglicherweise Wege, das Geschäft unter anderen Prämissen weiterzuführen.

Fazit: Es mag befremdlich wirken, dass die Absichten sich für immer auf die beschriebenen sechs Richtungen verdichten lassen. Sobald sie sich mit der Auswahl der Richtung beschäftigen, werden Sie schnell feststellen, dass nervenaufreibende Diskussionen durch gemeinsame Pläne abgelöst werden. Die eindeutige Absicht sollte jeder Führungskraft und jedem Mitarbeiter klar sein und die Bereiche sollten sich in einer gemeinsamen Richtung ausrichten. Es ist die EINE Absicht, die hinter jeder wirksamen Strategie steckt.

Der eine Gedanke vor jedem Strategieren

Alle Aktivitäten brauchen einen Kompass, an dem sie sich ausrichten können. Der erste Gedanke von vielen Strategen ist es zu gewinnen. Allerdings muss das nicht immer bedeuten, dass man der Erste, der Schnellste, der Größte ist, oder dass man unentwegt wachsen muss. Die gewünschte Stoßrichtung ist vielleicht ein fitteres Unternehmen oder die bessere Ausnutzung der bestehenden Mittel oder zufriedenere Mitarbeiter. Die gewählte Ausrichtung kann durch gleichzeitig unterschiedliche Richtungen unterminiert werden. Deshalb ist die Stoßrichtung eine wichtige Grundlage für die Vorbereitung auf die Gestaltung der Zukunft.

Die gemeinsame Richtung findet sich zwischen Wachstum und Schrumpfung (horizontale Achse) und schrittweiser Änderung erster Ordnung und der radikalen Änderung zweiter Ordnung (vertikale Achse). Die folgenden Optionen ergeben sich.

  • Konsolidieren
    Das aktuelle Geschäft robuster zu machen klingt nicht sehr spannend. Dabei ist die Sicherung der Viabilität auf Basis der vorhandenen Mittel eine gute Vorbereitung auf die Zukunft. Dazu können die Angebote entwickelt, besser platziert und beworben werden. Oder die gewählte Wertdisziplin (Kunden, Produkt- oder Prozessorientierung) beharrlich verfolgt werden. Solange der Absatz gute Aussichten hat ist das ein vernünftiger Ansatz.
  • Aktivieren
    Werden die bestehenden Kernaspekte, die Angebote, Abläufe und Fähigkeiten, ausgebaut, begünstigt das das Geschäft. Hierfür werden das Corporate-Image aufpoliert, die Kultur beschrieben und das unternehmerische Bewusstsein der Mitarbeiter aufgefrischt. Es geht darum, eingefahrene Wege mit der derzeitigen Palette besser auszulasten.
  • Erweitern
    Werden angrenzende Bereiche erkannt und ausgebaut, entstehen neue Arbeitsinhalte, -formen und Marktbereiche. Dies wird möglich durch kontinuierliche Gestaltung, unterschiedlichste übergreifende Zusammenarbeit und das Verschieben der Grenzen der End-to-End Abläufe. Bei näherem Hinsehen finden sich beispielsweise weitere Einnahmequellen im Kundenkontakt.
  • Neuerfinden
    Beim Verlassen der Komfortzone eröffnen sich andersartige Möglichkeiten. Neue Geschäfte können erschlossen und dabei allgemeine Aufgaben geteilt werden. Am Ende ändern sich die Bausteine des Geschäftsmodells. Das Ganze beginnt mit radikaler Umgestaltung der Abläufe, der Erschließung neuer Sortimente und der Eröffnung völlig neuer Kundengruppen. Getrieben werden solche Entwicklungen durch Einzelpersonen, die eine klare Vorstellung haben, was sonst noch denkbar ist.
  • Konzentrieren
    Wenn der unternehmerische Körper an Übergewicht leidet und die Einnahmen die aktuellen Ausgaben nicht mehr abdecken ist eine durchdachte Verdichtung der Tätigkeiten unausweichlich, wenn nicht das Ganze in die Tiefe gerissen werden will. Dies wird möglich durch den Verzicht auf bestimmte Aufgaben, der Bündelung des Kerngeschäfts z.B. in dem regelmäßige Abwicklungen outgesourct werden. Überflüssige Geschäfte und Routinen entstehen, wenn man nicht bereit ist sich frühzeitig darum zu kümmern.
  • Stilllegen
    Sind alle Fitnessmaßnahmen ausgeschöpft, kommt es früher oder später zum wirtschaftlichen Kollaps. Im Interesse aller Beteiligten ist die geordnete Aufgabe oder Herauslösung einzelner Bereiche oder Standorte der letzte Weg, wenn dadurch den Mitarbeiter ein sicherer Übergang in neue Aufgaben ermöglicht werden kann. Durch die frühzeitige Auflösung finden externe Unternehmer möglicherweise Wege, das Geschäft unter anderen Prämissen weiterzuführen.

Fazit: Es mag befremdlich klingen, dass die gemeinsame Ausrichtung sich für alle Fälle auf sechs mögliche Richtungen verdichten lässt. Sobald Sie die Abklärung der Stoßrichtung vorgeschaltet haben, werden Sie schnell feststellen, dass Grundsatzdebatten durch gemeinsame Pläne ersetzt werden. Die eindeutige Absicht sollte klar und alle Bereiche sollten in eine Richtung ausgerichtet sein. Vor jedem Strategieren braucht es den einen Gedanken.

Die Herausforderungen einer Plattform

Plattformen erlauben heute ganz neue Geschäftsmodelle. Während früher ein Gewerbe die erforderliche Infrastruktur selbst schaffen musste, so kann man heute Anlagen und Organisationen nutzen, um seine Geschäftsidee umzusetzen.

  • Autoren nutzen Services wie Print on demand, um ihre Bücher ganz ohne Verlag zu publizieren.
  • Freelancer finden über entsprechende Online-Plattformen ihre Aufträge.
  • Kleinunternehmer können Telefonservices mieten, die es den Kunden ermöglichen das Kleinunternehmen zu erreichen oder Termine abzustimmen.
  • Reparatur-Treffs oder Repair Cafés nutzen Plattformen, wie das Netzwerk Reparatur-Initiativen, um die Nutzer zu erreichen.

Fab-Labs kann man bereits temporär benutzen, um sein eigenes Produkt herzustellen (ohne die entsprechenden Produktionsanlagen aufbauen zu müssen). Die Einsatzmöglichkeiten sind grenzenlos. Was sind die Herausforderungen für solche Plattformen?

Eine Plattform verhält sich wie ein natürlicher Organismus, der in seiner Umgebung kontinuierlich ums Überleben kämpft. Hierfür sollten die folgenden Herausforderungen gemeistert werden.

  • Netzwerkeffekte auszuschöpfen
    Durch das Internet steht latent jede(r) mit jede(m)r in Kontakt. Dies erlaubt es, Netzwerkeffekte auszunutzen. So steht allen Protagonisten der Plattform eine Unmenge an Wissen zur Verfügung: Publikationen, Veranstaltungen, Kontakte und Marktinformationen. Das reicht hin bis zu einer breitflächigen Ermittlung von Einsichten der Vielen über Foren und virtuelle Veranstaltungen. Um die volle Wirkung der Netzwerkeffekte erzielen zu können, ist es wichtig, dass nicht nur einseitige Angebote zu finden sind, sondern auch komplementäre Sortimente, die zusätzliche Ansätze verfolgen. Je interessanter und vielfältiger die Plattform aufgestellt ist, desto mehr Anbieter und Klienten werden angezogen und lösen die Netzwerkeffekte aus.
  • Protagonisten aktivieren
    Die Einstiegshürde einer Plattform sollte so niedrig wie möglich sein. Dies wird erreicht durch eine kostenfreie Mitgliedschaft, die es beispielsweise im ersten Monat ermöglicht das komplette Angebot kostenfrei kennenzulernen. Damit die Protagonisten sich einbringen, sollten Beiträge durch Bonusse und andere Anreize belohnt werden. Regelmäßig wechselnde Wettbewerbe und Sonderangebote holen die interessierten Nutzer immer wieder auf die Plattform. Sobald ein Protagonist zwischen Anderen vermittelt, kann dies durch monetäre oder sachliche Vorteile honoriert werden.
  • Wahlmöglichkeiten bieten
    Sobald die Anwender die Plattform verstehen, ist eine möglichst große Vielfalt vorteilhaft: nicht nur Übernachtungsmöglichkeiten in Berlin, sondern auf der ganzen Welt. Interessant wird die Plattform darüber hinaus durch Ansprechpartner in den verschiedenen Bereichen, da dadurch die technischen Webseiten persönlicher werden. Die Gliederung der Plattform ist dabei ein Kollateralbenefit, da sie einen indirekten Einfluss auf die Bildung von mentalen Modellen bei den Anwendern fördert. Durch entsprechende Suchmaschinen, Glossare und Wikis erhalten die Anwender fachlich fokussierte Informationen, die sie immer wieder auf die Plattform ziehen.
  • Tipping-Point meistern
    Die ersten Anwender einer Plattform finden nur wenige andere Nutzer und vor allem wenige Angebote. Erst mit der Zeit füllt sich die Plattform und entwickelt dann ein Eigenleben. Der Punkt, ab dem sich die Anzahl der Nutzer exponentiell entwickelt, ist der Tipping-Point. Facebook hatte diesen Punkt nach drei Jahren erreicht. Bis dahin ist von allen Beteiligten viel Einsatz erforderlich, damit die Plattform nicht in sich zusammenfällt, bevor eine fruchtbare Anzahl an Usern erreicht wird. Um dies zu vermeiden, tuen Plattformanbieter alles, um Interessenten mit möglichst geringen Hürden für den Einstieg in die Plattform anzuziehen: freie Mitgliedschaft, großer Nutzen bei wenig Kosten, und einen interessanten Startumfang der Inhalte durch die Zusammenarbeit mit Inhaltsanbietern.
  • Kontinuierlich weiterentwickeln
    Die Anstrengungen zum Ausbau der Plattform müssen von allen drei Protagonisten erbracht werden. Die Anbieter sollten kontinuierlich ihre bestehenden Angebote und ihre Angebotspalette erweitern. Die Nutzer tragen durch ihre Forenbeiträge und Bereitstellung von Inhalten zur Attraktivität der Seite bei. Die Betreiber sind dafür zuständig, die Plattform mit weiteren Funktionalitäten und der Verlinkung der bestehenden Inhalte kontinuierlich auszubauen. Je dynamischer sich die Plattform entwickelt und dabei wächst, desto mehr neue Protagonisten werden angezogen.

Fazit: Plattformen erzielen nicht automatisch die gewünschte Wirkung. Die Herausforderungen, denen sich die Plattformanbieter stellen müssen, sind es die Netzwerkeffekte auszuschöpfen, die Protagonisten zu aktivieren, unterschiedlichste Wahlmöglichkeiten zu bieten, den Tipping-Point zu meistern und schließlich die Plattform kontinuierlich weiterzuentwickeln. Nur proaktive Lenkung erhöht die Wahrscheinlichkeit den Tipping-Point und die anderen Herausforderungen zu bewältigen.