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Veränderung ist immer – und anders

Bei der systematischen Untersuchung durch Experten lösen sich Sachverhalte in unglaublich feine Bestandteile auf, wodurch unser Blick auf das Ganze verloren geht. Wir sehen so filigranste Ausschnitte und ihre Veränderlichkeit, aber sind nicht mehr in der Lage, die Konsequenzen zu überblicken und die Aufgabenstellungen zu bewältigen. Bei der Betrachtung der Einzelheiten gehen die Verbindungen und Abhängigkeiten auf allen darüberliegenden Ebenen verloren. Ausweg boten bisher zusätzlich aufgesetzte Maßnahmen unter der Überschrift Changemanagement. Kosten- und Zeitdruck sowie die fehlende Entschlossenheit führen dazu, dass Entscheider solche unterstützenden Aktivitäten meiden. Aus diesen Gründen ist es an der Zeit, Veränderung neu einzuordnen. Sie ist immer – und anders.

Für diejenigen, die das für übertrieben halten, rentiert sich der Blick auf die folgenden Grade von Veränderung.

  • Erkenntnis
    Veränderungen beginnen im Kopf der Beobachtenden. Alles, was Aufmerksamkeit erregt, hat sich verändert. Ein sensorischer Reiz im Kontext, der nicht zu den unbewussten Erwartungen passt, aktiviert das Bewusstsein – eine Unregelmäßigkeit im Blickfeld, ein unerwartetes Geräusch, ein überraschendes Bauchgefühl, ein unpassender Geruch. Achtsame Menschen reagieren frühzeitig auf Stimuli aller Art. Die sich ergebenden Aha-Erlebnisse befeuern die Bereitschaft zur Initiative in Teams, Abteilungen, Bereichen, Unternehmensteilen und Konzernen.
  • Stabilisierung
    Jede noch so kleine Handlung variiert die Gegebenheiten. Wenn der aktuelle Zustand gefährdet ist, reagieren Mitarbeitende durch feines Nachregeln, um Schwierigkeiten zu vermeiden. Zu diesem Zweck haben die Einzelnen eine Grundlinie vor Augen, um die Abweichungen auszugleichen. In gleicher Weise wie der Tempomat eines Fahrzeugs die gewünschte Geschwindigkeit beibehält, wird das Zusammenspiel der Einheiten sichergestellt. Voraussetzung für die Stabilisierung ist die Festlegung der Grenzen, an denen sich die einzelnen Einheiten orientieren. Die Abweichungen treten an jedem beteiligten Arbeitsplatz auf. Die Summe aller Nachjustierungen ergibt ein Grundrauschen, das beständig stattfindet und zu jeder Zeit und an jedem Ort sich überraschend zu einer Veränderung erster Ordnung aufschaukeln kann.
  • Auf- oder Abbau
    Die Veränderungen erster Ordnung sind die kleinen Abweichungen, auf die wir uns im Rahmen der althergebrachten Kontinuierlichen Verbesserung vorbereiten oder reagieren. Hier geht es nicht um Stabilisierung, sondern um anhaltende kleine Änderungen, die sich über lange Zeit zu großen Umwälzungen anhäufen. Sie können im günstigsten Fall zu einem Aufbau und im nachteiligsten Fall zum Abbau der Leistungen führen. Die Gegenmaßnahmen kümmern sich um die Vermeidung oder Behebung von Schwächen, ohne die Rahmenbedingungen und Grundannahmen infrage zu stellen und zu verändern. Dieser ständige Lernprozess, der das bestehende Geschäft immer besser macht, sollte ebenfalls überall und jederzeit stattfinden, um für die Disruptionen die Veränderungen zweiter Ordnung fit zu sein.
  • Ersatz oder Wegfall
    Die Veränderungen zweiter Ordnung traten im Zuge von gesellschaftlichem und technischem Fortschritt auf – beim Eintritt in die Maschinen-, Mobilitäts- und Informationszeitalter. Die aufgetretenen radikalen Umbrüche stellen Handlungen, Leistungen und Organisationen infrage und erzeugen gleichzeitig neue Paradigmen und Geschäftsmodelle. Mittlerweile schaffen die Hard- und Software und die weltweite Vernetzung unter der Flagge der Digitalisierung die bereits vor Jahren vorhergesagten Tätigkeiten. Die Auswirkungen lassen manuelle Tätigkeiten zugunsten von intelligenten Robotern verschwinden. Auch einfache Entscheidungen sind automatisierbar und führen zur Auflösung von Verwaltungs- und Führungsinstanzen. Diese Revolutionen erzwingen zumindest den Ersatz, wenn nicht sogar den Wegfall ganzer Einheiten. Es erfordert ein aktives Changemanagement, wie wir es kennen, um den Widerstand der Mitarbeiter gegen die Initiativen abzuschwächen und damit die Umsetzung der Aufgaben des Unternehmens zu gewährleisten.
  • Keine Veränderung
    Mit panta rei (πάντα ῥεῖ) hat Heraklit vor 2.500 Jahren bereits verstanden, dass alles fließt. Inwieweit es die Angst vor Veränderung oder einfach die Unfähigkeit der Verantwortlichen ist, die sie abhält, sich um Veränderungen zu kümmern, macht keinen Unterschied. Ausschlaggebend ist die Tendenz von Entscheidern, Gefahren auszublenden. Es wird an Anstrengungen für Risiko- und Changemanagement gespart. Dies bedeutet, dass unvermeidlich auftretende Schwierigkeiten nicht durch geeignete Maßnahmen und eine angemessene Vorbereitung der Mitarbeiter verhindert werden. Für die Viabilität der Unternehmung ist es unerlässlich zu verstehen, dass es so etwas, wie Keine Veränderung nicht gibt – kümmern Sie sich darum.

Fazit: Die Tatsache, dass wir uns unentwegt verändern, scheint unangenehm zu sein, da die Verantwortlichen gerne wegsehen. Dabei stoßen wir mit unseren Tätigkeiten viele Veränderungen selbst an – z.B. Rohstoffe werden zu Produkten, Fähigkeiten werden zu Dienstleistungen, Aufgaben werden zu Abläufen. Zusätzlich sind viele Abweichungen nicht hausgemacht, sondern externe Einflüsse – der Kunden, der Lieferanten, der Wettbewerber, des Marktes, der Politik, der Wirtschaftslage, der Gesellschaft, der Technik, der Natur. Es ist nicht die Frage, ob eine Veränderung groß genug ist, um sich damit zu beschäftigen (siehe oben), sondern nur, wie damit umzugehen ist – egal wie groß sie ist. Dies erfordert eine Führung, die bisher selten gelehrt wurde. Die Mitarbeitenden auf allen Ebenen müssen achtsam, neugierig, fantasievoll und pro-aktiv den Wandel bewältigen. New Work braucht diese Neuorientierung, denn Veränderung ist immer – und anders.

 

Die Agilität der Älteren

Denken wir an Agilität, dann denken wir im Alltag an Hundertjährige, die in guter Verfassung ihr Leben leben. Oder den Tai-Chi-Meister, der auch noch in fortgeschrittenem Alter seine Übungen macht. Oder der Unternehmer, der sein Unternehmen weit jenseits der Rentengrenze selbst führt. Oder der Concierge, der einem seit Jahrzehnten jeden Wunsch von den Lippen abliest und sich nicht zu schade ist, Besorgungen selbst vorzunehmen. Meistens werden die älteren Menschen als agil beschrieben, die sich eine gewisse Fitness erhalten haben. Auch Unternehmen wollen jetzt immer öfter agil werden. Können sie etwas von der Agilität der Älteren lernen?

Agilität im Geschäftsleben ist vor allem bestimmt durch das agile Manifest. Dem aufmerksamen Leser wird auffallen, dass sich das Manifest auf die Entwicklung von Software bezieht. Außerhalb der IT-Abteilung gelten jedoch andere Bedingungen – weniger Entwicklung, mehr Routine, komplexere Zusammenhänge. Und trotzdem werden viele neue Ansätze mit dem neuen Adjektiv agil versehen – agiles Projektmanagement, agile Organisation, agile Produktentwicklung, agile Personalentwicklung.

Junge Start-ups sind von Natur aus dynamisch. Sie handeln ohne den Ballast der über die Zeit entwickelten Strukturen und Formalismen. Entscheidungen fallen, wo die Energie besteht und Tatsachen geschafft werden. Etablierte Organisationen wollen zurück in diese jungen Jahre, als sich alle unbürokratisch für das Ganze eingesetzt haben – natürlich mit  ihrer langjährigen Erfahrung. Was können diese Unternehmen von den agilen Alten lernen?

  • Die verbliebenen Fähigkeiten
    Das Geschick, um im aktuellen Kontext flink und findig auf die Herausforderungen zu reagieren, macht den Unterschied – Neues auszuprobieren, Bestehendes zu hinterfragen, aus sich heraus Energie zu entwickeln. Die arbeitsteilige Gliederung der Aufgaben erlaubt es nicht mehr, außerhalb des eigenen Zuständigkeitsbereichs aktiv zu werden. Unternehmen wollen den engagierten Unternehmer im Unternehmen und müssen dafür agil werden.
  • Die rüstige Konstitution
    Nachdem die dafür geschaffenen Bereiche ohne Unterlass neue Regeln, Formulare und Vorgehensweisen erzeugen, ohne je veraltete abzuschaffen, laufen die Unternehmen Gefahr senil zu werden. Die bestehenden Regelungen sind wie eine klobige Ritterrüstung, die keine Bewegungsfreiheit mehr bietet. Entbürokratisierung scheitert an der Bürokratie. Man kann ja auch nicht mit den Fröschen über die Austrocknung ihres Teichs verhandeln. Unternehmen behindern sich damit selbst. Es müssen offenere Formen der Regelungen gefunden werden, z.B. wertebasierte Governance.
  • Der robuste Aufbau
    Die Robustheit zeigt sich daran, wie widerstandsfähig und beständig die Beteiligten sind. Durchtrainiert und drahtig lassen sich die Schwierigkeiten der geschäftlichen Aufgaben sicherer bewältigen. Damit das Richtige richtig gemacht wird, müssen die Strukturen sich an den Ergebnissen und den Abnehmern orientieren – und immer wieder neu justieren.
  • Die grenzenlose Begeisterung
    Agile Teams sind euphorisch bei der Arbeit und stets Feuer und Flamme für ihr Thema. Leidenschaft ist der beste Treibstoff für den eigenen Ansporn. Grenzenlose Unternehmenslust reißt auch die mit, die gerade mal nicht so viel Schwung haben. Diese positive Energie lässt sich nicht verordnen. Dafür müssen passende Rahmenbedingungen geschaffen werden, die den Beteiligten Raum für Entscheidungen lassen – beispielsweise zeitliche Selbstbestimmung und inhaltliche Mitbestimmung.

Der Weg zur Agilität überwindet die Elemente, die einen normalerweise vergreisen lassen – rheumatoide Strukturen, sture Vorgehensweisen, eingeschränkte Wahrnehmung und verloren gegangene Mobilität. Störend wirken sich altersbezogene Unarten aus – fehlende Fehlertoleranz, erwarteter Vorrang von Älterem und stumpfe Regelbefolgung. Im Interesse der nachhaltigen Fitness des Unternehmens müssen die Entscheider die Verkalkungen in ihren Bereichen auflösen, da es ansonsten aufgrund von organisatorischen Thrombosen zu lebensgefährlichen Schlaganfällen kommen kann.

Fazit: Sobald ein gewisses Alter erreicht ist, müssen sich auch Unternehmen um ihre Fitness kümmern. Agilität schafft Möglichkeiten. Es ist wichtig, die überlebensnotwendigen Fähigkeiten zu erhalten oder sogar zu reaktivieren, nicht zeitgemäße Regelungen zu entschlacken, die Strukturen belastbar zu machen und eine positive Stimmung bei allen Beteiligten zu fördern. Dadurch wird Agilität zu einem Weg raus aus der organisatorischen Stagnation. Genau das können Unternehmen von der Agilität der Älteren lernen.