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Unnötiger Reibungsverlust im Prozess

Geschäftliche Abläufe, wie die Entwicklung von neuen Leistungen, die Beschaffung von Material, die Herstellung von Waren oder der Vertrieb von Gütern, werden durch die aktive Steuerung von Prozessen im Business Process Management (BPM) verbessert. Hierfür werden die Abläufe beschrieben und Schwächen sichtbar gemacht, um die Abfolge der Aktivitäten so zu optimieren, dass das Richtige richtig gemacht wird, z.B.

  • die Kunden besser eingebunden sind,
  • die Auslieferung zuverlässiger abläuft,
  • die Durchlaufzeit verkürzt ist,
  • Aufgaben automatisiert sind,
  • Zeit und Kosten reduziert werden,
  • die Qualität steigt
  • und so weiter.

Die gewünschten Effekte lassen sich nicht erreichen, wenn bestehende Vorgehensweisen und Ansprüche dem echten Fortschritt im Weg stehen. Dies führt zu Reibungsverlusten, die nicht durch die Prozessgestaltung verschwinden.

Oft sind diese Hürden hausgemacht. Ein gutes Beispiel für behindernde Einstellungen ist der Umgang mit Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung.

  • Aufgaben ohne Kompetenz und Verantwortung
    Die tatsächliche Arbeit wird in Form einer Aufgabe durchgeführt. Üblicherweise wird etwas erzeugt, bearbeitet, fertiggestellt oder ausgeführt – z.B. Prototyp bauen, Oberfläche polieren, Gerät zusammenbauen, Auto waschen. Um in der Lage zu sein die Aufgabe zu erfüllen benötigen die Ausführenden angemessene Kenntnisse und Fertigkeiten.
    Fehlen jedoch die entsprechenden Kompetenzen sowie die Verantwortung für die Ergebnisse, dann wird die Erfüllung der Aufgabe bescheiden ausfallen.
  • Kompetenz ohne Aufgabe und Verantwortung
    Die Kompetenz beschreibt die Befugnisse, die man hat. Dazu gehören die Rechte etwas durchzuführen oder zu leiten – z.B. eine bestimmte Maschine zur Herstellung zu benutzen oder den Mitarbeitern Weisungen zu erteilen. Die entsprechenden Rechte müssen allen Beteiligten bekannt sein.
    Verfügt jemand über ausreichende Kompetenzen, hat aber keine Aufgabe oder Verantwortung, verpufft die Kompetenz wirkungslos.
  • Verantwortung ohne Aufgabe und Kompetenz
    Die Verantwortung beschreibt die Verpflichtungen, die man eingeht. Dabei kann es sich um Eigen- oder Mitverantwortung handeln – die Eigenverantwortung bezieht sich auf das eigene Tun und die Aktivitäten der direkt zugeordneten Mitarbeiter; die Mitverantwortung entsteht, wenn man mittelbaren Einfluss auf das Geschehen als Teil eines Teams hätte (im Sinne von mitgegangen mitgehangen).
    Einzelne schmücken sich gerne mit dem Schein von Verantwortung – vor allem, wenn sich daraus keine Konsequenzen ergeben, weil keine Aufgaben damit verbunden sind oder besondere Befugnisse beschafft werden müssen.

Einfach gesagt sollten Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung im Interesse von angemessenen Ergebnissen IMMER in einer Hand liegen. Es macht keinen Sinn jemandem eine Aufgabe zuzuordnen ohne die notwendigen Rechte zur Erfüllung und ohne die Verantwortung für das Ergebnis. Ein gutes Beispiel sind die japanischen Bandarbeiter, die Teilaufgaben bei der Herstellung eines Autos erfüllen. Sie haben das Recht und die Pflicht, das Band sofort zu stoppen, wenn sie einen Fehler finden. Dies ermöglicht die frühestmögliche Behebung des Fehlers. Dadurch vermeiden sie die Anhäufung von unnötiger Nacharbeit. Gleichzeitig werden aufwendige Entscheidungswege vermieden, die den Ablauf belasten würden.

Fazit: Die Gestaltung von Prozessen beginnt oft mit dem Einsatz von IT, in der Hoffnung, dass sich dadurch der Ablauf verbessern lässt. Dabei werden jedoch oft alte Regeln und Rollen beibehalten. In der Folge bleiben die  Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung in verschiedenen Händen. Auch wenn es schneller geht, wenn man nur einmal klicken muss, um seiner Verantwortung gerecht zu werden oder den Ausführenden zu erlauben, ihre Aufgaben zu erfüllen. Den größten Effekt erzielt man, indem man Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung den Personen überträgt, die die Aufgabe erfüllen. Sie wissen, was zu tun ist, können entscheiden, wie sie vorgehen, und strengen sich an, damit sie die geforderte Güte des Ergebnisses verantworten können. Auf diese Weise sind die Reibungsverluste in einem Prozess minimiert.

Jede Aufgabe ein Abenteuer

Nach Jahren der Organisationsentwicklung ist das lebenslange Lernen mit der Generation Y in der Geschäftswirklichkeit angekommen. Den zwischen 1980 und 2000 Geborenen sind grundlegende Dinge wichtig, wie ihre Gruppen, privat und im Beruf, das Gleichgewicht zwischen Arbeit und Leben, Chancen, wo sie sich beweisen können und Spaß haben. Gleichzeitig sind sie immer online. Leider sind nicht alle Aufgaben die Speerspitze der Neuerungen oder liefern in kürzester Zeit markante Erfolgserlebnisse. Auch darum stellen sich Unternehmen die Frage, was Mitarbeiter begeistert. Vielleicht hilft es, Aufgaben zu Abenteuern zu machen?

Was macht jedoch aus alltäglichen Aufgaben, wie sie tausendfach vorkommen, ein Abenteuer? Eine wichtige Hürde ist dabei die Tatsache, dass Abenteuer im Kopf jedes Einzelnen entstehen. Von außen kann man hierzu nur Angebote machen, die erforderliche Einstellung entwickeln alle für sich selbst. Welche Erklärungen sind der gewünschten Einstellung förderlich?

  • Neue Aufgaben sind spannend
    Unbekannte Felder müssen erschlossen werden. Es gibt keine Standardlösung, die man abschreiben kann oder sogar muss. Alle Beteiligten sind auf Augenhöhe. Hier kann man zeigen, was man kann. Dass die Aufgaben immer wieder ähnlich sind, stört manche. Damit der Schein des Neuen alles überstrahlt, hilft es die Aufmerksamkeit auf die Dinge zu lenken, die anders sind, die das erste Mal zum Einsatz kommen. Selbst die außergewöhnliche Länge kann diesen Reiz des Unkonventionellen erzeugen. Projekte sind a priori einmalige Aktivitäten und damit noch nie da gewesen. Große Aufgaben sind natürlich immer ein Abenteuer.
  • Routineaufgaben lassen sich kontinuierlich verbessern
    Der Schrecken für den Abenteuerer sind gewohnheitsmäßige Aktivitäten, die sich wiederholen. Darin steckt erst mal nichts Neues, das Begeisterung auslöst. Und doch hat auch die eingeführte Praxis ihre Reize. Neben der kontinuierlichen Verbesserung, die aus jedem Durchlauf und jedem noch so einfachen Ergebnis einen Fortschritt bewirkt, steckt in der Übung die Gefahr des sich Aneignens von unpraktischen Arbeitsweisen, die es eigentlich zu vermeiden gilt. Die regelmäßige Praxis lässt einen die Abläufe so verinnerlichen, dass sie unbewusst abgewickelt werden. So wie Klavierspieler ein Musikstück so oft vom Blatt spielen, bis die Finger die Kontrolle übernehmen und die Musiker sich auf die feinen Nuancen konzentrieren können, genau so schafft es die Routine, sich um die Feinheiten des Geschäfts zu kümmern. Diese Verinnerlichung der Abläufe und die dadurch mögliche Vervollkommnung macht Routineaufgaben zu einem Abenteuer.
  • Einfache Aufgaben lassen sich optimieren
    Selbst einfachste Tätigkeiten, die auf den ersten Blick wenig Begabung zu benötigen scheinen, die meist als Routineaufgaben ablaufen, aber vor allem offenbar kein Genie bedürfen, bieten dem Achtsamen Erfolgserlebnisse an unerwarteten Stellen. Die Bewältigung einfacher Aufgaben scheint unter der Würde gut ausgebildeter Menschen zu sein. Dabei sind es die kleinen Dinge, die die großen erst zuwege bringen. Entscheidend ist die Ausrichtung aller Sinne auf die aktuelle Tätigkeit. Vergisst man die Welt um einen herum und verfliegt die Zeit unbemerkt, entwickelt man die Glücksgefühle, die von Mihály Csikeszentmihályi als Flow bezeichnet werden. Der Blick auf kleinste Unterschiede und Verbesserungsmöglichkeiten, die in der Abwicklung einer simplen Tätigkeit stecken, machen die Abarbeitung zu einem sinnlichen Abenteuer.
  • Ungewollte Aufgaben erweitern die Fähigkeiten
    Das größte Hindernis zu einer abenteuerlichen Aufgabe, sind die Widerstände, die aufgebaut werden, bevor die eigentliche Tätigkeit überhaupt beginnt. Dabei hat dieses Nicht-Wollen oft einfache Gründe. Am schwierigsten ist es, wenn die Betroffenen die Aufgabe nicht kennen – Was ist zu tun? Auf was muss man achten? Wie lange darf es dauern? Und überhaupt warum? Dabei wissen die Auftraggeber meistens die Antwort auf diese Fragen und könnten sie in einer herausfordernden Sprache vermitteln. Manchmal kann die Belegschaft die Aufgabe nicht bewältigen – Wie funktioniert das? Wie soll ich das mit meinen Sprachkenntnissen schaffen? Wie kann ich das ohne Schulung bewältigen? Genau, wie ein Bauer seinen Acker auf die Saat vorbereitet, sollte eine Führungskraft seine Mitarbeiter für eine Aufgabe fit machen. So unglaublich es klingt, aber manchmal dürfen die Mitarbeiter sogar die Aufgaben nicht ausführen. Es gibt Vorschriften, die es ihnen verbieten die Tätigkeit auszuüben, oder weil ein Vorgesetzter anderes mit ihnen vor hat. In diesen Fällen sollte man den Mitarbeitern helfen, indem man ihnen vorab die Erlaubnis einholt. Sollte keiner der drei Fälle zutreffen und sie trotzdem nicht wollen, dann hat der Widerstand tiefere Gründe, die unter Umständen gar nichts mit der Aufgabe zu tun haben. Vielleicht brauchen sie einfach ein neues Beschäftigungsfeld. Gewollte Aufgaben sind immer ein Abenteuer.

Fazit: Die meisten Aufträge sind keine Mission zum Mars. Dies tut jedoch ihrer Abenteuerlichkeit keinen Abbruch. Im Geschäftsalltag gibt es immer neue Aufgaben, die per se abenteuerlich sind. Darüber hinaus bieten auch Routineaufgaben oder einfache Tätigkeiten Abenteuer. Am Ende ist es wichtig, dass die Mitarbeiter selbst den Willen zur Durchführung entwickeln und dafür in die Pflicht nehmen. Selbst die Mission zum Mars wird immer wieder geprobt – eigentlich reine Routine. Da Abenteuer im Kopf stattfinden, d.h. eine Frage der persönlichen Einstellung und des eigenen Verständnisses ist, sollten die Führungskräfte sich darum kümmern, jeder noch so einfachen Tätigkeit den Abenteuergeist einzuhauchen, nach dem Motto: Jede Aufgabe ein Abenteuer.