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Das Digitale auf der geschäftlichen Leinwand

Mit dem Z1 von Konrad Zuse Anfang der Vierziger des letzten Jahrhunderts ist der erste elektronische Rechner entstanden. Der fünfte Kondratieff, der die Informationstechnologie zum disruptiven Veränderer der Wirtschaft und der Gesellschaft erklärte, begann jedoch erst ab den 1970ern. Der Zugang zum weltweiten Netz ist heute mit allen möglichen mobilen Endgeräten zu jeder Zeit von überall möglich. Zusammen mit den gigantischen Rechnerleistungen heutiger Computer häuft sich im Moment eine große Welle zur Umsetzung lange bekannter Konzepte an: die Automatisierung der Abläufe, Embedded Systems in allen bewegten und unbewegten Objekten, die Datenverwaltung in der Wolke sowie die Verarbeitung von unvorstellbar großen Datenmengen mit Big Data. Doch was bedeuten alle diese Ansätze für die geschäftliche Leinwand?

Jedes Geschäft lässt sich mit dem Business Model Canvas abbilden. In den folgenden Stichpunkten wird der Schwung der digitalen Transformation betrachtet.

  • Kunden
    Bereits im Zuge von E-Business vor über zwanzig Jahren wurden drei Kundenbereiche identifiziert: Business, Consumer und Government. Business beschreibt die gewerblichen Unternehmen, Consumer die privaten Abnehmer und Government die staatlichen/öffentlichen Institutionen. Am Anfang sollten Unternehmungen die digitale Wirklichkeit der eigenen Klientel ergründen. Wie digitalbereit sind die Kundenbereiche? Wo und wann sind die Kunden aktiv? Was wollen die Kunden?
  • Kundenbeziehungen
    E-Business hat frühzeitig die möglichen Kundenbeziehungen ausgearbeitet: nämlich alle möglichen Kombinationen der Achsen Business, Consumer und Government (i.e. B2B, B2C, B2G, C2B, C2C, C2G, G2B, G2C, G2G). Für die meisten Felder existieren bekannte Beispiele, wie Amazon (B2C), eBay (C2C). Der Blick auf die eigenen Beziehungsstrukturen und deren Grad der Digitalisierung liefert erste Ansatzpunkte für die digitale Transformation. Welche Beziehungen gibt es bzw. wären noch denkbar? Wie, wann und wo möchte der Kunde mit dem Anbieter in Kontakt treten? Welche Art von Digitalisierung wird benötigt?
  • Kanäle
    Der Weg, über den die Beteiligten miteinander in Kontakt treten, wird durch die bisherige Routine bestimmt. Diese Kanäle reichen von persönlichen Besuchen, Telefonanrufen, Publikationen, Messeauftritten bis hin zum Internet. Es ist von Vorteil, alle möglichen Kanäle zu nutzen. Welche Medien werden bereits genutzt? Welche Kanäle sollten entwickelt werden?
  • Angebote
    Die Angebote teilen sich in zwei Gruppen. 1) Materielle Produkte und Vor-Ort Dienstleistungen sowie 2) digitalisierbare Produkte und Fern-Dienstleistungen. Während die zweite Gruppe die rein digitalen Angebote umfasst, lässt sich die erste Gruppe mit digitalen Bausteinen erweitern, z.B. die Fernwartung einer Maschine, die 24-Stunden-Hotline, Online-Trainings. Die digitalen Chancen der Angebote sind häufig nicht klar. Welche Teile des Sortiments können digitalisiert werden? Welche neuen, digitalen Leistungen passen ins Programm?
  • Einnahmequellen
    Zusätzlich zum Kerngeschäft bieten das angehäufte Wissen und die Kontakte weitere Einnahmequellen. Die digitale Transformation erschließt diese informationslastigen Chancen. Welche digitalen Einnahmequellen gibt es im Bereich der Angebote? Was kann man mit dem vorhandenen Wissen zusätzlich verdienen? Was kann man mit den Kontakten machen?
  • Aktivitäten
    Es ist immer wieder überraschend, wie weit bzw. wie wenig die internen Möglichkeiten der IT genutzt werden. So findet weiterhin Wertschöpfung mit althergebrachten, papierbasierten Verfahren statt. Spätestens, wenn die Kunden mit den langsamen, manuellen Abläufen nicht mehr zufrieden sind und wenn eine engere Einbindung gewünscht wird, bleibt nichts anderes übrig, als sich digital anzupassen. Die betroffenen Aktivitäten lassen sich aus den digitalisierbaren Angeboten ableiten. Welche Abläufe sind teil oder voll automatisierbar? Wie erfolgt die Transformation?
  • Ressourcen
    Digitale Unternehmen verfügen über virtuelle Ressourcen, d.h. die IT mit ihren Netzwerken. Ein Blick auf den Grad der internen Digitalisierung, die bereits automatisierten Abläufe, die Datenlandschaft und die Anwendungen, zeigt schnell den Handlungsdruck. Welche Abläufe sind bereits IT-basiert? Welche Daten stehen zur Verfügung? Welche Anwendungen haben eine digitale Zukunft?
  • Schlüsselpartner
    Die Beteiligten bei der Leistungserbringung sind die internen und externen Mitarbeiter. Sie brauchen in der digitalen Welt neue Fähigkeiten, wie ausgeprägte Kundenorientierung, lebenslanges Lernen, Teamfähigkeit, Veränderungsmanagement sowie IT-spezifische Kenntnisse bzgl. Computerbedienung, Datensicherheit, Datenanalyse, Internet usw. Wer sind die internen und externen Partner? Welche Fähigkeitsprofile gibt es bzw. sind erforderlich? Welche Fähigkeiten fehlen?
  • Kostenstruktur
    Die digitale Transformation gibt es nicht umsonst. Die Einsparungen bei den Ausgaben und die Steigerungen des Umsatzes lassen sich nicht über Nacht realisieren. Betrachtet man Amazon, so wächst zwar der Umsatz beständig, aber die Gewinne entwickeln sich nicht entsprechend. Bevor man mit der digitalen Transformation beginnt, braucht man ein ehrliches Commitment bzgl. der Kosten. Wo entstehen welche Aufwände? Wie lange darf die digitale Transformation dauern? Was kostet ein Verzicht auf Digitalisierung?

Fazit: Der komplette Business Model Canvas ist von der digitalen Transformation betroffen. Die bereits erreichte digitale Durchdringung und Readiness aller Bausteine entscheiden über die zu erwartenden Aufwände. Der erste Schritt in die digitale Zukunft ist die bewusste Entscheidung aller Beteiligten für die notwendigen Anstrengungen. Die digitale Leinwand bietet den erforderlichen Überblick.

Was mache ich?

Eigentlich sollten Unternehmen beschreiben können, was sie tun. Bereiche und Abteilungen, die interne Kunden versorgen, kommen oft gar nicht erst auf die Idee ihr Geschäft zu beschreiben – von Einzelpersonen ganz zu schweigen. Dabei ist es immer wichtiger, sich umfassend zu erklären, denn sobald das Geschäftsmodell (GM) greifbar ist, fällt es den Kunden und Partnern sowie Mitarbeitern und Kollegen leichter ihren Beitrag zu erbringen. Dabei spielt es keine Rolle, ob man ein großes oder kleines Unternehmen, einen Bereich oder eine Abteilung, als Mitarbeiter oder Führungskraft, angestellt oder selbstständig, gewerblich oder ehrenamtlich unterwegs ist. Wie sieht jetzt aber eine Gliederung aus für das, was ich mache?

machen

Das GM, oder in Denglisch, das Business Model, bietet einen Aufbau, um ihr Geschäft zu erklären. Sie haben folgende Vorteile. Es

  • verdeutlicht die verschiedenen Bausteine des Geschäfts,
  • unterstützt die Festlegung von Abläufen,
  • zeigt Doppelarbeit auf,
  • erleichtert Entscheidungen,
  • identifiziert Synergien und
  • hilft Geld und Zeit zu sparen.

Es konzentriert sich auf die folgenden inhaltlichen Bausteine.

  • Leistungskonzept
    Das Leistungskonzept besteht aus fünf Bereichen. Hinter jeder Tätigkeit verbirgt sich eine Idee. Sie ist die Grundlage des Geschäfts und konkretisiert die angebotenen Lösungen und den angestrebten Markt mit seinen Absatzchancen. Je besser die bevorzugte Wertdisziplin (d.h. bester Prozess, bestes Produkt oder Kundennähe) hervortritt, desto besser können die Aktivitäten daraus ausgerichtet werden. Die klare Beschreibung der Vorteile motiviert Partner und Kunden, ihr Bestes zu geben. Am wichtigsten ist die Beschreibung der angebotenen Ergebnisse. Dies können Produkte oder Services sein. Machen Sie sich bewusst, in welchem Status des Lebenszyklus sich Ihre Leistungen befinden.
  • Ertragsmodell
    Auf Basis der individuellen Verträge erhalten Sie für Ihr Kerngeschäft Lohn, Gehalt oder andere Arten der Vergütung. Zumeist sind sie materieller Natur, z.B. Geld oder Sachwerte. Manchmal können es aber auch ideelle Vorteile sein, wie Reputation oder persönliche Befriedigung. Der Blick über den Tellerrand fördert zusätzliche Ertragsquellen im Umfeld zutage, z.B. durch das Netzwerk, das eine ehrenamtliche Tätigkeit mit sich bringt.
  • Wertschöpfung
    Die Wertschöpfung entsteht entlang der Wertkette. Sie beginnt ab dem Moment, an dem zum ersten Mal der Wert steigt und endet, nachdem kein weiterer Zugewinn stattfindet. Manche Teile erbringen wir alleine und andere gemeinsam mit Partnern. Die geschickte Zuordnung von Aufgaben zu den Phasen der Werterzeugung bietet Möglichkeiten zur Verbesserung.
  • Beziehungen
    Ein genaues Bild der Partner und der Kunden erleichtert die gemeinsame Arbeit. Dies beinhaltet nicht nur die Aufzählung der Beziehungen, sondern auch die Beschreibung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sowie eine verbale Umschreibung.
  • Ressourcen
    Die meisten Aktivitäten benötigen Ressourcen, d.h. finanzielle Mittel, qualifizierte Kapazitäten und eine intakte Infrastruktur. Sie sollten klar beschrieben und zur richtigen Zeit verfügbar sein. Beschränkungen bei den Ressourcen behindern die Performanz. Reichliche Mittel erweitern die Möglichkeiten.
  • Kommunikation und Koordination
    Sobald Menschen zusammenarbeiten werden der Austausch der Informationen und die Steuerung der Beteiligten wichtig. Offene Kanäle zwischen der Zielgruppe und einem selbst sichern den Fluss der Informationen. Sie schaffen Klarheit über die Absichten und die aktuelle Situation sowie die Befindlichkeiten der betroffenen Personen und Organisationen. Mit angemessenen Mechanismen zur Koordination steuern Sie die Zusammenarbeit.

Je mehr Menschen zusammenarbeiten, desto wichtiger ist es, das Geschäftsmodell zu vermitteln.

Fazit: Heute brauchen die Unternehmen, Organisationen, Teams und Individuen ein klares Verständnis ihres Geschäftsmodells. Dies gilt auch, wenn es sich nicht um ein Geschäft per se handelt, sondern um eine Tätigkeit, die nicht auf Gewinn ausgerichtet ist. Durch die Beschreibung des GM mit den oben genannten Aspekten erhält man eine aussagekräftige Darstellung des eigenen Arbeitsfelds.

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