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Digitale Transformation – das Ende der Technokraten

Im Geschäftsleben fühlen sich Entscheider frei von den kleinen Einflussfaktoren. Und doch können die Flügelschläge von winzigen Unternehmungen einen Sturm erzeugen. Immer mehr Computerpower ermöglicht zunehmend komplexere Berechnungen dieser Mikroeinflüsse, die als Grundlage für Entscheidungen genutzt werden. Vor allem unentschiedene Top-Manager, die sich mit Entscheidungen schwertun, verstecken sich gerne hinter derartigen Berechnungen. Die Grundlage für eine Entscheidung ist für sie nicht die überzeugende Vorausschau oder das Gespür für ein gutes Geschäft, sondern das Ergebnis einer Berechnung, die auf Basis von Vorannahmen zu den sich ergebenden Variablen führt. Was die technokratischen Entscheider übersehen ist die Tatsache, dass diese Art von Entscheidung im Rahmen der digitalen Transformation die Computer übernehmen und damit das Ende der Technokraten einläutet.

Die folgenden Begründungen ergeben sich aus ihrer Weltsicht, die fern von Vision und Bauchgefühl den entscheidenden Teil des Erfolgs aus dem Blick verlieren.

  • Sachzwänge als Rahmenbedingungen
    Die zwingenden Notwendigkeiten sind Begründungen für eine Entscheidung, auf die Entscheidungsträger keinen Einfluss haben. Sie fühlen sich dadurch zu Entscheidungen gezwungen, die sie eigentlich nicht treffen wollen, sondern müssen. Grundlage bietet das Berichtswesen, das die Schwachstellen mithilfe von Kennzahlen sichtbar macht. Diese Form der Externalisierung ist typisch für jemand, der sich nicht verantwortlich fühlt für sein Tun.
  • Technischer Fortschritt als Ziel
    Die Effekte der Herrschaft von Sachverständigen zeigte sich bisher vor allem in totalitären Staaten. Die Planwirtschaft setzte auf strikte Vorgaben und die Zuweisung von Sachmitteln durch Fachleute, die am grünen Tisch Lösungen ausarbeiten und entscheiden, ohne die Betroffenen zurate zu ziehen oder ihre Fähigkeiten einzusetzen. Die selektive Wahrnehmung und der Semmelweis-Reflex verhindern, dass diese Nerds eine ganzheitlich begründbare Wahl treffen.
  • Gerechtigkeit als blinder Fleck
    Die Logik der messbaren Sachverhalte überlagern den Blick auf das Zusammenspiel von quantitativen UND qualitativen Variablen, die sich in komplexen Wirkungsnetzen zeitverzögert gegenseitig beeinflussen. Vor allem subjektive Aspekte, wie Gerechtigkeit, sind schwer greifbar und werden von Fachleuten ausgeblendet, da sie sich nur schwer in eine Formel einbauen lassen. Durch die digitale Transformation lässt sich mehr berechnen, allerdings braucht die Maschine dann keine technokratischen Entscheider mehr, denn entscheiden kann der Algorithmus – besser, schneller und zuverlässiger.
  • Rationalisierung als Begründung
    Seit die digitale Transformation in den Siebzigern begonnen hat, veränderte sich das Bild eines Unternehmens. Während Henry Ford alles dafür getan hat, um die gesamten Aspekte der Wertschöpfung vertikal zu integrieren, werden die Aktivitäten heutzutage nicht nur auf verschiedene Unternehmen, sondern sogar weltweit verteilt und eine möglichst geringe Fertigungstiefe angestrebt. Der Mensch als Akteur wird sukzessive von Maschinen abgelöst. Die verbleibenden Aufgaben werden so günstig wie möglich an Dritte vergeben. Technokraten agieren wie Sportsüchtige, die nicht aufhören können leistungsfähiger und gleichzeitig fitter zu werden, bis zum Zusammenbruch. Und das, obwohl sie damit an dem Ast sägen, auf dem sie sitzen.
  • Der Mensch als statistisch-technische Funktion
    Auch wenn die Befindlichkeiten der Mitarbeiter und Führungskräfte sich nur schwer in Zahlen fassen lassen, bieten Statistiken Abhilfe – beispielsweise, um die persönliche Motivation bei der Arbeit zu beschreiben: In der Schweiz waren den Mitarbeitern in 2016 drei Gesichtspunkte am wichtigsten: ein gutes Verhältnis zu den Kollegen, eine spannende Tätigkeit und günstige Arbeitszeiten. Es ist bequemer die Maßnahmen aus derart errechneten Ergebnissen abzuleiten, als mit den eigenen Mitarbeitern zu sprechen, was sie für richtig halten. Entscheider, die ihre Entscheidungen mit Formeln berechnen, sind so anachronistisch, wie der Pferdekutscher vor über einhundert Jahren.

Fazit: Heutige Entscheider stecken in einem Korsett aus Compliance, allgemeiner Verfügbarkeit von Daten und unüberschaubarer VUCA. Sie vergessen dabei den entscheidenden Teil des Erfolgs – die Menschen. Alles erfolgt so schnell überall, dass die durchdachte Reaktion nicht mehr möglich ist. Die umfassende Aufgliederung und Untersuchung eines Sachverhalts in seine Bestandteile lässt sich auch nicht mit einem besonderen Kraftakt erledigen. Die digitale Transformation automatisiert die meisten Routinetätigkeiten – und Achtung! Es werden auch die technokratischen Entscheider bald nicht mehr gebraucht, da in Zukunft die Mitarbeiter selbst entscheiden, weil sie näher am Kunden und dem tatsächlichen Geschehen sind. Was bleibt, ist die übergreifende Steuerung des Unternehmens, die sich nicht mehr an eine Formel delegieren lässt, die eine vorbereitete Entscheidung trifft. Der intuitive Unternehmer, der sich auf sein Bauchgefühl verlässt und der ethischen Werten verpflichtet ist, löst damit die Technokraten ab, die durch ihr Korsett unfähig sind zu entscheiden. Die digitale Transformation, die als das letzte Mittel zur Vermeidung von Personalkosten angesehen wird, ersetzt ihre Förderer durch entsprechende Software und leitet das Ende der Technokraten ein.

SVC – Kapazitätskiller von oben

Arbeitsteilung wird bestimmt von der horizontalen und vertikalen Verteilung von Aufgaben. Der Feind dieser Gliederung ist der Mikromanager, der in die Aufgaben der MitarbeiterInnen hineinregiert. Eine typische Ausprägung ist der Supervisor Call (SVC) – der Kapazitätskiller von oben.

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Ursprünglich hatte der Supervisor Call die Funktion ein laufendes Programm auf einem Großrechner zu beenden. Durch Fehler im Programmcode kamen Programme nicht zu einem Ende. Um nicht den gesamten Rechner neu starten zu müssen, konnte ein SVC dieses Programm unterbrechen. Dabei musste stets entschieden werden, ob die Prozedur in einer unendlichen Schleife hängt oder einfach nur viele Daten verarbeitete. Erstaunlicherweise gibt es Führungskräfte, die nach einem ähnlichen Schema in ihren Organisationen vorgehen. Sie unterbrechen laufende Tätigkeiten ohne Rücksicht auf Verluste. Woran erkennt man sie?

  • Da niemand aus seiner Haut kann, müssen wir alle mit unserer selektiven Wahrnehmung leben. Wir beachten das, was uns im jeweiligen Moment am meisten fesselt. Diesem Bias entkommen auch nicht die Entscheider. Sobald man mit seinen Aktivitäten positives oder negatives Aufsehen erregt, kann es passieren, dass eine übergeordnete Instanz trotz aller Delegation sich zu einer direkten Einflussnahme hinreißen lässt.
  • Ähnlich verhält es sich mit dem blinden Fleck, der einem den Blick auf Besonderheiten verunmöglicht. Für Führungskräfte sind dies meistens die Beschränkungen, die ihnen ein Geld- oder Zeitbudget auferlegen und die sie nicht akzeptieren wollen. In den USA haben die Chefs hierfür „Stretched Goals“ erfunden. Mittlerweile kennen wir jedoch die negativen Effekte, wenn der Bogen überspannt wird.
  • Gute Führung ist gekennzeichnet durch einen Überblick über die vorhandenen und die bereits genutzten Ressourcen. Sobald diese Gesamtschau fehlt, summieren sich die Anforderungen weit über die vorhandenen Möglichkeiten. Fatalerweise bezahlen die Mitarbeiter dieses Defizit doppelt, da ihnen auch noch unterstellt wird, dass sie nicht bereit sind, sich ausreichend anzustrengen. Dies erzeugt eine kontinuierliche Unzufriedenheit, die die normale Leistungsfähigkeit senkt.
  • Ein wichtiges Instrument der Führung ist das Setzen von Zielen mit einer bestimmten Gewichtung. Die langfristige Planung bietet hierfür den übergreifenden Rahmen. Der Schaden, der durch wiederholte Umpriorisierungen angerichtet wird, ist immens. Nichts wird beendet. Angestrebte Veränderungen finden nicht statt. Persönliche Ziele werden nicht erreicht.
  • Ein gängiger Ansatz ist das temporäre Außerkraftsetzen von Prozessen, Hierarchien und Terminplänen. Und das, nachdem mit viel Aufwand die Strukturen entwickelt, abgestimmt und verabschiedet wurden. Aber wozu ist man vorgesetzt, wenn man nicht die Macht hat, diese Ordnung außer Kraft zu setzen, wann immer man will.
  • Beliebt ist die spontane Vergabe von Sonderaufgaben – vorbei an den installierten Dienstwegen. Dieses Umgehen der errichteten Rangordnung mit einer Übersteuerung von oben nach unten multipliziert sich durch die Frustration der übergangenen Ebenen. Am Ende sinkt in Erwartung dieser direkten Einflussnahme das Engagement der Beteiligten, da sie sich sowieso nicht durchsetzen können.
  • Besonders schwierig sind die Führungskräfte, die den Druck auf dem Kanal halten, in dem sie immer neue Ideen ausdenken. Sie unterminieren damit die Anstrengungen der Mitarbeiter die Ideen umzusetzen, die gerade erst auf den Weg gebracht worden waren. Von außen scheint es sich um kreative und aktive Chefs zu handeln, die Neues fördern. Dass sie am Ende nichts zu Ende bringen, merkt man meist erst, wenn sie auf der nächsten Stufe ihrer Unfähigkeit angekommen sind.
  • Vorgesetzte, die ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, sind dazu verdammt nur das zu schaffen, was sie selbst leisten können. Dabei würde die entschlossene Übertragung von Aufgaben die Wirksamkeit des eigenen Zuständigkeitsbereichs dramatisch erhöhen.
  • Bemerkenswert sind auch die Menschen, die trotz fehlender Argumente und aus völliger Selbstüberschätzung die eigenen Ideen zum Maß aller Dinge zu machen. Sie leben ihr Weil-ich-es-so-will-Syndrom aus und machen sich noch nicht einmal die Mühe sich mit den Argumenten der Anderen zu beschäftigen. Es ist jedoch nur eine Frage der Zeit, bis die Organisation sie durchschaut.

Diese beispielhaften Symptome von Kapazitätskillern können Unternehmen überwinden, indem sie sich um ihre Unternehmenskultur kümmern. Das wichtigste Werkzeug ist dabei die regelmäßige Reflexion der Art und Weise, wie sich Führungskräfte verhalten und wie sie zu Entscheidungen kommen. Dies geschieht durch einen offenen Austausch von Meinungen innerhalb des Top-Teams und durch Befragung der Belegschaft. Auf dieser Basis sollten dann Wege gefunden werden, um diese ungeschickten Verhaltensweisen, wie dem SVC, zu vermeiden.

Fazit: Führung braucht klare Ziele, Rollen und eine konsequente Umsetzung. Die Vorgesetzten sind dabei Vorbilder, die durch alle Ebenen weitergegeben werden. Im positiven Fall geschieht das zum Vorteil der gesamten Belegschaft. Schädliches Verhalten hingegen kann lebensbedrohliche Auswirkungen für das Unternehmen haben. Ein guter Anfang ist die hartnäckige Vermeidung von SVCs – dem Kapazitätskiller von oben.

Ich sehe nichts, …

Es gibt viele Gründe dafür, eine Sachlage nicht zu bemerken. Ohne die entsprechende Aussicht auf das Geschehen ist es ja auch viel verlangt, überhaupt etwas festzustellen. Da diese Fehlsichtigkeit meistens nicht willentlich passiert, ist das Hinweisen auf Aspekte der aktuellen Situation eine entscheidende Voraussetzung, um gemeinsam Zusammenhänge besser zu erkennen. Der richtige Moment für zusätzliche Beschreibungen ist die Aussage „Ich sehe nichts, ….“

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Zum besseren Verständnis können wir uns die Gründe für diese blinden Flecke verdeutlichen.

  • … weil mir jemand oder etwas den Blick verstellt.
    Vor einer Mauer, die weder Tür noch Fenster hat, ist es auch bei bestem Willen unmöglich zu sehen, was hinter der Mauer steckt. Zur besseren Einsicht bleibt einem nichts anderes übrig, als eine Bresche in die Mauer zu schlagen, von einem erhöhten Standpunkt über oder durch geschicktes um die Mauer herum gehen hinter diese Barriere zu blicken.
  • … weil ich Scheuklappen trage.
    Das eigene Fachgebiet ist die Grundlage für bestimmte Erkenntnisse. Manchmal jedoch steht einem die eigene Erfahrung im Weg. Die innersten Überzeugungen wirken wie Scheuklappen, die keinerlei Reize, die außerhalb des professionellen Blickfelds stattfinden, durchlassen. In einem solchen Fall ist es entscheidend, Leute so zu irritieren, dass sie den Kopf in die gewünschte Richtung drehen und neue Blickwinkel registrieren.
  • … weil ich fehlsichtig bin.
    Solange der Blick nicht durch prägende Erfahrungen geschärft ist, sieht man das Geschehen zwar, kann aber noch nicht die Zusammenhänge erkennen. Diese Unschärfe führt zu Fehlschlüssen und damit zu einem unvollständigen Bild. In diesem Fall sind zusätzliche Erklärungen notwendig, um ein kontrastreiches und aussagekräftiges Bild zu erhalten.
  • … weil es zu hell oder zu dunkel ist.
    Die Voraussetzung für eine klare Sicht sind günstige Lichtverhältnisse. Wird man durch zu viel Information geblendet, dann überstrahlt diese Flut den eigenen Horizont. Erhält man zu wenig Input, so steht man im Dunkeln und verfügt über keinerlei Anschauungsmaterial. In solchen Fällen sollten die entscheidenden Informationen in einer überschaubaren Menge zur Verfügung gestellt werden, damit überhaupt etwas erkennbar ist.
  • … weil es nichts zu sehen gibt.
    Sieht man nichts, so kann es auch daran liegen, dass es überhaupt nichts zu sehen gibt. Kommen Worthülsen und abstrakte Begriffe zum Einsatz, die inhaltlich nichts aussagen, gibt es schlussendlich auch nichts zu erkennen. Es lohnt sich dann, abstrakte Botschaften verständlicher zu präsentieren.
  • … weil ich es nicht darf oder es nicht soll oder weil ich die Augen verschließen muss.
    Interne Informationen, die als geheim eingestuft werden, sind vertraulich zu behandeln. Es bleibt ihnen dann nichts anderes übrig, als die Augen zu verschließen und nicht darüber zu sprechen. Dies bedeutet zwar nicht, dass nichts zu sehen ist, aber aus rechtlichen Gründen ist man gezwungen, darüber zu schweigen.
  • … weil ich es nicht kann.
    Es gibt Fälle, in denen man nicht darauf hinweist, da einem die Beweise oder einfach die Worte fehlen. In diesen Fällen kann ein interaktiver Diskurs Klarheit bringen. Dabei werden gemeinsam die Aspekte erarbeitet und dargestellt, für die einem zu Beginn die Worte fehlten.
  • … weil ich es nicht will.
    Die Gründe, warum jemand etwas nicht aufzeigen will, reichen von der aktuellen persönlichen Stimmung sich nicht damit beschäftigen zu wollen, bis hin zu inhaltlichen Gründen. Fehlende Akzeptanz oder mangelndes Commitment erzeugen eine persönlichen Distanz, die dazu führt, dass man sich verschließt. Ein einfacher Weg dieses zu kaschieren ist es zu sagen „Ich sehe nichts …“. Aus diesem Grund sollte man nicht vergessen zu hinterfragen, ob es Gründe für ein Nicht-Wollen gibt.

Fazit: „Ich sehe nichts“ ist keine Aussage, die man einfach so hinnehmen sollte, sondern der Startpunkt für die Auseinandersetzung mit den Gründen für diese scheinbare Blindheit. Sobald einem bewusst wird, dass dahinter viele Ursachen stecken können, macht es Sinn diese zu erforschen und damit vielleicht Licht ins Dunkel zu bringen. Am Ende werden Sie mehr sehen.

Der unnötige blinde Fleck

Je größer ein Projekt, desto mehr Menschen sind beteiligt, desto mehr Zwischenergebnisse und Meilensteine werden erzeugt, desto mehr Koordination ist erforderlich und desto höher sind die Kosten. Es wird viel Aufwand in die Berichterstattung für die Entscheider und Steuerkreise gesteckt. Leider bestimmt das Projektteam vorher selten das Profil der Zielgruppe. Dabei haben die Eigenschaften der Entscheider einen großen Einfluss auf die Wirksamkeit der Kommunikation. Der sich ergebende, unnötige blinde Fleck führt oft, trotz guter Ergebnisse, nicht zu einer angemessenen Würdigung.

DerblindeFleck

Viele verdrängen, dass die Projektarbeit heute aus weniger als fünfzig Prozent inhaltlicher Problemlösung und aus mehr als fünfzig Prozent Kommunikation besteht. Die Berichte haben eine besondere Funktion, da sie die Ergebnisse vorstellen und erklären. Dadurch tragen sie entscheidend zum Erfolg und Misserfolg bei. Fehldeutungen und falsche Einordnungen unterminieren die objektiv guten Resultate. Ein Hauptgrund für die mangelhafte Präsentation ist der Irrglaube, dass bereits die gute Lösung genügt, um erfolgreich zu sein.
Man stelle sich den Erfinder eines Allzweckmessers für die Küche vor, das nicht mehr abstumpft. Er zeigt kurze Videos, in denen das Messer Gemüse, Fisch und Fleisch wie Butter zerteilt. Als besonderen Clou hatte er seine Erfindung in einem Schlachthof vier Wochen im Dauereinsatz getestet. Das Video zeigt, wie die Schlachter das Messer mehrfach in Schweine rammen und sie in Einzelteile zerlegen, obwohl die Zielgruppe Hausfrauen sind, keine Schlachter. Mit seiner objektiven Vorführung der Leistungsfähigkeit des Messers weckt er beim Publikum ungewollt mörderische Szenarien. Entsprechend verfehlt die Präsentation die gewünschte Wirkung.

Ein wichtiges Element bei der Vorbereitung einer Präsentation ist die Berücksichtigung der individuellen Eigenschaften und Vorstellungen der jeweiligen Zielgruppe. Dies erfordert eine frühzeitige Profilierung. Die Erstellung des Profils ist mit der richtigen Struktur (z.B. Selbstbild http://ow.ly/wsIdP) ohne größeren Aufwand möglich.

Durch das konkrete Verständnis der Zielgruppe lassen sich die folgenden Aspekte erreichen.

  • Sie bieten der Zielgruppe Raum für eigene Assoziationen, indem Sie sich auf die Informationen beschränken, die die Zielgruppe interessiert. Die Nominalisierung bestimmter Tätigkeiten schafft Anknüpfpunkte an deren alltägliche Erfahrungen, z.B. das Schneiden des Gemüses, das Tranchieren des Fleisches.
  • Die Verbindung der Ergebnisse mit den Erfahrungen und Überzeugungen der Zielgruppe erleichtert es ihnen, die Botschaften in die eigenen Anschauungen einzubauen. Verallgemeinerungen und Klassifikationen locken beim Zuhörer viele Gedanken hervor, z.B. das Auge isst beim Essen stets mit; die kalte Küche lebt vom Schneiden.
  • Die Nutzung von Beispielen aus dem Erfahrungsbereich der Zuhörer aktivieren deren Vorannahmen und bestehenden Erklärungen von Ursache und Wirkung und verknüpfen sie mit der Präsentation. So liefern Vorbilder eine Vielzahl von Assoziationen, z.B. das wichtigste Werkzeug der Starköche ist das scharfe Messer; gute Lebensmittel werden mit einem guten Messer zu einem gelungenen Gericht.
  • Mit der Festlegung von entscheidenden Begriffen vermeiden Sie, dass die Zuhörer mit ihrer Fantasie in die falsche Richtung laufen. Sie schaffen damit eine möglichst sachliche Grundlage, z.B. das Messer funktioniert in allen Bereichen der Küche; Dauertests erbrachten keine Anzeichen von Abnutzung.

Diese Aspekte gelten um so mehr, wenn es sich um die abstrakten Themen der Wirtschaft handelt. In diesen Bereichen ist die Gefahr, eine Präsentation falsch zu deuten groß, da die Bandbreite der Interpretationen sehr weit reicht. Begriffe wie Ziele, Ergebnisse, Zufriedenheit, Wirtschaftlichkeit usw. werden von den Zuhörern unterschiedlich ausgelegt. Darum ist es wichtig, im Vorhinein die Einstellungen der Zielgruppe zu verstehen und unverzichtbare Erklärungen auf Basis dieser Einsichten einzubauen. Auf die jeweilige Zielgruppe ausgerichtete Berichte stellen sicher, dass die Ergebnisse entsprechend gewürdigt werden können.

Fazit: Die Profilierung ist ein einfacher Ansatz, um den unnötigen blinden Fleck, die unscharfe Vorstellung der Zielgruppe, zu vermeiden. Sie vermitteln dadurch wirksamer Ihre Interessen und Ergebnisse.