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Die ewige Antwort

So wie das Wasser sich seinen Weg sucht und sich dabei manchmal fast im Kreis dreht, aber stets den Weg ins Tal findet, so befinden sich Betriebe auf der Suche nach der geeigneten organisatorischen Aufstellung, die den Spagat zwischen flacher und steiler Struktur leistet. Dabei setzen zwei Erkenntnisse einen klaren Rahmen. Einerseits beschreibt die Dunbarzahl die Anzahl Menschen, mit der jemand Kontakt halten kann – nämlich 150 bzw. zwischen 100 und 250. Übersteigt die Mitgliederanzahl diesen Wert, dann sollte die Gruppe aufgespalten werden, um das Funktionieren sicherzustellen. Andererseits die Millersche Zahl, die die Fähigkeit von Menschen bestimmt, 7plusminus2 Informationseinheiten (sogenannte Chunks) gleichzeitig verarbeiten zu können. Treten mehr als neun Chunks gleichzeitig auf, dann steigt automatisch das Risiko, etwas zu übersehen oder falsch zu machen. Damit ist der Rahmen für die ewige Antwort nach der Gestaltung einer Organisation gesetzt.

Auf der Basis der Dunbarzahl und der Millerschen Zahl sind maximal vier Ebenen1) bzw. eine maximale Leitungsspanne von neun2) möglich. Im Einzelfall bestimmt nicht die Berechenbarkeit die Struktur, aber es werden die Grenzen besser sichtbar. Zusätzlich wird die Leitungsspanne durch die folgenden Aspekte beeinflusst.

  • Die Fähigkeiten der Protagonisten
    Die Führungskräfte, die über ein angemessenes Verständnis ihrer Aufgaben, eine passende Werkzeugkiste sowie über ausreichende Empathie verfügen, meistern größere Leitungsspannen. Zusätzlich erleichtern sachverständige und tüchtige Mitarbeiter die Führung.
  • Die Komplexität der Aufgaben
    Einfache Aufgaben, die klar beschrieben sind, sich selten ändern, Routine ermöglichen und wenig Zusammenspiel mit Anderen erfordern, fördern größere Leitungsspannen. Steigende Interaktion mit anderen Bereichen sowie sich kontinuierlich verändernde Einflüsse und Anforderungen begrenzen die Leitungsspanne.
  • Die geografische Verteilung der Protagonisten
    Sitzen alle Beteiligten in einem Raum ist eine maximale Leitungsspanne möglich. Desto weiter die Mitglieder auseinander sind, z.B. weltweit verteilt zwischen Japan und der Westküste der USA, dann sinkt die Leitungsspanne aufgrund der schwierigeren Abstimmung bis auf ein Minimum.
  • Die verfügbare Governance
    Eine ausreichend umfassend beschriebene Governance ermöglicht größere Leistungsspannen. Es geht nicht darum ausführlich alles zu regeln, sondern die entscheidenden Aspekte so zu skizzieren, dass alle sich daran orientieren und ein gemeinsames Mindset entwickeln können – inkl. Prinzipien, Abstimmungswege, Grundsätze und klare Rollen (Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung).
  • Der überwiegende Führungsstil
    Das Selbstverständnis der Führungskräfte beinhaltet vor allem ihr Verständnis, wie das Zusammenspiel zwischen der Leitung und den Mitarbeitern zu erfolgen hat. Desto autoritärer der Führungsstil, desto kürzer wird die Leine, an der die Mitarbeiter geführt werden – was aufgrund der Leistungsgrenzen der Führungskräfte zu einer geringeren Leitungsspanne führt. Neue Ansätze bauen auf Selbstorganisation auf, d.h. die Steuerung, Koordination und Kontrolle übernehmen die Mitarbeiter – was eine größere Leitungsspanne und flachere Strukturen ermöglicht.

Fazit: Die ewige Antwort nach der Leistungsspanne ist nicht nur theoretisch klar – k+kn<=150; wobei k die Leistungsspanne ist und n die Anzahl von mindestens zwei hierarchischen Ebenen. In der Praxis hat sich die Leitungsspanne bei fünf bis neun eingependelt – Ausreißer, nach oben oder unten, bestätigen die Regel. Die Anzahl der Ebenen wird durch die Aufteilung in teilautonome Geschäftseinheiten entschärft, sobald eine bestimmte Mitgliederzahl (mehr oder weniger 150) überschritten wird, bilden sich neue Einheiten. Unternehmen, die sich außerhalb dieses Rahmens bewegen, sollten kritisch ihre Leistungsfähigkeit überprüfen – Wie schnell entscheiden wir? Wie agil sind wir? Welche Reibungsverluste erkennen wir? Welchen Beitrag leistet unsere Struktur? Die Maßnahmen, die sich daraus ableiten, umfassen organisatorische Anpassungen entsprechend der ewigen Antwort.

1) Unter Nutzung von vier Ebenen ist eine Leitungsspanne von drei möglich ( 3*3*3*3+3=84).
2) Zwei Ebenen und eine maximalen Leitungsspanne von 9 sind möglich (9*9+9=90).

Was Grenzüberschreitungen ausmacht

Es gab eine Zeit, da war Berlin von einer Mauer umschlossen, die die Stadt zu einer Insel machte. In West-Berlin ist man in allen Richtungen irgendwann auf die Wand gestoßen, die nur wenige Schlupflöcher hatte. Noch heute ist die nächtliche Fahrt durch den ehemaligen Checkpoint Charlie auch ohne Kontrolle und Mauer eine wahrnehmbare Grenzüberschreitung. Man taucht aus dem weißen Licht der Westberliner Quecksilberdampflampen und Leuchtstoffröhren in das warme Licht der Ostberliner Natriumdampflampen. Auch der aufmerksame Fußgänger bemerkt, dass das Ampelmännchen plötzlich einen Hut trägt. Das ist es, was Grenzüberschreitungen ausmachen.

Alle Arten von Systemen leben von der Tatsache, dass etwas dazu gehört und vieles anderes nicht. Häufig sind diese Grenzen nicht so klar gekennzeichnet. Aus diesem Grund ist es wichtig aufmerksam zu sein, um eine Passage von einem System ins andere zu bemerken. Die folgenden Aspekte bieten ein einfaches Raster, um Grenzüberschreitungen so zu erleichtern, dass niemand Schaden nimmt.

  • Kontext
    Der Raum bietet viele erkennbare Grenzen – Flüsse, Berge, Straßen, Mauern usw. Nicht jede Begrenzung führt automatisch in einen Bereich mit neuen Regelungen. Es ist jedoch sehr wahrscheinlich, dass sich etwas ändert, wenn man die Umgebung wechselt. Wer an einem Fluss wohnt, links- oder rechtsflussig, kennt diese Unterschiede. Auch die Zeit trennt unentwegt. Sei es die Vergangenheit von der Gegenwart oder die Gegenwart von der Zukunft oder das Vorher vom Nachher. Eine Grenzüberschreitung findet auch statt, wenn man nach einem Langstreckenflug über die Fluggastbrücke ein Land betritt – viele Passagiere kommen wieder nach Hause und andere werden zu Fremden.
    Bewusst macht man sich den Kontext durch diese Fragen: Wo bin ich? Zu welcher Zeit?
  • Tätigkeit
    Besonders vielfältige Systeme bilden Tätigkeiten oder Berufen. Jede Art von Beschäftigung schafft ein geschlossenes System mit bestimmten Voraussetzungen, in dem die sich verstehen, die dazu gehören. Die anderen sind ausgeschlossen. Dies kann man erkennen an der Kleidung, an den Werkzeugen oder an dem Fachjargon – Anstoß, Einwurf, Strafstoß, Kopfball, Abseits (wer das wohl ist?). Für Außenstehende handelt es sich um eine Art Fremdsprache, die man erlernen muss.
    Der schnelle Zugang zur Bedeutung könnte dadurch erfolgen, dass man fragt: Was wird getan? Wie heißt das?
  • Fähigkeiten
    Im Laufe der Zeit haben sich die Fähigkeiten immer weiter spezialisiert. Es lassen sich jedoch Wissensgebiete abstecken, die zusammen ein geschlossenes Fachgebiet bilden, das wiederum aus spezialisierten Teilsystemen besteht, die wiederum … usw. Das führt zu unterschiedlichen Fähigkeiten zwischen Elektro- und Thermodynamikern oder Quantenphysikern sowie zu Verständnishürden zwischen Branchen. Die dazugehörigen Sprachen bilden weitere Grenzen, die ab- bzw. ausgrenzen. Der Zugang zu einer anderen Kultur wird vor allem durch die entsprechende Sprachkompetenz möglich – sprechen Europäer von Denken, dann zeigen sie auf den Kopf, während Japaner eher aufs Herz zeigen.
    Die Überwindung dieser Grenze wird durch Fragen möglich – Wie macht man das? Was muss man dafür lernen?
  • Überzeugungen
    Die mentalen Modelle der Mitglieder eines Systems sind schwer ergründbar, da sie nur in den Köpfen der Leute wirken. Sichtbar werden sie im Kontext, den Handlungen und an den vorgeführten Fähigkeiten. Die Überzeugungen bilden den Mörtel, der alle Arten von Gruppen verbindet. Die Grenzüberschreitung wird an den Reaktionen der Leute erkennbar. Verstößt man gegen deren Glaubenssätze, z.B. bestimmte Rituale oder Verhaltensnormen, dann wird man ohne Verzug sanktioniert. Gleichzeitig ist man in seinen eigenen Denkgebäuden gefangen – wenn beispielsweise Gerechtigkeit einseitig festgelegt wird. Für den einen ist eine Gefängnisstrafe das Schlimmste, für den Anderen das Auspeitschen – obwohl die Notwendigkeit einer Bestrafung beiden gemeinsam ist.
    Die Grenze der Überzeugungen lässt sich durch vorsichtiges Nachfragen ermitteln: Wie sagt man dazu? Was muss man tun?
  • Rolle
    Eine besondere Form von Grenzen bestehen zwischen Rollen. Diese überschreitet man täglich immer wieder – einmal ist man Mitarbeiter, dann Chef, dann Kollege, dann Ehepartner, dann Vater, dann Freund, dann Vereinsmitglied usw. Im Geschäftsleben werden die Rollen manchmal schriftlich mit Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung beschrieben. Die vorherigen Aspekte (siehe oben) unterscheiden sich auch je Rolle – z.B. die unterschiedlichen Sprachen des Chefs, des Ehepartners und des Vereinsmitglieds.
    Deshalb stellen sich hier alle bisherigen Fragen und zusätzlich: Welche Rolle ist das? Welche AKV gehören dazu?
  • Zugehörigkeit
    Die Zugehörigkeit ist die schwierigste Grenze, da sich hier grundsätzliche Aspekte verstecken. Hier finden der übergeordnete Sinnzusammenhang und grundsätzliche Fragen des Lebens tief verankerte Antworten. Fundamentale Grenzen, die sich nur schwer verschieben lassen, bilden Religionen sowie wirtschaftliche und politische Systeme. Sie basieren auf dem persönlichem Glauben und der Verbundenheit mit den eigenen Wurzeln.
    Um diese Grenzen überschreiten zu können, sind respektvolle Fragen erforderlich: Was bedeutet das? Worauf muss ich achten?

Fazit: Wir überschreiten permanent gedankenlos irgendwelche Grenzen. Dabei kann jede Grenzüberschreitung zu einem Konflikt führen. Aus diesem Grund ist es wichtig, sich die Grenzen immer wieder bewusst zu machen. Dazu beobachtet man den Kontext, in dem man sich befindet, die Handlungen, die passieren, die Fähigkeiten, die sichtbar werden, die Überzeugungen, die erkennbar werden, die Rollen, die es gibt sowie die Zugehörigkeit, die die andere Seite der Grenze prägt. Grenzen führen zu Ab- und Ausgrenzungen, die manchmal gewollt und manchmal ungewollt stattfinden. Grenzüberschreitungen sind unumgänglich, können aber durch die entsprechende Aufmerksamkeit so stattfinden, dass niemand dabei Schaden nimmt. Dies sind ein paar Aspekte die Grenzüberschreitungen ausmachen.

Wenn das Alte wegfällt und das Neue sich abzeichnet

Das Alte war immer die Fortführung von etwas Bekanntem mit nachvollziehbaren technischen Neuerungen. Der besagte Droschkenkutscher wechselte vom Pferd auf den Motor. Der Journalist sucht sich seine Informationen nicht mehr Vorort, sondern im Internet und übernimmt persönlich das Setzen, die Korrektur und die Veröffentlichung seiner Artikel. Lageristen tauschen den Hubwagen gegen einen Computer ein, mit dem die Lagerbewegungen kontrolliert und die Pakete fahrerlos an die gewünschten Stationen bewegt werden. Die körperlichen Tätigkeiten entfallen und werden durch „willige“ Maschinen ersetzt. In diesem Umfeld ergeben sich neue Aufgaben bei der Überwachung, Steuerung und Instandhaltung der Anlagen – und natürlich bei deren Entwicklung. In diesen Zeiten braucht es neue Fähigkeiten.

Perspektiven fehlen. Einer der Wenigen, der sich konkrete Gedanken macht, ist Thomas Frey, der das zukünftige Rüstzeug und viele neue Berufe zusammengestellt hat (siehe hier). Dieses Mal schauen wir uns ein paar der zukünftigen Talente an.

  • Biegungskundschaften
    Früher wurden Kundschafter eingesetzt, um einen vor einem liegenden Weg auszuspähen, damit gefährliche Passagen großräumig umgangen werden konnten. Dafür mussten Spuren richtig gedeutet, gefährliche Stellen eingeschätzt und die neuen Routen abgesichert werden. Grundsätzlich haben die morgigen Biegungskundschafter ähnliche Fähigkeiten. Der Unterschied ergibt sich aus ihrem vukaneren Arbeitsgebiet, d.h. Volatiler, Unsicherer, Komplexer und Ambivalenter. Der erforderliche Weitblick ergibt sich aus der intuitiven Verarbeitung der Datenflut, die man in absehbarer Zeit keinem Rechner überlassen kann.
  • Überbrücken
    In vielen Fällen wird es nicht möglich sein, die Gefahrenstelle zu umgehen. Aus diesem Grund haben Armeen bis heute Pioniere, die an den bedrohlichen Stellen Brücken bauen, die die Truppen sicher von der einen auf die andere Seite bringen. Die Fertigkeit an einer x-beliebigen Stelle den Übergang zu ermöglichen, wird in Zukunft entscheidend, da immer häufiger mentale Brücken gebaut werden müssen, die die Beteiligten zuverlässig vom Alten ins Neue bringen. Da jede Situation anders ist, ist die Erfahrung von geübten Überbrückern, die alle noch so feinen Besonderheiten erkennen und bewältigen können, unverzichtbar.
  • Nähemanagen
    Die Vernetzung der Welt schafft mit RFID-Chips das Internet der Dinge. Vernetzte Rechner bewegen Dinge quasi-automatisch um die Welt. Der Chip ist überall empfangbar und ermöglicht mit ganz wenigen manuellen Eingriffen von Personen die automatische Buchung von Frachtraum sowie die zeitnahe Verfolgung, wo sich das Gut gerade befindet. Das Gleiche gilt für Daten an sich, die sich ihren Weg durch das World Wide Web suchen. Die Probleme entstehen auf den letzten Metern – vom letzten Knoten, sei es ein Verteilungslager oder ein Verteilerkasten. Die vielen Nähemanager gibt es heute schon in Form der Paketverteiler und Fahrradkuriere. Für die Strecke vom Hub bis zum eigentlichen Adressaten braucht es die nur schwer programmierbare Intelligenz der Nähemanager.
  • Demontieren
    Neues wird immer schneller geschaffen. Die Einführung von Geschäftsideen, IT-Systemen oder Industrieanlagen steigert ohne Unterlass die Leistungsfähigkeit der Unternehmen. Mit der Zeit stehen die alten Anlagen allerdings im Weg. Abbauen wird schwierig, solange sie weiter ihren Zweck erfüllen – wenn auch nicht ganz so wirkungsvoll, wie die Neuen. In diesem Umfeld wird die komplementäre Begabung eines Erfinders benötigt. Demontierer werden zuständig sein, alte Systeme aus dem laufenden Betrieb herauszulösen und abzubauen, ohne dass Kollateralschäden für das laufende Geschäft entstehen. Dieses chirurgische Geschick ist so filigran, dass diese Aufgabe absehbar kein Rechner übernehmen kann.
  • Vermachen
    Auch wenn eine Anlage abgebaut, eine Vorgehensweise abgelöst oder ein Geschäft Geschichte ist, bedeutet dass nicht, dass die damit gemachten Erfahrungen überholt sind. Viele dieser Einsichten können noch lange nachwirken. Immerhin handelt es sich um langfristige Routinen, die über die Zeit verbessert worden sind. Der Wiederverwendung stehen meist profane Gründe im Weg – die Protagonisten sind nicht mehr da oder eine ausreichende Dokumentation liegt nicht vor. Die nachhaltige Verfügbarkeit der Erfahrung sicherzustellen ist die Aufgabe der Vermacher. Die Herausforderung ist das Ausmisten von unwesentlichen, die Auswahl der interessanten und die Aufbereitung der wertvollsten Bausteine. Das dafür erforderliche Gespür, die relevanten Aspekte zu erkennen, wird für Rechner noch lange ein Problem darstellen.

Fazit: Die fortschreitende Digitalisierung übernimmt einfache Routinetätigkeiten. Die Maschinen führen an sich unattraktive Aufgaben aus und lösen sie auch noch zuverlässiger als menschliche Arbeitskräfte. Damit werden sich die Betätigungsfelder mal wieder verlagern. Die Fähigkeiten biegungsspähen, überbrücken, nähemanagen, demontieren und vermachen zu beherrschen, lassen sich nicht automatisieren, solange sich Auffassungsgabe, Intuition, Kreativität und die anderen typisch menschlichen Eigenschaften nicht mit entsprechenden Algorithmen abbilden lassen. Künstliche Intelligenz geht zwar einen Schritt in die richtige Richtung, aber die bescheidenen Hoffnungen der Achtziger aus dem letzten Jahrtausend, haben sich nach fast vierzig Jahren noch nicht annähernd erfüllt – auch wenn wir beeindruckt auf Roboter blicken, die Erstaunliches machen – aber eben nicht mehr. Das Alte fällt weg und das Neue zeichnet sich ab. Was daraus wird? Wie die Franzosen sagen – Wer lebt, wird sehen.

Das Brandzeichen – die ideale Metapher für kulturelle Prägung

Der gesunde Menschenverstand wird beeinflusst, wenn man täglich die fiktionalen Bilder der Medien zu sich nimmt, die vom Gehirn, wie alle anderen Erlebnisse, als Erinnerung verinnerlicht werden – die Selbstheilungskräfte der Gerechtigkeit, die Vorbilder, denen alles gelingt und das vorgeschriebene Happy End aus Hollywood. Gleichzeitig wird man geprägt von den praktischen Handlungen und Verhalten, die um einen herum stattfinden. All das brennt sich dauerhaft ein. Am Ende wird man es nicht mehr los. Das macht das Brandzeichen zu einer idealen Metapher für kulturelle Prägung.

Der kulturelle Stempel wird sichtbar in den Dingen des Alltags: dem Kontext, den Handlungen, der typischen Fähigkeiten, den geteilten Überzeugungen, den etablierten Rollen und der gefühlten Zugehörigkeit.

  • Zugehörigkeit
    Das Gefühl der Zugehörigkeit ist das am nachhaltigsten wirkenden Muster, das einen in einer bestimmten Kultur verankert. In der eigenen Mannschaft identifiziert man sich mit dem gleichen Trikot und den geteilten Einstellungen. Damit werden alle anderen, die nicht dazugehören, ausgegrenzt – vor allem jene, die ihre eigene Identität besonders hervorheben. Die Verbundenheit mit der eigenen Gruppe schafft Sicherheit und wird beispielsweise durch ein gemeinsames Symbol oder gemeinsame Rituale gepflegt. Diese ursprünglichste Prägung ist am schwierigsten zu verändern – wenn überhaupt.
  • Rollen
    Eigentlich finden sich in allen Kulturen ähnliche Rollen – familiäre, religiöse, gesellschaftliche, wirtschaftliche oder technische Rollen. Ängstliche Kleingeister übersehen diese Gemeinsamkeiten und schütten immer wieder Öl ins Feuer der Unterschiede. Dabei bieten Rollen eine gute Basis, um die verschiedenen kulturellen Prägungen besser zu verstehen. Wie unterscheidet sich der Imam vom Priester oder vom Rabbi? Wie unterscheidet sich die kleine Schwester (小妹妹) von der arabischen Schwester (شقيقة) und der Schwester in Mexico? Die Rollen bieten einen guten Aufsatzpunkt für Veränderungen.
  • Überzeugungen
    Die Überzeugungen sind die mentalen Leitgedanken für alle. Sie beinhalten Werte, Mission, Vision, Stärken/Schwächen/Chancen/Risiken, Ziele und alles, was sonst noch die Meinungsbildung oder Entscheidungsfindung beeinflusst. Wir teilen jedoch nie alle Überzeugungen mit anderen Personen. Die individuellen Eigenschaften führen zu immer neuen, einzigartigen Charaktereigenschaften. Es reicht nicht aus, sich auf die Stereotypen der Rollen zu beschränken. Die tatsächliche Vielfalt schafft eine große Anzahl an Optionen, von denen allerdings nur eine kleine Anzahl Wirklichkeit werden. Aus diesem Grund muss man aufmerksam beobachten und einfallsreiche Lösungen suchen. Veränderungen werden möglich, wenn die Überzeugungen ins Wanken geraten und sich neue gedankliche Schlussfolgerungen auftun.
  • Fähigkeiten
    Auch wenn sich nicht alle Fähigkeiten (i.e. Fertigkeiten, Wissen, Erfahrung) aus einer formalen Ausbildung ergeben, sind diese Talente in jedem Fall die Grundlage für die angestrebten Ergebnisse. Die Fertigkeiten umfassen die elementaren senso-motorischen (z.B. Bewegungen), kognitiven (z.B. Rechnen, Lesen), kognitiv-motorischen (z.B. Schreiben, Musizieren), sozialen (z.B. Umgang mit Anderen) sowie perzeptiven Fertigkeiten (z.B. Mustererkennung, kinästhetische Unterschiede). Das Wissen besteht aus vielfältigem Fach- und Allgemeinwissen, den Erfahrungen und den Erkenntnissen, die im Laufe der Praxis erworben werden. Der Schlüssel zu neuen Fähigkeiten ist beharrliches Lernen. Veränderung lässt sich relativ einfach mit entsprechenden Schulungen vorbereiten.
  • Handlungen
    Zum besseren Verständnis der kulturellen Prägung werden die Handlungen betrachtet. Dies kann durch direkte oder versteckte Beobachtung erfolgen. Die durchgeführten Handlungen lassen sich anhand der Tätigkeiten (z.B. Planung, Gesprächen, Herstellung oder Reporting), dem sprachlichen Ausdruck (z.B. der Äußerung von Glauben, Wünschen, Absichten, Zuständen), der Wortwahl (z.B. Schlüssel-, Stigma-, Kunstwörter und Synonyme) sowie dem Stil (z.B. Gestik, Mimik, Körperhaltung, Lautstärke, Tonfall) auslegen. Durch geschickte Aufgabenverteilung und ein bewusstes Corporate Wording sowie einen speziellen Verhaltenskodex können Änderungen leichter eingeführt werden.
  • Kontext
    Der Kontext beschreibt das Umfeld, in dem agiert wird. Dazu gehören die Personen (z.B. Fachleute, Charakterköpfe) die Orte (z.B. Städte, Baustile und Infrastruktur) und die Dinge (z.B. Fahrzeuge, IT, Gadgets). Inwieweit Handlungen, Fähigkeiten und Werte angemessen sind, kann über den Kontext ermittelt werden. Manchmal muss man ihn anpassen, damit die gewünschten Veränderungen zum Tragen kommen.

Fazit: Die kulturelle Prägung hat einen großen Einfluss auf die Aktivitäten, die durchgeführt werden. Rollen bündeln dabei die Individuen in eine überschaubare Anzahl von Gruppierungen, die sich miteinander verbunden fühlen. Die Überzeugungen beinhalten vor allem die Werte, die in der Rolle wirken. Die Fähigkeiten sind die Voraussetzung für die Handlungen, die in einem bestimmten Kontext stattfinden. Die Verantwortlichen für Veränderungen müssen alle diese Aspekte berücksichtigen, um tatsächlich etwas zu ändern. So wie ein Brandzeichen nur mit viel Aufwand entfernt werden kann, löst man sich von seiner ursprünglichen Prägung nur schwer. Das macht das Brandzeichen zur idealen Metapher für kulturelle Prägung.

Die Agilität der Älteren

Denken wir an Agilität, dann denken wir im Alltag an Hundertjährige, die in guter Verfassung ihr Leben leben. Oder den Tai-Chi-Meister, der auch noch in fortgeschrittenem Alter seine Übungen macht. Oder der Unternehmer, der sein Unternehmen weit jenseits der Rentengrenze selbst führt. Oder der Concierge, der einem seit Jahrzehnten jeden Wunsch von den Lippen abliest und sich nicht zu schade ist, Besorgungen selbst vorzunehmen. Meistens werden die älteren Menschen als agil beschrieben, die sich eine gewisse Fitness erhalten haben. Auch Unternehmen wollen jetzt immer öfter agil werden. Können sie etwas von der Agilität der Älteren lernen?

Agilität im Geschäftsleben ist vor allem bestimmt durch das agile Manifest. Dem aufmerksamen Leser wird auffallen, dass sich das Manifest auf die Entwicklung von Software bezieht. Außerhalb der IT-Abteilung gelten jedoch andere Bedingungen – weniger Entwicklung, mehr Routine, komplexere Zusammenhänge. Und trotzdem werden viele neue Ansätze mit dem neuen Adjektiv agil versehen – agiles Projektmanagement, agile Organisation, agile Produktentwicklung, agile Personalentwicklung.

Junge Start-ups sind von Natur aus dynamisch. Sie handeln ohne den Ballast der über die Zeit entwickelten Strukturen und Formalismen. Entscheidungen fallen, wo die Energie besteht und Tatsachen geschafft werden. Etablierte Organisationen wollen zurück in diese jungen Jahre, als sich alle unbürokratisch für das Ganze eingesetzt haben – natürlich mit  ihrer langjährigen Erfahrung. Was können diese Unternehmen von den agilen Alten lernen?

  • Die verbliebenen Fähigkeiten
    Das Geschick, um im aktuellen Kontext flink und findig auf die Herausforderungen zu reagieren, macht den Unterschied – Neues auszuprobieren, Bestehendes zu hinterfragen, aus sich heraus Energie zu entwickeln. Die arbeitsteilige Gliederung der Aufgaben erlaubt es nicht mehr, außerhalb des eigenen Zuständigkeitsbereichs aktiv zu werden. Unternehmen wollen den engagierten Unternehmer im Unternehmen und müssen dafür agil werden.
  • Die rüstige Konstitution
    Nachdem die dafür geschaffenen Bereiche ohne Unterlass neue Regeln, Formulare und Vorgehensweisen erzeugen, ohne je veraltete abzuschaffen, laufen die Unternehmen Gefahr senil zu werden. Die bestehenden Regelungen sind wie eine klobige Ritterrüstung, die keine Bewegungsfreiheit mehr bietet. Entbürokratisierung scheitert an der Bürokratie. Man kann ja auch nicht mit den Fröschen über die Austrocknung ihres Teichs verhandeln. Unternehmen behindern sich damit selbst. Es müssen offenere Formen der Regelungen gefunden werden, z.B. wertebasierte Governance.
  • Der robuste Aufbau
    Die Robustheit zeigt sich daran, wie widerstandsfähig und beständig die Beteiligten sind. Durchtrainiert und drahtig lassen sich die Schwierigkeiten der geschäftlichen Aufgaben sicherer bewältigen. Damit das Richtige richtig gemacht wird, müssen die Strukturen sich an den Ergebnissen und den Abnehmern orientieren – und immer wieder neu justieren.
  • Die grenzenlose Begeisterung
    Agile Teams sind euphorisch bei der Arbeit und stets Feuer und Flamme für ihr Thema. Leidenschaft ist der beste Treibstoff für den eigenen Ansporn. Grenzenlose Unternehmenslust reißt auch die mit, die gerade mal nicht so viel Schwung haben. Diese positive Energie lässt sich nicht verordnen. Dafür müssen passende Rahmenbedingungen geschaffen werden, die den Beteiligten Raum für Entscheidungen lassen – beispielsweise zeitliche Selbstbestimmung und inhaltliche Mitbestimmung.

Der Weg zur Agilität überwindet die Elemente, die einen normalerweise vergreisen lassen – rheumatoide Strukturen, sture Vorgehensweisen, eingeschränkte Wahrnehmung und verloren gegangene Mobilität. Störend wirken sich altersbezogene Unarten aus – fehlende Fehlertoleranz, erwarteter Vorrang von Älterem und stumpfe Regelbefolgung. Im Interesse der nachhaltigen Fitness des Unternehmens müssen die Entscheider die Verkalkungen in ihren Bereichen auflösen, da es ansonsten aufgrund von organisatorischen Thrombosen zu lebensgefährlichen Schlaganfällen kommen kann.

Fazit: Sobald ein gewisses Alter erreicht ist, müssen sich auch Unternehmen um ihre Fitness kümmern. Agilität schafft Möglichkeiten. Es ist wichtig, die überlebensnotwendigen Fähigkeiten zu erhalten oder sogar zu reaktivieren, nicht zeitgemäße Regelungen zu entschlacken, die Strukturen belastbar zu machen und eine positive Stimmung bei allen Beteiligten zu fördern. Dadurch wird Agilität zu einem Weg raus aus der organisatorischen Stagnation. Genau das können Unternehmen von der Agilität der Älteren lernen.

Das Plus von komplementären Projektmitarbeitern

Die Besetzung von Stellen im Projekt ist ein entscheidender Moment in der frühen Phase von zeitlich begrenzten, einmaligen Aktivitäten. Idealerweise werden die besten Mitarbeiter für die Aufgabe vorgesehen. Auch wenn dies ein guter Ansatz ist, sind sie jedoch häufig nicht verfügbar. In diesem Fall obliegt es den Projektleitern, das bestmöglichste Team zu bilden. Sie bestimmen mit der Vielfalt der Charaktere die Fitness des Teams. Auf Basis der benötigten Rollen und den Eigenschaften der verfügbaren Mitarbeiter stellen die Projektleiter das Team zusammen. Die Rollen bestehen aus den konkreten Aufgaben, Kompetenzen und der jeweiligen Verantwortung. Zusätzlich werden die vorhandenen Kenntnisse und Fähigkeiten mit den benötigten verglichen und entsprechend aufeinander abgestimmt. Am stärksten ist das Team, das das Plus von komplementären Projektmitarbeitern ausschöpft.

Projektteam

Komplementäre Projektteams sind so zusammengesetzt, dass möglichst viele, sich ergänzende Aktivitäten und Fähigkeiten vorhanden sind. Die folgenden Tipps helfen bei der Zusammenstellung von temporären, vielschichtigen Arbeitsgruppen.

  • Geschickte Verteilung der Aufgaben
    Die Übersicht der Arbeitspakete besteht aus den geplanten Aufgaben zur Führung oder Ausführung von Kern- oder Supportprozessen. Sie sollten kurz beschrieben die gesamte Aktivität abdecken und frei von Überschneidungen sein. Es genügen zwei bis drei Sätze, um die Aufgabe nachvollziehbar zusammenzufassen, ohne sich in unnötigen Details zu verlieren. Beim Vergleich der Tätigkeiten werden die Doppelarbeiten sichtbar und durch eine eindeutige Verankerung zu einem Arbeitspaket aufgelöst.
  • Überschneidungsfreie Kompetenzen
    Die Rechte, die eine Aufgabe benötigt, um zur rechten Zeit und vollständig erfüllbar zu sein, sollten letztendlich eindeutig zugeordnet werden. Dazu gehört das Recht bestimmte Tätigkeiten durchzuführen sowie die Vollmachten anderen Weisungen zu erteilen, Richtlinien vorzugeben sowie die Erfüllung der Aufgaben zu kontrollieren. Das Format für die Ermächtigung kann mehr oder weniger bürokratisch festgelegt werden.
  • Eindeutige Verantwortlichkeiten
    Die Pflichten, die für eine Aufgabe bestehen, betreffen nicht nur die Handlungen, sondern auch die Ergebnisse und Folgen einer Tätigkeit. Da Konflikte minimiert werden, wenn klare Entscheidungswege existieren, sollten die Zuständigkeiten möglichst eindeutig zugeordnet sein. Einerseits handelt es sich um die Eigenverantwortung für die eigenen Aktivitäten, aber auch für das Tun der direkt zugeordneten Mitarbeiter. Andererseits besteht Mitverantwortung für Entscheidungen, die im Führungsteam getroffen werden und die man wegen dieser Zugehörigkeit mittragen muss. Je stimmiger die Pflichten sind, desto weniger Reibungsverluste entstehen durch widersprüchliche Verpflichtungen.
  • Zusätzliche Fähigkeiten
    Die Fähigkeiten, die für eine Rolle erforderlich sind, setzen sich aus den vier Bereichen Fach-, Methoden-, Sozial- und Systemkompetenz zusammen (siehe http://www.memecon.de/faehigkeitsmodell.html ). Da sich die Skills naturgemäß mit verschiedenem Grad an Spezialisierung auf das gesamte Wissensgebiet verteilen, erreicht man durch die geschickte Zusammenstellung (siehe http://www.memecon.de/t-modell-der-faehigkeiten.html) ein möglichst breit aufgestelltes Team. Dabei sollten fachspezifische Detailkenntnisse und übergreifendes Know-how gleichmäßig verteilt sein.

Die Projektleiter brauchen ein gut gemischtes Team, das möglichst viele Erfordernisse abdeckt. Der verbleibende Rest muss durch Learning on the Job erfolgen. Ein einförmiges Team, in dem alle Mitarbeiter über sehr ähnliche Eigenschaften verfügen, ist weniger kontraproduktiv, da dadurch die fehlenden das Projekt gefährden. Wenn beispielsweise alle Mitarbeiter detailliert Aufgaben erfüllen können, fehlen die integrierenden Aufgabenträger, die das Gesamtbild überschauen. Oder umgekehrt, wenn alle Mitarbeiter das Projekt übergreifend betrachten, gibt es nichts zu integrieren, da keiner etwas tut.

Fazit: Die Projektleiter haben bereits bei der Auswahl der Projektmitglieder einen großen Einfluss auf den positiven Ausgang des Projekts. Sie können sicherstellen, dass die erforderlichen Rollen vollständig und redundanzfrei abgedeckt werden. Darüber hinaus bestimmen sie, inwieweit die Mitarbeiter sich ergänzen, indem unterschiedliche Persönlichkeiten ins Projekt geholt werden. Schaffen es die Projektleiter nicht eine positive Spannung im Team zu erzeugen, verliert es schnell an Energie und Durchhaltevermögen. Mit komplementären Teams nutzen sie die Vorteile der Vielfalt und der persönlichen Gegensätzlichkeiten zum Wohl des Projekts.

Wer bin ich?

Das stimmige Selbstbild ist die Summe der Möglichkeiten, die einem insgesamt zur Verfügung stehen. Dies gilt vor allem für Einzelpersonen. Nichtsdestotrotz existieren auch Selbstbilder von Gruppen jeder Größe. So haben Kulturkreise, Nationen, Unternehmen und Spezialisten zusätzlich ein Verständnis ihrer Gruppe. Mitarbeiter müssen heute immer mehr in temporären Arbeitsformen zusammenarbeiten, in Teams, Joint Ventures und Ähnlichem. Dies erfordert, dass man immer häufiger sich neu integrieren und die Gemeinsamkeiten herausfinden muss. Alles beginnt mit der Frage: Wer bin ich?

Selbstbild02

Das Modell der Gestaltungsebenen von Robert Dilts ist ein praktischer Ansatz, um das Selbstbild zu beschreiben. Die folgenden Fragen sind daraus abgeleitet und sollten von Einzelpersonen, aber auch Gruppen beantwortet werden.

  • Welche Rollen lebe ich?
    Das Selbstbild wird bestimmt durch die Rollen, die man im Alltag abdeckt – beruflich und privat. Der Vorgesetzte ist gleichzeitig Chef, Kollege, Vater, Vereinsvorsitzender usw. Die Aspekte des Selbstbilds sind je nach Rolle unterschiedlich ausgeprägt – manchmal sogar gegensätzlich. Wir kommen im Alltag nicht umhin, verschiedene Rollen in Einklang zu bringen. Ein konsistentes Gesamtbild aller Rollen reduziert Spannungen.
  • Wo befinde ich mich?
    Entscheidend ist der Kontext, in dem man agiert. Er wird durch die Interessensgruppen, die geografische Reichweite und den Zeitrahmen festgelegt. Auch wenn die technischen Netzwerke diese Reichweite erhöhen, bleibt der Kontext der Wichtigste, in dem man persönlich präsent ist.
  • Was mache ich?
    Die Handlungen werden sichtbar an den eigentlichen Aktivitäten, den erkennbaren Verhaltensmustern und den geplanten Maßnahmen. Sie zeigen, was man tut (im Gegensatz zu dem, was man denkt zu tun). Spannungen ergeben sich dann, wenn man versäumt diese Unterschiede aufzulösen.
  • Was kann ich?
    Die fachlichen, methodischen, sozialen und systemischen Fähigkeiten setzen die Grenzen für die persönlichen Möglichkeiten. Auf Basis einer Übersicht der vorhandenen und den benötigten Fähigkeiten lässt sich der Lernbedarf ableiten.
  • Wovon bin ich überzeugt?
    Die Überzeugungen haben eine starke Auswirkung auf die Wahrnehmung, das Denken, die Verständigung und die Handlungen. Sie bestehen aus unseren Werten, Absichten und Beurteilungen. Da diese Inhalte schwer greifbar sind, ist es vorteilhaft, die Eckpunkte der persönlichen Überzeugungen explizit zu verdeutlichen und immer wieder anderen zu vermitteln.
  • Wo fühle ich mich zugehörig?
    Nicht nur der Kulturkreis prägt einen, sondern auch die individuellen Fachgebiete. Es ergeben sich dadurch persönliche, kollektive und öffentliche Ordnungs- und Orientierungsrahmen. Sie beeinflussen alle Ausprägungen von Rollen (s.o.). Schwerwiegende Widersprüche zwischen den verschiedenen Bereichen erzeugen Konflikte, die durch eine durchgängige Anpassung aufgelöst werden können. So verbieten beispielsweise religiöse Regeln, die Ausübung von bestimmten Rollen. Auch steht ein ausgeprägtes Umweltbewusstsein im Widerspruch zu Berufen, die dafür bekannt sind, die Umwelt besonders zu schädigen.

Je harmonischer die Aspekte des Selbstbilds sind, desto leichter fällt die Ausübung einer Rolle und desto authentischer wird man von Anderen wahrgenommen.

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Was mache ich?

Wo will ich hin?

Kopfwerker – Rolle der Zukunft

Handwerker waren lange die treibende Kraft für die Entwicklung der Wirtschaft. Sie hatten die Herstellung von Werkzeugen und Gegenständen des Alltags in ihren Händen – Gerber, Kürschner, Sattler, Schuster, Bäcker, Maler, Schmied usw. Mit der Bündelung von verschiedenen Metiers in Manufakturen konnten komplexere Erzeugnisse hergestellt werden. Dies leitete den Übergang zur industriellen Fertigung ein. Die Zerlegung der Arbeit in einzelne Tätigkeiten, die sogenannte Arbeitsteilung, hat ihren Gipfel im 20. Jahrhundert überschritten. Da der Computer heute die „manuellen“ Tätigkeiten schneller und zuverlässiger ausführt, stellt sich die Frage nach den zukünftigen Rollen der Belegschaft. Eine große, neue Gruppe bilden sicherlich die Kopfwerker.

Kopfwerker

Die neuen Typen von Mitarbeitern wirken nicht mehr durch ihre Hand-, sondern durch ihre KopfARBEIT. Die Rohstoffe sind dabei weniger materieller, sondern überwiegend geistiger Natur. In beiden Fällen entscheidet der geschickte Einsatz von Werkzeugen über die Leistung der Mitarbeiter. Hammer, Schraubenzieher und Pinsel werden abgelöst durch den Computer mit seinen unterschiedlichen Programmen. Die Handwerker erarbeiten sich ihr Können durch regelmäßige Übung und langjährige Erfahrung im Umgang mit den Werkzeugen und Werkstoffen. Die neuen Kopfwerker entwickeln ihre Fähigkeiten durch Training und profitieren von der erworbenen Praxis im Umgang mit Ideen, Entwürfen und anderen durchdachten Ergebnissen. Mögliche bereits bekannte Kopfwerker sind: Chief Knowledge Officer, Wissensbroker, Changemanager, Organisationsentwickler, Informationsmanager. In Zukunft ergeben sich viele neue Rollen, die sich um Information kümmern.

Kopfwerker verfügen generell über die folgenden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sowie die entsprechenden Fähigkeiten.

  • Aufgaben
    sind die Tätigkeiten einer Rolle im Umgang mit Information. Je nach der spezifischen Aufgabe werden Informationen erstellt, verarbeitet, gespeichert, gesucht, aktualisiert, wiederverwendet und gelöscht sowie verteilt und zusätzlich erklärt. Außerdem bilden sich übergreifende Aufgaben heraus – Kopfwerker stellen den Fluss der Information sicher, verhindern den Verlust von Daten, verbessern grundsätzliche Methoden und Vorgehen, unterstützen die tägliche Arbeit mit Rat und Tat und beschreiben übergreifende Zusammenhänge. Sie nutzen soziale Netzwerke, IT-Werkzeuge und alle Aspekte des projekthaften Arbeitens.
  • Kompetenzen
    sind die Befugnisse, die eine Rolle zur Ausführung ihrer Aufgaben benötigt. Alle Beteiligten müssen entsprechend ihrer Rolle in die Lage versetzt werden, Informationen zu erstellen und zu nutzen. Dies beginnt mit der informationellen Selbstbestimmung bezüglich der eigenen, persönlichen Darstellung und geht bis zu der Erzeugung von Daten und Berichten im Rahmen des Geschäfts. Suchmaschinen sowie der barrierefreie Zugriff erhöhen dabei die Qualität der Ergebnisse. Den Erstellern muss es möglich sein, bei Rückfragen die selbst erzeugten Inhalte zu erläutern.
  • Verantwortung
    beschreibt die Pflichten im Umgang mit Information. Da alle einerseits Nutzer UND andererseits Lieferanten von Inhalten sind, ist eine Governance für den Umgang mit Information erforderlich. Dazu gehört es, dass alle Ersteller die Daten, die die Grundlagen der Information darstellen, in der richtigen Qualität (z.B. Richtigkeit, Vollständigkeit, Konsistenz und Aktualität) Bei der Verarbeitung muss die Qualität erhalten bleiben. Die Unternehmen, Institutionen und staatlichen Organe, in denen die Menschen arbeiten, müssen gewährleisten, dass die Mitarbeiter einerseits qualifiziert mit den Informationen umgehen können und andererseits Daten nicht verloren gehen, falsch ausgelegt oder sonst wie missbraucht werden.
  • Fähigkeiten
    sind die Kenntnisse und Fertigkeiten der Kopfwerker. Hierzu gehören die fachlichen, methodischen, sozialen und systemischen Fähigkeiten im Umgang mit Daten, Information und Wissen. Die Betroffenen müssen in der Lage sein, Daten im jeweiligen Branchen- und Geschäftsumfeld ähnlich auszulegen. Sie brauchen die Kenntnisse für die Lösungswege der einzelnen Aufgaben. Die Zusammenarbeit und Führung spielen dabei eine zentrale Rolle, da alle Ergebnisse im Team erbracht werden. Es ist notwendig Fähigkeiten zu entwickeln, um das soziale Netzwerken, unterschiedlichste IT-Systeme sowie Methoden und Vorgehen des Zeit- und Projektmanagements zu beherrschen. Heute werden Unternehmungen weniger als Räderwerke, sondern mehr als Organismen betrachtet. Dies verlangt ganzheitliches Denken, Systemverständnis und Veränderungskompetenz bei allen Beteiligten.

Die Herausforderungen für jeden Kopfwerker ist der Spagat zwischen dem Teilen von Information und dem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil durch Kopfwerken. Information steigert ihren Wert dadurch, dass sie möglichst häufig und weitreichend geteilt wird. Sie wird zum Allgemeingut, das jeder zu seinem Vorteil einsetzen kann. Der Wissensvorsprung, symbolisiert durch ‚Wissen ist Macht‘, wird dabei abgelöst durch die Fähigkeit ‚Wissen zu machen‘. Dies erfordert, dass Kopfwerker kontinuierlich lernen, neue Zusammenhänge herstellen und regelmäßig in die Praxis überführen. Zukünftig werden die Grenzen zwischen Hand- und Kopfwerker verwischen. Aber das eine wird nicht ohne das andere funktionieren.

Nachgedanke: Der Wechsel vom Hand- zum Kopfwerker wird mittelfristig das Handwerk aufwerten. Das alte Sprichwort wird wieder gültig „Handwerk hat goldenen Boden“.

Ohne Strategie ist es nicht Deine Zukunft

Die Strategie ist die Anstrengung, die Zukunft nach den eigenen Absichten zu gestalten. Es geht dabei nicht darum die Zukunft vorherzusagen, sondern die Umstände des eigenen Geschäfts in fünf bis zehn Jahren aufzuzeigen. Die Zukunft ist kein Schicksal, das erlitten werden muss, sondern die Folge der Aktionen, die man im Hier und Jetzt durchführt. Überlässt man die Gestaltung der Zukunft dem Wettbewerb, dann ist es deren Zukunft.

Strategie02

Wer erinnert sich schon daran, dass viele, der uns heute zur Verfügung stehenden Technologien, bereits vor über vierzig Jahren in der Fernsehserie Raumschiff Enterprise eingeführt wurden. Heute tragen viele ein leistungsfähigeres Mobiltelefon mit sich, nutzen Übersetzungssoftware und lassen sich Texte im Computer vorlesen. Übertragen wir das von gestern auf heute, dann können wir davon ausgehen, dass die Lösungen von morgen bereits verfügbar sind.

Auf dieser Grundlage entwickeln Sie die Zukunft für Ihr Unternehmen oder Ihren Verantwortungsbereich. Zu diesem Zweck sind folgende Aspekte von Bedeutung.

  • Wie stellen Sie sich Ihre Zukunft vor?
  • Was sind die Faktoren, die Sie auf dem Weg in die Zukunft berücksichtigen sollten?
  • Welche Entwicklungen streben Sie an?
  • Welches sind die übergeordneten Ziele?
  • Welche Elemente Ihrer Fähigkeiten und Abläufe sowie Produkte und Services gehören zu Ihren Kernelementen?

Am Ende haben Sie für sich, Ihre Mitarbeiter, Ihre Partner sowie für die Öffentlichkeit ein stimmiges Bild zur Verfügung gestellt, mit dem Sie Ihre erforderlichen Aktivitäten verständlich beschreiben.

Fazit: Ihre Zukunft hat bereits begonnen. Wenn es Ihre Zukunft sein soll, dann müssen Sie heute anfangen sie zu entwickeln. Das Strategiemodell ist das Werkzeug, mit dem Sie Ihre Zukunft vorbereiten.

Videos:

Die Strategie in Kürze: http://ow.ly/wsIzK

Mögliche Anwendungsgebiete: http://ow.ly/wsJ3U

Spieglein, Spieglein an der Wand

Der Spiegel an der Wand bringt nicht die wesentlichen Merkmale ans Licht, da das Selbstbild nur unvollständig in einem Spiegel sichtbar wird. Es sind die weichen Merkmale, die das Wesen einer Person oder Gruppe von Menschen beschreiben. Diese lassen sich nur schwer greifen oder beobachten. Außerdem werden sie meistens unbewusst verarbeitet – wenn man jemand das erste Mal trifft, intuitiv betrachtet oder sich mit seinen Publikationen beschäftigt. Das explizite Format des Selbstbilds ist die heutige Form des Spiegels an der Wand. Damit beschreiben Sie die eigenen Eigenschaften und die von anderen Personen und Gruppierungen.

Selbstbild

Diese weichen Aspekte der Corporate Identity bestimmen den Umgang mit einer Zielgruppe und die Zusammenarbeit innerhalb Ihres eigenen Teams.

Werfen Sie einen Blick auf die Zielgruppe in ihrem Umfeld. Dies liefert Hinweise auf die Überzeugungen, die aktuelle Verteilung der Aufgaben und die Verbundenheit mit einem kulturellen System. Die Merkmale können durch die Betrachtung von Veröffentlichungen und Veranstaltungen genauer bestimmt werden.

Das Selbstbild ist die Grundlage für den Umgang mit der Zielgruppe. Indem Sie den Austausch von Informationen ausarbeiten, vermeiden Sie Aussagen, die den Einstellungen des Publikums widersprechen. Die erkannten Eigenschaften und Angewohnheiten erleichtern es, die eigenen Botschaften treffsicherer zu formulieren.

Der Spiegel an der Wand, der um die Elemente des Selbstbilds erweitert ist, liefert den Rahmen für ein gemeinsames Selbstverständnis, das den sozialen Zusammenhalt und die Zusammenarbeit fördert.

Fazit: Das Zusammenspiel innerhalb des eigenen Bereichs und mit anderen macht es erforderlich, die eigenen Besonderheiten und Eigenarten sowie die der anderen in Worte und Bilder fassen zu können. Das Selbstbild erleichtert die Beschreibung der Profile.

Videos:

Das Selbstbild in Kürze: http://ow.ly/wdk20

Mögliche Anwendungsgebiete: http://ow.ly/wdk5i

Wenn Du in Rom bist, mach’s wie die Römer

Der Zugang zu Menschen findet am einfachsten über deren Kultur statt – Sprache, Lebensart und Erfahrungen. Wer würde in Italien einen Vortrag so beginnen: „Bonsoir Mesdames et Messieurs. Je suis enchanté que …“ . Außer natürlich, es handelt sich um einen Franzosen, der einen Französischkurs abhält. Aber selbst dann wäre es geschickt, den Kurs zumindest in Italienisch zu beginnen.

InRomeasRomans

Den meisten wird es einleuchten, dass es geschickt ist, die lokalen Gegebenheiten in einer Präsentation zu berücksichtigen. Trotzdem lassen viele die Chance verstreichen, vom Publikum besser verstanden und letztendlich akzeptiert zu werden.

Dies bedeutet, dass man neben dem eigentlichen Inhalt, die Eigenschaften des Publikums erkennen muss. Mit dem Selbstbild werden diese Merkmale umfassend beschrieben. Sie werden aus der Betrachtung der sichtbaren Elemente der Zielgruppe abgeleitet. Dazu gehören das Umfeld, die Handlungen und die Fähigkeiten. Auf die unsichtbaren Elemente kann man durch die persönliche Beobachtung oder die Betrachtung der Publikationen schließen. Das Ergebnis sind die Überzeugungen, die erkennbaren Rollen und die grundsätzliche Verbundenheit mit bestimmten kulturellen Systemen.

Stellen Sie sich vor, Sie möchten in Ihrer Fertigung ein neues Produkt vorstellen. Sie beschreiben die angestrebten Kunden, das Konzept für den Vertrieb und die Wettbewerber. Sie erläutern die fortschrittliche Technik und die gelungene Gestaltung. Sie sagen jedoch nichts zu dem neuen Anforderungen bei der Herstellung, den Fertigungszellen, der Organisation und den angestrebten Stückzahlen. Alle Informationen sind wichtig. In diesem Zusammenhang ist es allerdings wichtiger, den Schwerpunkt auf die Besonderheiten der Fertigung zu legen.

An diesem einfachen Beispiel wird sichtbar, dass die Präsentation eines Sachverhalts immer unter Berücksichtigung der Zielgruppe durchgeführt werden sollte. Wenn Du in der Fertigung bist, dann mach es wie die Fertiger. Ansonsten ist damit zu rechnen, dass die eigentliche Botschaft die Zielgruppe nicht erreicht und im schlimmsten Fall das Vorhaben auf Widerstand stoßen wird.

Fazit: Ermitteln Sie vor jeder Informierung die Eigenschaften der Zielgruppe, abhängig von der Wichtigkeit, mal mehr oder weniger detailliert. Entsprechend sind dann die Botschaften an die Zielgruppe anzupassen. Eine angemessene Struktur liefert das Selbstbild.

Videos:

Das Selbstbild in Kürze: http://ow.ly/wdk20

Mögliche Anwendungsgebiete: http://ow.ly/wdk5i