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Agiler mit Plattformen

Es reicht nicht, eine aussichtsreiche Geschäftsidee zu haben. Es sind viele Hürden zu bewältigen, bevor die eigentliche Arbeit beginnt. Zu Zeiten von Henry Ford hat das funktioniert, sobald man die komplette Wertkette beherrschte. Mittlerweile ist das Pendel dabei in die entgegengesetzte Richtung auszuschlagen. Die hundertprozentige wird heute von einer geringen Fertigungstiefe abgelöst – im SMART-Werk, im französischen Hambach, beträgt sie zehn Prozent. Die Digitalisierung wird zu noch flacheren Fertigungstiefen führen. Diese werden möglich, wenn sich die vielen Aufgaben auf vielen Schultern verteilen. Plattformen bieten solche Schultern.

Dabei ist es unerheblich, ob wir von verschiedenen Plattformen sprechen oder von einer, die alle erforderlichen Funktionen enthält. Mit den folgenden Angeboten können sich die Unternehmer von morgen auf ihr eigentliches Geschäftsmodell konzentrieren.

  • Technologie
    Die vierte industrielle Revolution, die Industrie 4.0, wird angetrieben von den Möglichkeiten der netzbasierten IuK-Technologien – Cyber-Physical-Systeme, Big Data, Cloud-Services, 3D-Fertigungsverfahren, Embedded Technologies, usw. Um den Einsatz dieser Angebote kommt man nicht herum. Allerdings muss man sich nicht mehr um alle Aspekte kümmern. Diese Aufgaben haben Plattformen übernommen, die diese Services anwendergerecht bereitstellen.
  • Betriebssystem
    Der Begriff stammt aus der IT. Das Betriebssystem verbindet unterschiedliche Komponenten zu einem reibungslosen Ganzen. Unter dem Schlagwort XaaS (Everything as a Service) bekommt man heute Plattformen anwendungsgerecht bereitgestellt – von einer Infrastruktur, über Produktionsanlagen, bis hin zu speziellen Anwendungen, die bei Bedarf genutzt und nur dann bezahlt werden.
  • Fachgebiet
    In 10 Berufshauptgruppen finden sich die verschiedenen Berufe, die jeweils für bestimmte Fachgebiete zuständig sind. Die Spezialisierung der einzelnen Bereiche liefert heute eine Unmenge an praktischen Erfahrungen, die nutzbar sind, ohne dass man sich in das jeweilige Gebiet einarbeiten muss. Die vierte Revolution wird dazu führen, dass immer mehr Experten ihre Leistungen auf entsprechenden Plattformen als Service anbieten.
  • Netzwerk
    Die aktuellen Netzwerke sind Internetseiten, auf denen sich Produzenten und Konsumenten auf einer Plattform treffen, die ein Broker bereitstellt, um einen bestimmten Service zu vermitteln – UBER, AIRBnB, Paypal, Ebay etc. In Zukunft werden sich exklusive Biztope herausbilden, auf denen ausgewählte Teilnehmer sich gegenseitig bei ihrem Geschäft unterstützen. Der Henry Ford von heute teilt sich seine Produktionsmittel auf einer Plattform mit seinen Wettbewerbern und sticht durch Schnelligkeit, gute Ideen und Wandlungsfähigkeit hervor.
  • Markt
    Der Platz, an dem gehandelt wird, wurde schon immer bestimmt durch die Waren und Dienstleistungen, die ausgetauscht wurden, sowie durch geografische Besonderheiten. Eine Überlappung von Märkten fand nur selten statt. Der heutige Markt ist von jedem Nutzer nur einen Klick entfernt. Damit ist man einerseits schnell am Ort des Geschehens, aber andererseits ist man auch allen Angeboten ausgesetzt. Die Vorteile des klassischen Marktplatzes, mit seinen Orientierungspunkten und Regelungen, werden bereits von Plattformen genutzt, in denen sich Verkäufer und Käufer zu Auktionen treffen -z.B. Covisint, SupplyOn.
  • Nische
    Die kleine Schwester eines Marktes ist die Nische, die sich in den Ecken bildet, in der sich große Märkte nicht viel Umsatz versprechen. Durch das Internet ist diese Nische genauso erreichbar, wie der große Markt. Abhängig von dem Erfolg der Nische, kann sich aus ihr schnell ein Markt entwickeln, deren Plattform immer mehr Bereiche abdeckt.
  • Geschäftsmodell
    In einer podularen Welt nutzt das eigentliche Geschäftsmodell Pods (i.e. kleine, selbstständige Einheiten, die Mehrwert erzeugen), die sich bedarfsorientiert bilden und schließlich auflösen, wenn sie ihren Zweck erfüllt haben. Die erforderlichen Ressourcen ziehen sie aufwandsbezogen (Pay-per-Use) aus den unterschiedlichsten Plattformen (s.o.). Die Aufwände entstehen bei der Verknüpfung der Technologie, des Betriebssystems, des Fachgebiets, des Netzwerks, des Marktes und der eigenen Nische. Stimmen die Ergebnisse, dann werden die Nutzer mit der Zeit das Zusammenspiel mit den Plattformen optimieren.

Fazit: Der Start in ein neues Geschäftsmodell benötigt heute nicht mehr die immense Vorbereitung durch den Aufbau der erforderlichen Technologie, eines stimmigen Betriebssystems, den gemachten Erfahrungen eines Fachgebiets, der langatmigen Entwicklung eines Netzwerks, der Erschließung eines Marktes oder der eigenen Nische. Plattformen erlauben es, dass sich Start-ups oder neue Unternehmensfelder auf die Ausgestaltung ihrer Kernkompetenz konzentrieren. Plattformen machen Unternehmen agiler.

Mensch – Maschine – Geschäftsmodell

Die Hauptaufgabe der Strategie, des Plans oder des eigenen Vorhabens, ist es alle Aspekte zueinander in Einklang zu halten. Es geht um die greifbaren Produkte, Anlagen, Läger, Transportmittel, Material sowie auch um die immateriellen, gedanklichen Faktoren, wie Überzeugungen und Kulturen. Diese mentalen Aspekte sind sehr stabil und auf längerfristige Nutzung ausgelegt. Sie wandeln sich fast unmerklich in einzelnen Bereichen, sodass meistens ausreichend Zeit besteht, um sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Die Lebenszyklen der physischen Aspekte haben sich allerdings derartig verkürzt, dass die Entwicklung eines Plans heute ein komplexes Unterfangen ist. Was bedeutet das für Mensch, Maschine und Geschäftsmodell?

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Wir haben gelernt, dass alles Lebenszyklen folgt – angefangen bei den Kondratjew-Zyklen, die die letzten zweihundert Jahre in Wellen aufteilen. Die Gartner Group hat schließlich den Hype-Cycle für IT-Lösungen eingeführt. Damit haben wir schon lange ein Werkzeug, das die Elemente des Geschäfts einordnet. Der Zweck solcher Kurven ist es, die Komplexität des Geschäfts handhabbar zu machen, um Entscheidungen besser zu begründen. Da heute alle Aspekte sich so beschreiben lassen, stehen wir jedoch wieder vor einer schwer überschaubaren Komplexität von Lebenszyklen. Sie wirken gleichzeitig und beeinflussen die Entscheidungen. Gary Hamel hat bereits im Jahre 2000 vorhergesagt, dass die führenden Unternehmen der Zukunft sich durch die schnelle Entwicklung und Ablösung von Geschäftsmodellen auszeichnen. Es muss jedoch zusätzlich das Zusammenspiel von Mensch, Maschine und Geschäftsmodell berücksichtigt werden.

  • Mensch
    Trotz aller technologischen Entwicklungen wird der Mensch immer wichtiger für die Abstimmung und Steuerung von Geschäftsabläufen. Sobald es aufgrund von unscharfen Aufgaben notwendig wird außerhalb der Routine Entscheidungen zu treffen, erfordert dies Menschen mit ihren Überzeugungen, kreativen Fähigkeiten und ihrem Pflichtbewusstsein. Die Förderung dieser Einstellungen ist eine wesentliche Aufgabe aller. Für den geschickten Einsatz ist es wichtig, die Denkweisen der Mitarbeiter und deren Anlagen zu kennen. Skillprofile und das Verständnis der Befindlichkeiten sind die Grundlage, um die passenden Mitarbeiter den Aufgaben zuordnen zu können.
  • Maschine
    Die Maschine umfasst heute nicht nur die physischen Rädchen, die die Produktion in Bewegung halten, sondern auch digitale Aspekte, die im virtuellen Raum die physischen und inhaltlichen Teile repräsentieren. Dies umfasst alle Apparaturen, inkl. den Computern mit ihren IT-Programmen, Datenbanken und Netzwerken sowie alle damit vernetzten Sender-Empfänger-Systeme. Zusammen ergeben sie die Maschinen, die heute das Geschäft am Laufen halten. Jede einzelne Komponente hat dabei einen eigenen Lebenszyklus, der sich nicht nur aus der technischen Weiterentwicklung ergibt, sondern auch aus den wirtschaftlichen Interessen der Hersteller. Unglücklicherweise befinden sich dadurch alle Bausteine im Lebenszyklus an einer anderen Stelle. Sobald grundsätzliche Technologien einen neuen Zyklus beginnen, reißen sie abhängige Komponenten mit, die wiederum andere mitreißen und so weiter. Das einfachste Beispiel ist das Betriebssystem des Computers. Eine neue Version von Windows macht neue Druckertreiber erforderlich, macht neue Drucker erforderlich, macht neue Tintenpatronen erforderlich … Aus diesem Grund ist heute eine wichtige Aufgabe der IT das Enterprise-Architecture-Management (EAM), dass die aktuelle und die zukünftige IT-Landschaft in einem Modell abbildet und mit einer Roadmap den Rahmen für Entscheidungen schafft.
  • Geschäftsmodell
    Das Geschäftsmodell bündelt die geschäftlichen Bausteine. Dazu gehören die folgenden Elemente. Das Leistungskonzept beinhaltet die erweiterte Geschäftsidee. Das Ertragsmodell beschreibt die vorbereiteten Einnahmequellen. Die Wertschöpfung bestimmt den Ablauf der Erbringung der Leistungen. Die Organisation ist das interne Netzwerk. Die Partner erweitern das interne Netzwerk nach außen. Die Kunden sind die Zielgruppen, die dem Unternehmen den Cashflow bringen, um zu agieren. Die Ressourcen sind die Mittel, die die Mitarbeiter für die Erbringung der Leistung brauchen. Die Kommunikation umfasst die Kanäle zu allen Beteiligten. Die Koordination legt die Mechanismen der Steuerung fest.
    Aus den unterschiedlichen Lebenszyklen der Bestandteile des Geschäftsmodells und der wechselseitigen Abhängigkeit ergibt sich seine Komplexität. Gleichzeitig wird die Umsetzbarkeit von den Menschen und den Maschinen bestimmt. Der Wettbewerb findet auf der Ebene des Geschäftsmodells statt. Kunden kaufen die Leistungen, die ihre Bedürfnisse am besten abdecken. Aus diesem Grund ist es eine wichtige Aufgabe der Führung ein möglichst lebens- und wettbewerbsfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln, das nicht nur für die Kunden attraktiv ist, sondern auch für die Mitarbeiter und Partner.

Die Kunst des Strategierens stimmen die asynchronen Lebenszyklen von Mensch, Maschine und Geschäftsmodell aufeinander ab. Das gemeinsame Vorhaben gelingt nur, wenn die Planung ganzheitlich durchgeführt wird und die Bausteine handhabbar sind. Es reicht nicht Visionen für die Maschinen zu entwickeln, oder soziale, oder wirtschaftliche. Die viable Vorstellung der Zukunft entsteht, wenn alle Bereiche in ihrem Zusammenspiel betrachtet werden. Das erfordert gleichzeitig die Entwicklung der einzelnen Bestandteile im Rahmen des übergreifenden Ausbaus des Unternehmens. Führend sollte dabei der Zweck des Unternehmens sein und nicht allgemeine, technische Entwicklungen.

Fazit: Das Geschäft liefert die gewünschten Ergebnisse, wenn es auf einem ganzheitlichen Plan aufsetzt, der die Menschen, die Maschinen und das Geschäftsmodell berücksichtigt. Der Mensch ist dabei die bewegliche, gestalterische Variable, die die Maschine und das Geschäftsmodell Wirklichkeit werden lässt. Dafür muss man nur die entsprechenden Voraussetzungen schaffen – fähige Menschen, wirksame Funktionen der Maschinen und ein viables Geschäftsmodell.

Verzerrter Blick auf die E-Mobilität

Im August 1888 machte Bertha Benz die erste Überlandfahrt von Mannheim nach Pforzheim mit einem benzingetrieben Wagen. Bei dem ersten Tankstopp der Geschichte bekam sie ihren Sprit (damals Ligorin) in der Stadt-Apotheke von Wiesloch. 1909 wurde das erste deutschlandweite Verzeichnis von ca. 2500 Tankstellen (u.a. Drogerien, Kolonialwarenhändler, Gaststätten) veröffentlicht. Hundert Jahre später hat sich die Zahl bei knapp 15.000 Tankstellen stabilisiert, nachdem in den Sechzigern und Siebzigern in Deutschland mehr als doppelt so viele Tankstellen verfügbar waren. Mit der Elektro-Mobilität beginnt jetzt, wenn auch in bescheidenen Schritten, die Abkehr vom verbrennungsbasierten Individualverkehr. Erstaunlicherweise sehen unsere politischen Vertreter nur die Notwendigkeit für Prämien und steuerliche Vergünstigungen beim Kauf von Elektro-Autos, anstelle sich um die Schaffung der Rahmenbedingungen für die erforderliche Infrastruktur zu kümmern. Dieser verzerrte Blick auf die E-Mobilität gefährdet den Wechsel hin zu Elektro-Verkehr in absehbarer Zeit.

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Derzeit sind in Deutschland ca. 44 Mio. Personenkraftwagen (PKW), 4 Mio. Krafträder und 3 Mio. Lastkraftwagen (LKW) angemeldet. Bis 2020 sollen 1 Mio. und bis 2030 6 Mio. Elektro-Fahrzeuge auf die Straße gebracht werden. Dies bedeutet jedoch, dass bis dahin immer noch über 80% der Fahrzeuge mit klassischer Verbrennung fahren. Wie die Umstellung schneller funktioniert, hat China vorgemacht. In den Ballungszentren wurden die klassischen benzinbetriebenen Zweitakter verboten. Bis 2025 sollen sie ganz verschwunden sein. Derzeit sind bereits 200 Mio. Elektroscooter unterwegs. In Deutschland ist der Kontext der Elektro-Mobilität noch nicht ausreichend berücksichtigt. Die folgenden Beispiele zeigen wichtige Kernthemen.

  • Batterieleistung
    Eine wichtige Voraussetzung für die Bürger ist die Reichweite der Elektrofahrzeuge, obwohl sie im Schnitt pro Tag nur knapp 40 km fahren. Bestimmt wird die Reichweite durch die Kapazität der Batterie. Eine Verbrauchsanalyse bei mehr als 240.000 Fahrzeugen hat in Dänemark aufgedeckt, dass der Durchschnittsverbrauch bei 183 Wh/km liegt (über 46% mehr als angegeben). Die Batteriekapazitäten liegen bei 60 bis 90 kWh. Dies reicht für 150 – 450 km. Staus sind in diesem Zusammenhang kontraproduktiv, da je langsamer als 50 km/h das Fahrzeug fährt, desto mehr verbraucht es. Der beste Wirkungsgrad entstand bei einer Außentemperatur von 14 Grad.
  • Ladeinfrastruktur
    Das A und O sind die Möglichkeiten die Batterie aufladen zu können. Im Schnitt fahren deutsche Autofahrer 80 Minuten pro Tag. Das bedeutet, dass das Auto fast 23 Stunden parkt. Ausreichend Zeit, um es aufzuladen, sofern eine passende Ladestation in Reichweite ist. Private Garagen lassen sich durch Eigeninitiativen schnell ausrüsten. Die 1,1 Mio. Parkplätzen im öffentlichen Raum („On-Street“) und die 2,6 Mio. gebührenpflichtigen Stellplätzen in nicht-öffentlichen Flächen („Off-Street“) brauchen Ladestationen, um jede Standzeit zum Laden nutzen zu können. Es spricht viel dafür, die bestehenden Versorgungsstellen wiederzuverwenden. Im Vergleich zu den heutigen vier Zapfsäulen einer kleinen Tankstelle bräuchte es aufgrund der Dauer des Ladevorgangs in Zukunft mindestens 8 Lademöglichkeiten. Es wäre sicherlich ein Projekt von öffentlichem Interesse, die tatsächlichen Kosten für die Bereitstellung einer vernünftigen Ladeinfrastruktur zu berechnen. In jedem Fall kosten die entsprechenden Zapfstellen mehrere Milliarden Euro.
  • Ladeschnittstelle
    Bezeichnenderweise haben wir aus den Zeiten des Formatkriegs der Videokassettensysteme nichts gelernt. Anstelle sich auf eine Schnittstelle zu einigen, wetten unterschiedliche Anbieter darauf, dass ihr System sich durchsetzt. Und andere warten ab, um auf den Zug aufzuspringen, der überlebt. Wird es der Typ-1-Stecker, der Typ-2-Stecker, der Combo-Stecker, der CHAdeMO-Stecker oder der Tesla-Supercharger? Oder kommen noch weitere Varianten? Damit stehen alle einem Wirrwarr an Steckern gegenüber, das einen schlechten Einfluss auf die Akzeptanz haben wird.
  • Batterieentsorgung
    Am meisten belastet die Batterie das Elektro-Auto. Mit einem Gewicht von um die 300 kg und einer Lebensdauer von 15 Jahren ergibt sich die Frage, wie die Batterien in Zukunft entsorgt werden. Es bleibt zu hoffen, dass die Anbieter sich darum kümmern müssen, da dadurch sichergestellt wird, dass sie dann recycelbare Batterien entwickeln. Zu wünschen wäre, dass die Politik es dieses Mal nicht wie bei der Kernkraft verschläft, sich um Endlager zu kümmern.
  • Neue Geschäftsmodelle
    Nicht zu vergessen die aktuellen Geschäftsmodelle der Tankstellen. Sie liegen heute an verkehrstechnisch idealen Stellen und nutzen unterschiedliche Geschäftsformen – von konzerneigenen Tankstellen, über Franchise bis hin zu den unabhängigen Tankstellen. Oder ist dies sogar ein völlig neues Marktsegment für „Die Drei von der Ladestation“? Werden die bestehenden Modelle erweitert oder drängen vielleicht auch die Stromkonzerne in den Markt? In Anbetracht der erforderlichen Anbindung ans Stromnetz sind grundlegende Maßnahmen notwendig, die die Gesellschaft gemeinschaftlich übernehmen muss, um eine vollständige Abdeckung deutschlandweit hinzubekommen – und nicht scheitern wie bei der Post, dem Telefonnetz oder der Bahn.

Fazit: Durch den verzerrten Blick auf die Elektroautos und die Subventionierung des Kaufs hat der Staat bewiesen, dass er das neue System der Elektromobilität noch nicht verstanden hat. Ohne die obigen Vorkehrungen für eine E-Mobilitäts-Plattform fördert der bisherige Einsatz der Steuergelder diesen Wandel nicht. Wichtig wäre die Unterstützung der Hersteller von guten Batterien, die Förderung einer flächendeckenden Ladeinfrastruktur, die Förderung einer einheitlichen Ladeschnittstelle, die Sicherstellung des ökologischen Recycling der Batterien sowie die Unterstützung neuer Geschäftsmodelle für die Ladeanbieter. Sobald sich die Verantwortlichen um die Plattform der Elektromobilität kümmern, wird der verzerrte Blick auf die E-Mobilität verschwinden.

Mittellose Manager bringen nichts

Nachdem das Schreckgespenst der Planwirtschaft in sich zusammengefallen ist, entwickeln sich Konzerne zu zentralistischen Behörden. Nach Jahren der schlanken Führungskultur verfestigen sich wieder Rangordnungen, die durch die Unterordnung gleichrangiger Stufen, ihre eigenen Ansprüche an eine flache Struktur unterminieren. Die Rückbesinnung auf die funktionale Organisation, kaschiert die Unfähigkeit Abläufe zur Grundlage der Organisation zu machen. Die Verrechnung der Leistungen schafft einen internen Markt, bei dem vorgegebene Umfänge verhandelt und bezahlt werden durch den Transfer von Budgets von der linken in die rechte Tasche. Der Grad an Bürokratisierung wird an den erforderlichen Berichten und Richtlinien erkennbar. Immer mehr Mitarbeiter dienen einem Wasserkopf an Projekt-, Planungs- und Budgetberichten. Gleichzeitig entwickeln sich die Richtlinien zu einem Verhau von Regelungen, die nicht mehr vermittelt oder befolgt werden kann. Der entscheidende Fehler ist jedoch der neue Ansatz, um Einsparungen durchzusetzen, nämlich jeglichen Cashflow nach außen ganz oben entscheiden zu lassen. Dabei wird übersehen, dass eine Führungskraft ohne finanzielle Mittel nichts bringen kann.

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Was brauchen Macher, damit sie ihre Aufgaben erfüllen können?

  • Neben den persönlichen Eigenschaften, die Leiter ausmachen, wie beispielsweise Integrität, Entscheidungsfreude und Kundenorientierung, sind folgende Aufgaben zu erfüllen: Selbstmanagement , Konzeption , Koordination , Kommunikation  und Kooperation .
  • Die festgelegten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung bestimmen den Handlungsspielraum. Die Aufgaben beschreiben die Tätigkeiten, die zu meistern sind. Die Kompetenz legen die Entscheidungs-, Weisungs- und Handlungsbefugnisse fest. Die Verantwortung verpflichtet den Vorgesetzten auf das beschlossene Vorgehen und die Ziele. Auf dieser Grundlage erfolgt die persönliche Beurteilung und Vergütung.
  • Die Zuordnung einer Kostenstelle und die Ausstattung mit ausreichendem Budget ist ein wichtiger Bestandteil der Kompetenz. Wie der Tank eines Autos, beschränken die verfügbaren Geldmittel die Reichweite, die ein Entscheider abdecken kann. Mittellose Leiter haben eigentlich keine Chance wertsteigernde Beiträge zu leisten.
  • Der Vorgesetzte als Unternehmer im Unternehmen braucht ein nachvollziehbares Geschäftsmodell. In der Geschäftsidee werden die Zielgruppen, das Leistungsportfolio und die klar umrissene Reichweite festgelegt.
  • Eine wichtige Funktion der Führungskraft ist das Aufzeigen einer positiven Zukunft und den Maßnahmen, um diese zu erreichen. Die Strategie soll den Mitarbeitern einen greifbaren Rahmen für die Umsetzung liefern.

Sobald diese Bestandteile fehlen, bringen Führungskräfte nichts und es bleibt nur noch die entschlossene Auflösung dieser Positionen.

Fazit: Die Führungsaufgabe erfordert ein weites Spektrum an Fähigkeiten, um eine Aufgabe sinnvoll ausfüllen zu können. Sobald jedoch der Leiter an der kurzen Leine, ohne Budget, geführt wird, verpuffen selbst die besten Eigenschaften, denn mittellose Manager bringen nichts.

Die Führung anderer beginnt bei einem selbst

In der Vergangenheit war die Leitung von Mitarbeitern in der Struktur festgelegt. Auf verschiedenen Ebenen bekamen ausgewählte Personen inhaltliche Aufgaben und die Leitung von Mitarbeitern zugewiesen. Heute ist Führung ohne die formale Verankerung in der Struktur Bestandteil von Projekten, Workshops und Arbeitsteams. Dies führt dazu, dass immer mehr Mitarbeiter mit der Steuerung von Gruppen betraut werden. Neben den Leitungsaufgaben Konzeption, Koordination, Kommunikation und Kooperation spielt das Selbstmanagement die entscheidende Rolle, denn die Führung anderer beginnt bei einem selbst.

Selbstmanagement

Die Stabilität der eigenen Persönlichkeit, d.h. die physische und psychische Belastbarkeit (die sogenannte Resilienz), ist die Voraussetzung für eine wirksame Leitung von Mitarbeitern. Hierfür sollte man die folgenden drei Bereiche im Griff haben.

Wer bin ich?
Das stimmige Selbstbild ist die Summe der Möglichkeiten, die einem insgesamt zur Verfügung stehen. Hierfür sollten die nachfolgenden Fragen beantwortet werden. Welche Rollen haben Sie? Welches sind Ihre Interessensgruppen und wo? Welche Handlungen führen Sie durch? Welche Fähigkeiten haben Sie? An was orientieren Sie sich? Je besser die Aspekte des Selbstbilds zueinanderpassen, desto leichter fällt Ihnen die Ausübung einer Rolle und desto berechenbarer werden Sie für Ihre Stakeholder.

Was mache ich?
Die meisten von uns werden zu einer Zeit nur ein Geschäftsmodell verfolgen. Ausnahmen ergeben sich z.B. durch die verstärkte Arbeit in Projekten, neue Formen der Strukturierung und immer mehr Kooperationen. Was ist die eigentliche Geschäftsidee? Welche Wertdisziplin steht im Mittelpunkt? Welche Nutzenversprechen geben Sie Partnern und Kunden? In welchem Markt sind Sie aktiv? Welche Produkte und Services bieten Sie an? Wie werden Einnahmen generiert? Wie sieht der gesamte Prozess der Wertschöpfung aus und welcher Teil ist für Sie am wichtigsten? Wer sind die beteiligten Partner und Kunden? Welche Mittel sind erforderlich? Wie kommunizieren und koordinieren Sie? Je mehr Menschen zusammenarbeiten, desto wichtiger ist die Beschreibung Ihres Geschäfts.

Wo will ich hin?
Die Strategie konkretisiert die Richtung, in die Sie sich entwickeln wollen. Wie sieht Ihre Vision aus? Welche Mission sollen Sie erfüllen? Welches sind die internen und externen kritischen Erfolgsfaktoren? Welche Wertdisziplin steht zukünftig im Mittelpunkt? Welche Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken sind zu berücksichtigen? In welcher Richtung wollen Sie sich entwickeln? Welches sind Ihre langfristigen Ziele? Welche Kernleistungen bieten Sie zukünftig an? Welche Kernkompetenzen werden Sie benötigen? Was werden Ihre Kernprozesse sein? Die möglichst klar beschriebene Strategie ist die Voraussetzung für die fruchtbare Zusammenarbeit zwischen häufig wechselnden Partnern. Dadurch wird sichergestellt, dass alle in eine Richtung ziehen und weniger Reibungsverluste entstehen.

Sobald Sie Ihre drei Säulen stimmig im Griff haben, Widersprüche bereinigt sind und alle Aspekte zueinanderpassen, fällt Ihnen die Leitung wesentlich leichter. Ihre Möglichkeiten ergänzen sich gegenseitig, ein harmonisches Bild wird nach außen sichtbar, und Ihr Selbstbewusstsein ist gestärkt.

Die ersten 100 Tage

Persönliche Veränderungen ergeben sich aus der Suche nach neuen Herausforderungen, der Flucht vor unerwünschten Aufgaben oder einfach aufgrund von organisatorischem Wandel. Alle sind davon betroffen. Menschen, die die Verantwortung für ein Team, für eine neue Abteilung oder für ein neues Unternehmen übernehmen, fragen sich dabei immer wieder, wie sie die neue Aufgabe angehen sollen – vor allem in den ersten 100 Tagen.

100 Tage Radar

Mit Abstand am wichtigsten ist es, den Drang sofort loslegen zu wollen zu unterdrücken. Auf der einen Seite fehlt vor Beginn, auch bei bester Vorbereitung, der Überblick über den neuen Bereich. Auf der anderen Seite erwarten die Mitarbeiter, Partner und sonstigen Stakeholder, dass sich die neue Führungskraft erst einmal vorstellt und sich die Sachlage erklären lässt. Blinder Aktionismus führt zu keinen nachhaltigen Ergebnissen. Es verhindert die Chance sich in die neue Aufgabe einzuarbeiten und weckt sogar Widerstände. Es ist ein Fehler anzunehmen, dass diese Zeit verschwendet ist. Im Gegenteil. In den ersten drei Monaten kann dieses Radar Einblicke verschaffen, die langfristig bei der Bewältigung der neuen Aufgabe helfen. Die folgenden Aktivitäten erfordern die volle Aufmerksamkeit.

1)       Die Erwartungen der Interessensgruppen ermitteln
Die internen und externen Stakeholder beeinflussen die neuen Aufgaben. Am besten erstellt man eine Liste der Stakeholder, um sicherzustellen, dass niemand vergessen wird. In persönlichen Gesprächen werden dann die Erwartungen besprochen. Dadurch entsteht frühzeitig eine Beziehung, die in den folgenden Monaten für beide Seiten von Vorteil ist.

2)       Das Geschäftsmodell beschreiben
Jedes Team, jede Abteilung und jedes Unternehmen haben ein Geschäftsmodell (inklusive dem Leistungskonzept, dem Ertragsmodell, dem Wertschöpfungsprozess, dem Netzwerk der beteiligten Personen und Organisationen, den Ressourcen, sowie der Kommunikation und der Koordination). Die ersten 100 Tage werden vielleicht die letzte Gelegenheit sein, das Geschäftsmodell zu durchdenken.

3)       Die Kommunikation planen
Die Strukturierung der Abstimmung und des Austauschs von Information, intern und extern, hat großen Einfluss auf die Ergebnisse der folgenden Monate. Hierbei sollten entsprechende Maßnahmen geplant werden (d.h. was, mit wem, wie, in welchem Rhythmus kommuniziert wird), die alle Kanäle abdecken – Publikationen, Events und regelmäßige Sitzungen mit Vorgesetzten, Mitarbeitern und Partnern.

Die Grundlage zur Bewältigung der neuen Aufgabe im Laufe der folgenden Monate und Jahre wird so innerhalb der ersten 100 Tage geschaffen.

Unterstützung für die ersten 100 Tage finden Sie hier: First100.

Genug ist vage ohne Maßstab

Das Geschäftsmodell sagt nicht was, wofür, wie, mit wem oder womit das Geschäft umgesetzt wird. Es weist daraufhin, dass man das Was, Wofür, Wie, Mit wem und das Womit inhaltlich beschreiben soll. Dies ist der Bezugspunkt, an dem man sich bei der Entwicklung eines neuen oder bei der Umgestaltung eines bestehenden Geschäfts orientieren kann.

Geschäftsmodell

Folgende Aspekte beschäftigen normalerweise jede Geschäftsleitung, jedes Projekt und jeden Mitarbeiter, wenn eine Unternehmung umgesetzt wird.

WAS muss, WIE ausführlich beschrieben werden?

Bei der Planung, Durchführung und Kontrolle von Projekten zeigt es sich immer wieder, dass die Liste der Aufgaben, die Anfangs- und Endtermine, die Abhängigkeiten sowie die Zuständigkeiten die Steuerung eines Vorhabens erheblich erleichtern. Für die Modellierung des Geschäfts entstehen derzeit strukturierte Ansätze, wie der Business Model Canvas und das memecon Geschäftsmodell.

Ist es nicht fahrlässig, wenn ein neues Geschäft nur auf Zahlen aufbaut, die in einer Tabellenkalkulation berechnet werden? Es wird vergessen die Produkte und Services, die zusätzlichen Möglichkeiten der Einnahmen, die gesamte Wertschöpfung, die erforderlichen Beziehungen und Mittel inhaltlich zu beschreiben. Ergänzend liefern die Wege, über die mit den Beteiligten der Kontakt gehalten wird sowie die Mechanismen der Koordination erste Ideen zur Steuerung des Vorhabens.

Das Geschäft ist ausreichend dargestellt, wenn zu allen Aspekten Aussagen gemacht sind. Der Grad der Detaillierung wird bestimmt durch die Zeit, die aufgewendet werden kann. Grundsätzlich sollten nach maximal einem Fünftel der geplanten Dauer alle relevanten Aspekte abgestimmt vorliegen und die Frage nach der Machbarkeit beantwortet sein. Die weiteren Einzelheiten werden in den nachfolgenden Schritten bestimmt.

Fazit: Die Entwicklung des Geschäftsmodells ist ein strukturierter Ansatz, der es erleichtert, die Elemente inhaltlich festzulegen. Die Erläuterungen sollten so ausführlich ausgearbeitet sein, dass entschieden werden kann, ob das Geschäft weiter verfolgt wird. In den späteren Schritten werden dann die einzelnen Aspekte weiter verfeinert.

Videos:

Das Geschäftsmodell in Kürze: http://ow.ly/wsI9C

Mögliche Anwendungsgebiete: http://ow.ly/wsIWV