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Eigenschaften von Netzwerken

Die Grenzen von Unternehmen lösen sich zugunsten übergreifender Netzwerke auf. Akteure und Beziehungen, Interessen und Daten, Erwartungen und Informationen, Geschäftsmodelle und Wissen finden ihren Weg im Internet zueinander. Die Mitgliedschaft in einer Online-Community kann für Einzelne und Gruppen den Unterschied machen. Ob privat oder geschäftlich – es ist vorteilhaft die neuen Gegebenheiten, die Eigenschaften eines Netzwerkes, zu kennen.

Die Effekte des Netzes lassen sich besser ausschöpfen, wenn man seine Eigenschaften kennt.

  • Größe
    Die Anzahl der Akteure/Knoten macht die Größe des Netzwerkes aus. Je mehr Personen dazugehören, desto größer der Nutzen des Netzwerkes. Zusätzliche Angebote, die über den eigentlichen Zweck hinausgehen, erweitern die Einsatzmöglichkeiten. An einem historischen Beispiel wird die Bedeutung der Größe deutlich: Je mehr Menschen einen Telefonanschluss haben, desto mehr Leute kann man erreichen, desto mehr Leute haben ein Telefon und desto mehr Dienstleistungen (z.B. Auskunft, Vermittlung, Weckdienst, Telefonberatung) lassen sich vermarkten. Auf Basis der Dunbarzahl liegt das natürliche Limit von sozialen Beziehungen bei 150 Personen, zwischen 100 und 250. Auf Basis der durchschnittlichen Anzahl von Facebook-Freunden pro Nutzer von über 300 (zwischen 250 und 500) kann man annehmen, dass in den sozialen Netzen des Internets die Dunbarzahl sich verdoppelt.
  • Dichte
    Die Akteure werden durch die Beziehungen miteinander zu einem mehr oder weniger engmaschigen Netz. Die Anzahl der tatsächlichen Beziehungen zwischen den Akteuren/Knoten zusammen mit der möglichen Anzahl der Verbindungen ergeben die Dichte der Vermaschung. Ist die resultierende Verbundenheit sehr dicht, dann hat das Netzwerk einen großen Einfluss auf jeden Einzelnen. Lockere Verbundenheit äußert sich in dem Mangel an sozialen Beziehungen und in der Folge durch Frust sowie Isolation. Die Dichte lässt sich mit der Anzahl Beziehungen im Verhältnis zu den möglichen Beziehungen darstellen – z.B. ein Netz aus 8 Personen hat (8-1)*(8/2) = 28 mögliche Beziehungen; alle sind in diesem Beispiel zentral nur über eine Person verknüpft, aber nicht untereinander, was 7 Beziehungen ergibt; dies entspricht einer Dichte von 0,25.
  • Offenheit
    Die Beziehungen, die das Netzwerk verlassen, bestimmen den Grad der Offenheit. Voraussetzung ist es die Grenzen eines Netzwerkes zu bestimmen. In Unternehmen sind sie mittlerweile durch Partnerschaften, Joint Ventures und Outsourcing wesentlich durchlässiger. Die projekthaften Beziehungen führen zu häufigem Wechsel der Mitglieder eines Netzwerkes. Die Offenheit ergibt sich aus der Anzahl an externen Beziehungen im Verhältnis zu den möglichen Beziehungen. Sie ist zweischneidig. Einerseits erhält ein Netzwerk durch Offenheit neue Ideen und Mitglieder. Auf der anderen Seite fließen Erfahrungen und Erkenntnisse ungewollt aus dem Netzwerk und Personen durch die Offenheit erhalten die Möglichkeit, unerwünschten Einfluss zu nehmen.
  • Beharrlichkeit
    Netzwerke haben aufgrund der Vielzahl der Akteure ein gewisses Eigenleben. Die Beharrlichkeit beschreibt den Grad an Stabilität. Sie ergeben sich aus der Zunahme an Mitgliedern und Beziehungen, dem sich ändernden Grad an formeller Strukturierung sowie aus der allgemeinen Stoßrichtung, d.h. Wachstum, Konsolidierung oder Schrumpfung des Netzwerkes. Zu viel Veränderung gefährdet die Beharrlichkeit und es kommt zur Bildung von neuen Netzwerken oder zur internen Gruppenbildung.
  • Geschwindigkeit
    Die Zeit, die es dauert, Erkenntnisse zu allen Knoten zu bringen, macht die Geschwindigkeit aus. Diese Informationen fließen entlang der Beziehungen. Durch entsprechende Kanäle können die Akteure auf verschiedene Arten, wie beispielsweise Email, Intranet, oder indem Gedanken miteinander austauschen. Die Verteilung kann durch das Pull-Prinzip oder das Push-Prinzip stattfinden. Das Pull-Prinzip basiert auf Informationsbedarfen – Wissen ist Holschuld; Auslöser ist die Zielgruppe; meistens Bottom-Up. Das Push-Prinzip richtet sich an Informierungsbedarfen aus – Wissen ist Bringschuld; Auslöser sind die Informationsquellen; meistens Top-Down. Eingebautes Feedback, wie die Bestätigung des Erhalts oder die Sammlung von Kommentaren, lassen Rückschlüsse auf die Geschwindigkeit zu.

Fazit: Das Netzwerk ist die wahrscheinlichste Organisationsform in Zeiten von VUCA. Der Nutzen der Mitgliedschaft wird vor allem durch die Anzahl der Nutzer bestimmt. Weitere Eigenschaften sind die Dichte, die Offenheit, die Beharrlichkeit und die Geschwindigkeit des Informationsflusses. Obwohl die Eigenschaften des Netzwerkes eine bessere Steuerung zulassen, ist es aufgrund der selbstorganisierenden Mitglieder dennoch notwendig, das Netzwerk kontinuierlich zu beobachten und zu bewerten.

Die Wüste – die ideale Metapher für knappe Ressourcen

Wüsten sind natürliche Erscheinungen, die sich aus ihrer Lage auf der Erde ergeben. Sie sind charakterisiert durch eine große Trockenheit. Nicht nur übermäßige Hitze, sondern auch extreme Kälte machen es schwer zu überleben. Die größte Wüste ist die Antarktis mit über 13 Millionen Quadratkilometern. Die Trockenzonen in Äquatornähe weiten sich aufgrund des menschlichen Einflusses immer weiter aus. Ein extremes Beispiel ist der Aralsee, der durch die Umleitung seiner Zuläufe von ursprünglich 68.000 Quadratkilometern auf derzeit 13.900 geschrumpft ist. Dies hat dramatische Auswirkungen auf die Region und ihre Bewohner. Trotzdem findet sich in dort überall Leben. Das macht die Wüste zu einer idealen Metapher für knappe Ressourcen.

Desert

Aufgrund des Wettbewerbsdrucks und der kurzfristig zu erbringenden Erträge der Unternehmen müssen die Führungskräfte mit immer knapperen Mitteln klarkommen. Die Wüste und ihre Wirklichkeit bieten Analogien, die die Aufmerksamkeit von Entscheidern auf die verfügbaren Möglichkeiten lenken.

  • Ressourcenknappheit
    Entgegen normaler Vorstellungen bestehen Wüsten nicht nur aus Sand, sondern auch aus Kieseln, Steinen, Felsen, Salz oder Eis. Allen gemeinsam ist die Knappheit an Wasser und den spärlichen Stellen, an denen man es findet. Innerhalb des Unternehmens herrschen ähnliche Bedingungen und die Mittel werden immer knapper. So wie die Beduinen bestimmte Fähigkeiten zum Auffinden von Wasser entwickelt haben, finden erfahrene Entscheider Quellen, die ausgeschöpft werden können.
  • Größe
    Eine Wüste kann sich über Millionen oder über nur 2,6 Quadratkilometer (Carcross Desert) erstrecken. Entsprechend gibt es Konzerne mit einhunderttausend und kleine Unternehmen mit einer Handvoll Mitarbeitern. Eine große Ausdehnung führt zu weit voneinander entfernten Oasen, die das erfrischende Nass bieten. Aber selbst eine geringe Größe erfordert Geschick im Auffinden von verfügbaren Mitteln.
  • Weit verteilte, aber erreichbare Quellen
    Über die Jahrhunderte haben die Wüstensöhne gelernt die lebenswichtigen Quellen zu finden. Dabei handelt es sich um Grundwasser-, Flusswasser- oder Quellwasseroasen, in denen sie mit der richtigen Vorgehensweise leicht an das lebenswichtige Nass kommen. Diese Quellen liegen oft weit auseinander, sind jedoch mit den Wüstenschiffen oder per pedes erreichbar. Entsprechend verteilen sich die Budgets im Unternehmen. Um sie zu erreichen, muss man wissen wo, wie schnell und mit welchen Formalismen sie ausgeschöpft werden können.
  • Nutzung der vorhandenen Speicher
    In der Wüste findet sich das Wasser im Boden, in Pflanzen oder in der schattigen Luft. Mit entsprechenden Werkzeugen schaffen es die Beduinen, die Feuchtigkeit aus den lokalen Gegebenheiten zu extrahieren. Auf diese Weise hangeln sie sich von einer Oase zur nächsten und überstehen die lebensfeindliche Wüste. Im Unternehmen braucht es ein besseres Verständnis der Beschränkungen der finanziellen und personellen Ressourcen. In der Folge könnten die Führungskräfte wieder lernen mit Bordmitteln, d.h. dem Sachverstand der Mitarbeiter und der vorhandenen Infrastruktur, ihre Aufgaben zu meistern.
  • Das Vorhandene optimal verarbeiten
    Findet sich Wasser in Mengen, die den Bedarf um ein Vielfaches übersteigen, wird es ohne Vorausschau verschwendet. Erst wenn es knapp wird, fangen Menschen an sich Gedanken zu machen, wie sie es am geschicktesten einsetzen können. Anstelle die Vorgärten zu gießen, um zu grünem Gras zu kommen, spritzen in Kaliforniern Dienstleister grüne Farbe auf die verdorrten Gräser. Die eigentlich tote Bepflanzung scheint dann grün, wenn auch ohne Saft. Vielen Managern fehlt das Gefühl für den cleveren Einsatz der vorhandenen Mittel, den sogenannten Bordmitteln. Mit beiden Händen, das ausreichend vorhandene Geld sinnlos aus dem Fenster zu werfen kann jeder. Begrenzte Mittel brauchen jedoch Sachverstand und Fantasie.
  • Temperaturschwankungen
    In Wüsten schwanken die Temperaturen aufgrund des unbewölkten Himmels um die fünfzig Grad. Dies kann dazu führen, dass man am Tag bei sechzig Grad austrocknet und nachts bei zehn Grad sich verkühlt. Diesen extremen Schwankungen sind auch die Budgets eines Unternehmens unterworfen. In der Konsequenz kommt es in Spitzenzeiten zu sehr hohen Aufwendungen gefolgt von lebensbedrohlichen Kürzungen, sobald die Einnahmen nicht so laufen, wie man es braucht. Durch die entsprechenden Vorsorgemaßnahmen schützen sich die Bewohner der Wüste mit einer zweckmäßigen Bekleidung. Entsprechend sollten auch alle im Unternehmen für knappe Zeiten vorsorgen können.
  • Anpassungen an den Rhythmus
    Die Beduinen passen sich an den Rhythmus der Natur an. Sie rasten tagsüber in Zelten, wenn die Sonne am höchsten steht, und schlagen nachts ein Lager auf und wärmen sich an einem Feuer, wenn die Weltraumkälte sie erreicht. In Unternehmen fehlt dieses Verhalten. Die Budgetprozesse folgen immer den gleichen Regeln. Das Budget des Vorjahres ist der Rahmen für das Folgejahr. Das gesamte Budget wird verteilt, ohne Rücklagen für schlechte Zeiten zu bilden. Budgets werden von fachlich fremden verwaltet, deren Ziele nichts weiter sind, als Einsparungen zu generieren bzw. bestenfalls die Überschreitung des Budgets zu verhindern.

Fazit: Die Wüste ist eine ideale Metapher für knappe Ressourcen. Man kann sich auf diesen Mangel einstellen, sich die Folgen bewusst machen, die sich aus der Reichweite der Aufgaben ergeben, mit den verteilten und gegebenen Quellen zurechtzukommen, die vorhandenen Mittel wirksamer einsetzen, trotz konjunktureller Schwankungen Ergebnisse liefern und auf Störungen versiert reagieren – wie in der Wüste.