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Nagile Anhaltspunkte

Die Fitness der Mitwirkenden eines Unternehmens ist die Voraussetzung, um sich leichter an die Anforderungen der Märkte anzupassen und die neuen technischen Möglichkeiten nutzen zu können. In jedem Alter gibt es sone, die gelenkig sind, und solche, die es nicht sind. Das führt dazu, dass sich nicht alle auf die gleiche Weise verbiegen können. Gleichzeitig sollen alle Unternehmer im Unternehmen sein, was Vorbereitung braucht. Dies hängt auf der einen Seite von der Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter und auf der anderen Seite von den Führungsstilen ab. Solange alle über intrinsische Motivation und die Einsicht in die Notwendigkeit verfügen, könnte man sich die erforderliche Fitness erarbeiten. Das geht jedoch nur, wenn die Führungsmannschaft bereit ist loszulassen. Unternehmerschaft braucht ausreichenden Freiraum, damit es sich entwickeln kann. Mit den richtigen Rahmenbedingungen kann man anfangen zu agilisieren. Die Hürden auf dem Weg lassen sich leichter in den beobachtbaren Bereichen eines Unternehmens erkennen, als die verborgen in den Einzelnen steckenden Einstellungen und Fähigkeiten. Aus diesem Grund schauen wir uns nagil (n-icht agil) näher an.

Nagile Unternehmen behindern sich durch eine Kultur, die agile Ansätze nicht zulässt. Die folgenden Hürden lassen sich ausmachen – und beheben, wenn man es ernst meint.

  • Engmaschige Informationsfilter
    Der alte Spruch „Wissen ist Macht“ ist in Zeiten der allseits verfügbaren Zahlen, Daten, Fakten (ZDF) in Form von Statistiken, Berichten und Whitepapern nicht mehr zeitgemäß. Wenn die Führung Transparenz durch das Filtern von ZDF verhindert, wird Agilität durch Machtspielchen verunmöglicht. In einem agilen Umfeld wissen die Mitarbeiter in Summe mehr als ihre Chefs. Wissensverarbeitung ist zeitintensiv, aufwendig und wird leistungsfähiger, wenn es auf mehrere Schultern verteilt ist. Das gilt natürlich nicht für wettbewerbskritische Inhalte – was Steve Jobs am eigenen Leib erlebt hat, als Bill Gates seine Idee der grafischen Benutzeroberfläche aufnahm und schneller in die Öffentlichkeit brachte.
    Voraussetzung für Agilität ist der offene, wechselseitige Diskurs.
  • Überproportionale Hierarchieebenen
    Die Anzahl von Ebenen belastet schon immer das flexible Zusammenspiel – unabhängig von der Größe des Unternehmens. Dabei hat die Dunbar-Zahl gezeigt, dass Gruppen, die den Bereich von 150 bis 250 Mitgliedern übersteigen, zu Bürokratie tendieren und nur noch indirekt steuerbar sind. Gleichzeitig hat sich die Daumenregel entwickelt, dass die ideale Führungsspanne bei vier bis zehn liegt. Für zukünftige, agile Organisationen sollte diese Diskussion erst gar nicht geführt werden, da viele vernetzte, kleine Einheiten (bis zu neun Mitgliedern) selbst-organisiert Mehrwert für den Kunden erbringen.
    Voraussetzung für Agilität ist die Umwandlung der Pyramide in eine podulare Struktur – das Geschäft im Geschäft.
  • Ferngesteuerte Entscheidungen
    In der Linienorganisation finden Entscheidungen an der Spitze und die Umsetzung am Sockel der Pyramide statt. Wenn Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung (AKV) nicht in einer Hand liegen, dann agieren die Mitarbeiter ohne ausreichende Befugnis und Pflichtgefühl, das Führungsteam kann seine Vollmachten nicht zur Wirkung bringen und die Leiter der Teams erleiden das Schicksal haftbar zu sein, ohne handeln zu können oder irgendwelche Befugnisse zu haben. Die Auswirkungen auf das Selbstwertgefühl kann man sich vorstellen – von der Hybris der Leitenden, über den Fatalismus der Teamleiter bis hin zu den ausgebremsten Machern.
    Voraussetzung für Agilität ist die Bündelung von AKV in einer Hand am Ort des Geschehens.
  • Verzögerte Handlung
    Zusätzlich führt verteilte AKV durch die ferngesteuerten Entscheidungen zu einem zu langen Verzug. Sobald eine Handlung erforderlich ist, müssen die Mitarbeiter sich über mehrere Stufen die Erlaubnis holen, um handeln zu dürfen. Und das, obwohl sie am besten wissen, was benötigt wird, was sie jedoch nicht entscheiden dürfen. Besonders störend ist der demotivierende Effekt von aufgeschobenen Entscheidungen. Nicht genug damit, dass ihnen ihre Machtlosigkeit bewusst gemacht wird, laden die Kunden auch noch ihren Unmut bei ihnen ab.
    Voraussetzung für Agilität ist die umfassende Ermächtigung der Mitarbeiter zum Unternehmer im Unternehmen – inkl. Budget- und Ergebnisverantwortung sowie Entscheidungsfreiheit.
  • Extrinsischer Disstress
    Trotz vieler Schulungen schaffen es die Führungskräfte oft nicht aus ihrem Mikromanagement Verschärft wird die Situation durch fehlende soziale Kompetenz, die an persönlichen Angriffen und mangelnder Wertschätzung sichtbar wird. Dies erzeugt bei den Mitarbeitern negativen Stress, den sogenannten Disstress. Aus eigener Kraft kann diese schädliche Ladung nur schwer verarbeitet werden. Dies führt zu den heutigen Anzeichen von Krankheiten, z.B. Bluthochdruck, Herzrasen und Burn-out. In Japan gibt es für besonders drastische Konsequenzen einen eigenen Begriff: Karoshi (jap.: 過労死, Tod durch Überarbeiten).
    Voraussetzung für Agilität sind mitfühlende, fördernde und unterstützende Mentoren (AKA: Chefs).
  • Vereinzelte Leistungsträger
    Finden sich im Unternehmen einzelne Top-Performer, die als Beispiel vorgeführt werden, um den Rest anzuspornen, zeigt das, dass nicht das Team im Mittelpunkt steht, sondern Wettbewerb unter den Mitarbeitern. Dies führt zu einer Wettkampfsituation und am Ende zu wirtschaftlichen Reibungsverlusten. Die Komplexität der heutigen Aufgaben erfordern jedoch so viele Fähigkeiten, dass es sehr unwahrscheinlich ist, dass man diese in einer Person findet. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Das (agile) Team ist die Einheit, die die Komplexität beherrscht und viable Lösungen erzeugt.
    Voraussetzung für Agilität ist die konsequente Teamorientierung und -förderung.

Fazit: Der Blick auf nagile Aspekte des eigenen Unternehmens mithilfe der obigen Aspekte ist ein schneller Weg, um seine Readiness für Agilität zu ermitteln. Nagile Unternehmen schaffen es nicht die aktiven Informationsfilter, die vielen Hierarchieebenen, ferngesteuerten Entscheidungen, verzögerten Handlungen,den  von Führungskräften erzeugten extrinsischem Distress und die einsamen Helden der Arbeit abzuschaffen. Der Weg hin zu mehr Agilität wird erst möglich, wenn man diese nagilen Faktoren auflöst. Die Mitarbeiter gewinnen in diesem Prozess. Die Führungskräfte werden in ihrem Selbstwertgefühl erschüttert und brauchen ein neues Raison d’être. Alles beginnt mit der Suche nach nagilen Anhaltspunkten.

Kultur – die wesentliche Informationsblase

Der Blick auf Kulturen erfolgt stets aus dem individuellen Blickwinkel der eigenen Herkunft. Zur Beschreibung werden Wörter, Assoziationen und Überzeugungen genutzt, die unbewusst durch die Kultur bestimmt sind, in der man aufgewachsen ist. Das beginnt mit der gefilterten Aufmerksamkeit, die nur die Gesichtspunkte bemerkt, an die sich die Betrachter gewöhnt haben – stehen Einzelne oder Gruppen im Mittelpunkt? Das geht weiter mit dem Weltbild, das Erklärungsmuster für die beobachteten Sachverhalte liefert, z.B. religiöse oder weltliche Überzeugungen. Für die Beschreibung stehen die Worte zur Verfügung, die in dem beobachtenden Kulturkreis üblich sind, z.B. die Lesart von Begriffen wie Freiheit, Arbeit, Staat. Folgt dann noch eine Handlung, so orientiert sich diese an den Möglichkeiten der eigenen Gesellschaft, z.B. Gefängnis- vs. Prügelstrafen. Schon Ludwig Wittgenstein hat gesagt: „Worüber man nicht sprechen kann, darüber muss man schweigen.“ Damit wird unsere persönliche Kultur zur wesentlichen Informationsblase.

Die folgenden Beispiele sind kulturelle Dimensionen, die diese Informationsblase zusammenhalten.

  • Sozialisation
    Ein Schwerpunkt des Hineinwachsens in die Welt ist die soziale Ausrichtung auf sich selbst versus auf die eigene Gruppe. Die Betonung von Unabhängigkeit und der eigenen Bedürfnisse macht dabei die individualistische Orientierung aus. Steht hingegen die Gruppe im Mittelpunkt, dann bestimmt die Zugehörigkeit und die Unterordnung der eigenen Interessen unter die der Gruppe die eigene Identität.
    Treffen unterschiedliche Sichtweisen aufeinander, dann konzentrieren sich die Beteiligten auf ihre erlernten Normen. Während beispielsweise die Kollektivisten den Wunsch nach persönlichem Freiraum nicht erkennen, entgeht den Individualisten das Bedürfnis nach Zusammengehörigkeit. Dieser blinde Fleck bleibt erhalten durch einen stetigen Austausch von bereits bekannten Ideen. Die Sozialisation stabilisiert die gegen Andersartigkeit abgeschottete Informationsblase und führt zu den bekannten Ausgrenzungen – z.B. Xenophobie, Nationalismus, Rassismus.
  • Hierarchie
    Das Verhältnis der Menschen zueinander wird wesentlich bestimmt durch das Verständnis von der Stellung, dem Einfluss und den Zuständigkeiten. Hierarchische Gesellschaften akzeptieren schnell den Machtanspruch und die Entscheidungen von Übergeordneten. Gleichzeitig bietet diese Sicht eine Entlastung von Verantwortung, da einem die hochrangigeren Personen naturgemäß die Verantwortung abnehmen. Egalitäre Gesellschaften, die eine flache Hierarchie mit gleichrangigen Gruppenmitgliedern praktizieren, stehen Machtansprüchen skeptisch gegenüber. Da sie sich auf Augenhöhe begegnen, verstehen sie nicht, dass sie ungefragt vor vollendete Tatsachen gestellt werden und dann noch engagiert mitmachen sollen. Das Verständnis und die Akzeptanz einer Schichtung der Gesellschaft und die damit verbundenen Rollen können schnell zu Spannungen zwischen unterschiedlichen Kulturen führen – z.B. fehlender oder zu viel Respekt, geforderte Entscheidungsfreude.
  • Zeit
    Unterschiede in der Kultur werden oft an dem Umgang mit Zeit festgemacht. Dies beginnt mit der Einteilung von Zeit in feste Abschnitte oder fließende Übergänge. Mit der Einführung von immer genaueren Uhren konnte der Tag immer feiner in Zeitabschnitte aufgeteilt werden. Trotzdem unterscheiden sich Kulturen in dem Umgang mit Terminen – z.B. Pünktlichkeit, Dauer, Termintreue. Dazu gehört auch die gleichzeitige Nutzung der Zeit für eine oder mehrere Aufgaben – z.B. Multitasking, Singletasking. Stark verinnerlicht ist die Einteilung in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. So legen vergangenheitsorientierte Menschen Wert auf Erfahrung und eingeführte Vorgehensweisen. Im Hier und Jetzt geht es um kurzfristige, schnelle Ergebnisse. Zukunftsorientierte interessieren sich nicht für Bestehendes und Quick-wins, sondern für langfristige, nachhaltige Ergebnisse. Man kann den Blick auf die Zeit bei sich und anderen einfach mit den folgenden Fragen ermitteln: Wo sehen Sie die Zukunft? Wo zeigen Sie hin, wenn Sie auf die Vergangenheit hindeuten wollen? In den meisten Teilen der Welt hat es sich durchgesetzt, dass wir die Zukunft vor uns finden und dass wir nach hinten in die Vergangenheit zeigen. Es gibt jedoch tatsächlich Völker, bei denen es genau umgekehrt ist. Die Vergangenheit findet sich sichtbar vor ihnen und die Zukunft liegt unsichtbar in ihrem Rücken. Das kulturbedingte Zeitgefühl führt zu gefilterten Berichten, die andere Zeitwahrnehmungen ausblenden.

Fazit: An den wenigen Beispielen sollte klar werden, dass wir alle in einer Informationsblase schweben, die uns den Blick auf andere Bereiche verzerrt oder zumindest belastet. Unsere Sozialisation hat uns zu Persönlichkeiten werden lassen, die von der Umwelt geprägt sind. Die Verantwortlichkeit wird dabei bestimmt von unserem Hierarchieverständnis. Der Umgang mit Zeit bestimmt die Blickrichtung der Informationsblase. Sprechen wir also heute von der Informationsblase und alternativen Fakten, so ist dies nicht unbedingt ein Thema von Populisten, sondern ein notwendiges Verständnis von kulturellen Unterschieden. Lange vor der politischen Meinungsmache von Lobbyisten sind wir bereits gefangen in unserer kulturellen Informationsblase. Wir überwinden die Begrenzung nur, wenn wir uns bemühen aus ihr auszubrechen sowie uns offen und tolerant gegenüber Unbekanntem und Befremdlichen verhalten. Die Prägung durch die Kultur ist die wesentliche Informationsblase, die uns beschränkt.

Führungskräfte haben die Wahl

Je mehr Menschen zusammenarbeiten, desto wichtiger ist es sich auf ein Ziel auszurichten, gemeinsame Regeln zu befolgen und sich gegenseitig zu verstehen. Die Zusammenarbeit findet heute nicht nur zwischen Funktionen, sondern auch über die Grenzen des Unternehmens und der Branchen hinweg statt. Dadurch stoßen verschiedene Werte und Regeln aufeinander. Es entstehen komplexe Strukturen mit wechselseitigen Beziehungen und Abhängigkeiten. Im Rahmen der Leitungsaufgaben*1 ist die Koordination eine Form der Steuerung. Die gute Nachricht ist, dass Führungskräfte die Wahl haben, wie sie koordinieren.

Koordination

Aus der Vielzahl der möglichen Mechanismen zur Koordination bieten die folgenden eine überschaubare Menge, um Gruppen zu steuern.

  • Markt
    Die Einführung von Regeln des Marktes steuert das Zusammenspiel mittelbar. Da alle Aktivitäten mit Aufwand verbunden sind, bietet der Wettbewerb auf Basis von Angebot und Nachfrage eine quasi-automatische Regulierung der Auswahl. Je mehr Alternativen verfügbar sind, desto geringer die Kosten. Je weniger Angebot, desto höher der Preis. Besonders bei internen Dienstleistungen, deren Leistungen verrechnet werden, senkt dieser Ansatz mittelfristig die Kosten.
  • Vereinbarungen
    Jede Vereinbarung (z.B. Verträge, Regelwerke Einhaltung von vereinbarten Standards) legt die Art der Zusammenarbeit fest. Die formale Festlegung von Spielregeln stellt frühzeitig sicher, dass allen Beteiligten klar ist, was erwartet wird. Da eine Vereinbarung die Zustimmung aller Vertragspartner erfordert, werden die Interessen von allen berücksichtigt.
  • Partnerauswahl
    Die Koordination durch eine bewusste Partnerwahl legt bereits vor der eigentlichen Zusammenarbeit die gemeinsamen Regeln fest. Die entsprechenden Auswahlkriterien, Zugangsregeln und die angestrebte Etikette sollten vorab für alle sichtbar formuliert sein. Damit wissen alle Beteiligten, worauf sie sich einlassen und ob sie in dieser Zusammenarbeit ihren Beitrag leisten wollen oder nicht.
  • Ergebnisorientierung
    Die Ergebnisse, die in Form von Zielen vereinbart werden, synchronisieren alle Aktivitäten. Dies erfordert eine stimmige Planung, auf die sich die einzelnen Ziele beziehen. Die Mitarbeiter erhalten damit eine klare Vorgabe und lässt ihnen die Freiheit des Wie. Die Personalsysteme zur Steuerung, Bewertung und Motivation bauen darauf auf.
  • Hierarchie
    Dieser klassische Ansatz der Führung weist den Einzelnen auf unterschiedlichen Ebenen die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zu. Es entsteht eine klare Weisungskette, die die Steuerung, die Entscheidungen und die Eskalationswege eindeutig festlegt. Die übergeordnete Ebene hat dadurch das Recht und die Pflicht zu führen.
  • Linking-Pin
    Pro-aktive Koordinatoren halten die Projekte kontinuierlich in Bewegung. Die sogenannten Linking-Pins sichern als übergreifende Ansprechpartner den wechselseitigen Austausch durch Management-by-walking-around. Ein Linking-Pin reicht von dem Treiber, über den Kümmerer bis hin zum Unterstützer der Zusammenarbeit. In jedem Fall fungiert der Linking-Pin als Verbindung zwischen den beteiligten Einheiten. Sie sind in der Lage die verschiedenen Anforderungen so zu übersetzen, dass alle sie verstehen und befolgen können.
  • Diplomatie
    Eines der ältesten Verfahren ist sicherlich die Verhandlungskunst der Diplomatie. Ähnlich dem Linking-Pin wird diese aber erst aktiviert, wenn übergreifender Abstimmungsbedarf besteht. Im einfachsten Fall wird der Gedankenaustausch zwischen den Beteiligten in die Wege geleitet. Es werden jedoch auch Verhandlungen geführt oder, im Krisenfall, zwischen den Parteien vermittelt. Ein typisches Format ist die Taskforce.

Grundsätzlich können Koordinationsmechanismen einzeln oder beliebig gemischt werden, solange am Ende die Zusammenarbeit und die Erreichung der gemeinsamen Ziele erfolgen. Da die Zustände des Geschäfts sich immer schneller ändern, ist die Hierarchie sicher am schwersten zu nutzen, da sie viel Zeit braucht, um wirksam etabliert zu sein. Linking-Pins und Diplomaten sind in Zeiten des Wandels und für vielfältige Kulturen sicherlich die praktischsten Lösungen.

*1) Weitere Leitungsaufgaben sind das Selbstmanagement, die Konzeption, die Kommunikation und die Kooperation.