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Lernen ist eine völlig persönliche Angelegenheit

Schon in der Politeia hat Platon formuliert „was gebührendermaßen der Nichtwissende zu leiden hat … ist, zu lernen von dem Wissenden“. Grundsätzlich war dadurch schon früh klar, dass Lernen mit persönlicher Leidenschaft zu tun hat. Nur die Interessierten und Neugierigen verfügen über ausreichend Hartnäckigkeit, um ihr Wissen außerhalb der Komfortzone zu erweitern. Sichtbar wird das anschließend in ihren Änderungen des Verhaltens, die durch Beobachtungen, Erfahrungen und Übungen möglich werden. Obwohl das seit zweieinhalbtausend Jahren bekannt ist, herrscht weiterhin die Vorstellung, man könnte Menschen das gewünschte Wissen eintrichtern. Dabei wird übersehen, dass bestenfalls Daten übertragen werden. Diese Daten können für Einige jedoch als unerwünschtes Rauschen angesehen werden, wenn ihnen der Anreiz zur Verarbeitung der empfangenen, zu Beginn unverständlichen Zeichen fehlt. Lernen lässt sich nicht erzwingen, da es eine völlig persönliche Angelegenheit ist.

Der Lernvorgang findet auf ganz persönliche Weise ausschließlich im Kopf jeder Einzelperson statt. Weder Informationen, Wissen oder Weisheit können dabei weitergegeben werden, da sie nur in den Köpfen einer jeden Person existieren – auch wenn Artefakte wie Bücher und Filme den Eindruck vermitteln, dass es sich um mehr als die Übermittlung von Daten handelt. Um dies zu verdeutlichen, werfen wir mal einen Blick auf die aufeinander aufbauenden Elemente der Bedeutung.

  • Zeichen
    Ausgangspunkte für unseren Kontakt mit der Umwelt sind unsere sinnlichen Wahrnehmungen, die wir über die Augen, Ohren, Körper, Nase oder über die Zunge aufnehmen. Die Flut der Reize, denen wir ausgesetzt sind, ist unvorstellbar groß. Um nicht verrückt zu werden, blenden wir die meisten Signale unbewusst aus. Die verbleibenden Signale wecken unsere Aufmerksamkeit und werden auf einem noch unbekannten Weg zu Gedanken, die wir nur eingeschränkt beschreiben können – außer den Sachverhalten, die wir als Daten encodieren können.
  • Daten
    Diese Daten wandeln wir in Botschaften, die wir mit unserem Möglichkeiten des Ausdrucks weitergeben, z.B. mit Hilfe von gesprochener oder geschriebener Sprache oder Musik oder Visualisierungen oder unserem Verhalten. Der Sender codiert dabei seine Gedanken so gut wie möglich. Eine gängige Metapher ist die Datenverarbeitung eines Computers – auch wenn unser Gehirn so nicht arbeitet. Der Computer arbeitet mit Einsen und Nullen (001000111). Zwar messen wir elektronische Aktivitäten im Kopf und können Hirnbereiche bestimmten Denkvorgängen zuordnen, aber wie genau unser Bewusstsein dadurch entsteht, wissen wir noch nicht. Damit wäre die Übertragung von Daten beschrieben, die im nächsten Schritt zu Information werden können.
  • Information
    Die Empfänger, die in der Lage sind, die empfangenen Daten zu decodieren, wandeln den Datenstrom um, beispielsweise in eine Zahl (z.B. 39). Erst durch die Verknüpfung mit weiteren Daten wird daraus eine Information. Sobald dem Adressaten bewusst wird, dass der Wert aus einem Thermometer stammt, mit dem die Temperatur einer Person gemessen wurde, erkennen wir, dass jemand Fieber hat. Handelt es sich dabei um einen neuen Sachverhalt oder um die Aktualisierung einer früheren Messung, dann werden die Daten zu einer Information, die unsere Aufmerksamkeit erfordert. Jetzt ist medizinisches Wissen erforderlich.
  • Wissen
    Je nach Wissensstand können bestimmte Personen, beispielsweise Doktoren der Medizin, aufgrund bereits vorhandenem Wissen das Anlegen von Wadenwickeln oder die Verabreichung eines fiebersenkenden Mittels verordnen. Derartige Schlüsse könnte auch ein Computer ziehen. Der wirkliche Unterschied in der Behandlung entsteht, wenn jetzt noch Weisheit dazukommt.
  • Weisheit
    Mit der Zeit sammelt sich immer mehr Wissen an, das verknüpft mit bereits bestehenden Erkenntnissen zur Weisheit führt. Entsprechend beobachtet der weise Arzt nicht nur das Thermometer, sondern hat einen ganzheitlichen Blick auf den Patienten. Bei weitergehender Untersuchung entdeckt er eine offene Wunde und weitere Symptome. Aufgrund seiner Erfahrung und seiner vorausschauenden Weisheit erkennt er eine Blutvergiftung. Jetzt reichen die Wadenwickel nicht mehr.

Die vorgestellten Ebenen der Bedeutung werden im Alltag gerne vermischt. Mit der Annahme, dass es sich um Informationen handelt, meinen viele, dass alle Ebenen sich leicht transportieren und vermitteln lassen. Tatsächlich lassen sich aber nur Daten verbreiten. Für den Sender kann eine Gruppe von Strichen viel Bedeutung haben. Für diejenigen, die die Schrift oder die Symbolik eines Bildes nicht kennen, bleiben diese Zeichen unverständlich – ein gutes Beispiel ist das Voynich-Manuskript. Selbst Daten bleiben einem häufig verschlossen – oder wer versteht das Folgende?

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Übertragbar sind nur die Daten, die der Sender zu einer Nachricht zusammenstellt. Im Kopf des Empfängers werden die Daten, die er versteht, zu Informationen, die mit anderen Informationen bzgl. des Kontextes verknüpft werden. Im Zusammenspiel mit vorhandenem Wissen werden schließlich Handlungen abgeleitet. Der Übergang zur Weisheit ist fließend, benötigt viel Zeit und Anreiz zu lernen. Das Wissen und die Verknüpfung von unterschiedlichen Wissensgebieten führen schließlich zu außergewöhnlichen Fähigkeiten.

Fazit: Informationsaustausch, Wissenstransfer, Wissensmanagement, Wissensvermittlung oder Nürnberger Trichter, mit denen Wissen verbreitet werden soll, sind zwar scheinbar pragmatische Ansätze, scheitern jedoch oft an der fehlenden Bereitschaft zu lernen. Da nur Daten vermittelbar sind, ist es erforderlich, dass die Einzelperson sich anstrengt, die Daten in Information umzuwandeln, zu Wissen verarbeitet und irgendwann über soviel Erfahrungen verfügt, dass man von Weisheit spricht. In der Kommunikation entscheidet der Empfänger mit seinem Erfahrungshorizont über die Bedeutung – jeder hat dabei seinen eigenen Gesichtskreis und häuft deshalb seine ganz persönlichen Einsichten an. Aus diesen Gründen ist Lernen eine völlig persönliche Angelegenheit.

Learning is a completely personal matter

Already in the Politeia Plato formulated „what the ignorant has to suffer duly … is to learn from the knowledgeable“. Basically, it was clear from an early age that learning has to do with personal passion. Only the interested and curious have sufficient tenacity to expand their knowledge beyond the comfort zone. This becomes visible subsequently in their behavioral changes, which become possible through observations, experiences and exercises. Although this has been known for two and a half thousand years, the idea still prevails that one could instill people the desired knowledge. This ignores the fact that, at best, data is transferred. However, some people consider this data as unnecessary noise, when they have no motivation to process the received, initially incomprehensible data. Learning cannot be forced, since it is a completely personal matter.

The learning process takes place exclusively in the mind of each individual in his or her own personal way. Neither information nor knowledge or wisdom can be passed on, since they exist only in the minds of every person – even if artefacts such as books and films give the impression that there is more than just the transmission of data. To illustrate this, let’s take a look at the elements of meaning that build on one another.

  • Sign
    The starting points for our contact with the environment are our sensory perceptions, which we absorb via the eyes, ears, body, nose or tongue. The flood of stimuli we are exposed at is unimaginably great. In order not to go crazy, we unconsciously suppress most signals. The remaining signals arouse our attention and become thoughts on a still unknown path that can only be described to a limited extent – except the facts that we are able to encode as data.
  • Data
    We convert this data into messages, which we pass on with our means of expression, e.g. with the help of spoken or written language or music or visualizations or our behavior. The sender encodes its thoughts as well as possible. A popular metaphor is the data processing of a computer – although our brain does not work that way. The computer works with ones and zeros (001000111). Although we measure electronic activities in the head and can assign brain areas to certain mental processes, we do not know yet exactly how our consciousness evolves as a result. The previous describes the transmission of data that can become information in the next step.
  • Information
    The receivers that are able to decode the received data convert the data stream into a number (e.g. 39). Only by linking it with other data it becomes information. As soon as the addressee realizes that the value comes from a thermometer used to measure a person’s temperature, we recognize that someone has a fever. If this is a new fact or an update of an earlier measurement, the data becomes information that requires our attention. Now, medical knowledge is required.
  • Knowledge
    Depending the state of knowledge, certain people, for example medical doctors, can order the application of calf compresses or the administration of an antipyretic based on available knowledge. Such conclusions could be drawn by a computer. The real difference in treatment arises, when wisdom is added.
  • Wisdom
    Over time more and more knowledge accumulates, which leads to wisdom in combination with already existing knowledge. Accordingly, the wise doctor not only observes the thermometer, but has a holistic look on the patient. Upon further examination he discovers an open wound and other symptoms. Based on his experience and his foresighted wisdom, he detects blood poisoning. Now the calf compresses aren’t sufficient.

The shown levels of meaning are often mixed in everyday life. With the assumption that it is information, many think that all levels are easy to transport and communicate. In fact, however, only data can be disseminated. A group of dashes can have a lot of meaning for the sender. For those who do not know the writing or symbolism of a picture, these signs remain incomprehensible – a good example is the Voynich manuscript. Even data often remains closed off – or who understands this?

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Only the data that the sender combines to a message can be transmitted. In the receivers’ head, the data he or she understands becomes information that is linked to other information about the context. In the interaction with existing knowledge, actions are eventually derived. The transition to wisdom is fluent, takes a lot of time and motivation to learn. The knowledge and the linking of different fields of knowledge ultimately lead to extraordinary possibilities.

Bottom line: Information exchange, knowledge transfer, knowledge management, knowledge mediation or Nuremberg funnels with which knowledge is to be disseminated are apparently pragmatic approaches, but often fail due to a lack of willingness to learn. Since only data can be transmitted, it is necessary that the individual makes an effort to convert the data into information, process it into knowledge and at some point has enough experience to speak of wisdom. In communication, the receiver decides on the meaning with its horizon of experience – each person has its own viewpoint and therefore accumulates its own personal insights. For these reasons, learning is a completely personal matter.

Information braucht eine angemessene Vergütung

Über Jahrhunderte waren Publikationen mit hohen Aufwendungen für das Trägermaterial, die Herstellung und den Vertrieb der Neuigkeiten verbunden. Die wichtigsten Wertschöpfer waren dabei in den Hintergrund getreten – die Erzeuger der Information. Autoren, Illustratoren, Komponisten, Regisseure und die vielen anderen Kreativen, die mit viel Einsatz die Inhalte erfinden, erfassen, überarbeiten und finalisieren. Bei einer durchschnittlichen Auflage von siebzehn verkauften Exemplaren im Selbstverlag und einem Euro Verdienst kann man nicht wirklich von einer angemessenen Honorierung der gestalterischen Leistung sprechen. Nachdem die Sharing Economy über uns hinweggerollt ist, brauchen Inhaltsanbieter Möglichkeiten, damit sie von ihren Inhalten leben können.

Lösungen bieten die neuen Geschäftsmodelle der Medien, die Inhalte online lesbar oder herunterladbar machen.

  • Abonnement
    Abonnenten haben Zugang zu einem geschützten Bereich, indem alle Inhalte genutzt werden können. In diesem Fall entscheiden die Kunden, ob ihnen die Inhalte eine längerfristige Bindung und regelmäßige Zahlung wert sind – z.B. getabstract . Die Anbieter haben hierbei die Inhalte, die Preise und den Vertrieb in der Hand, aber mögliche Nutzer werden ausgeschlossen, egal, aus welchen Gründen sie sich nicht zum Abonnement durchringen.
  • Pay-per-View
    Kunden beziehen genau die Inhalte, für die sie sich interessieren. Abhängig von dem „Wert“ des Inhalts kann es sich um sehr kleine Beträge für Meldungen und Berichte bis hin zu sehr großen Beträgen für Fachinhalte handeln – z.B. rakuten . Zwar müssen sich die Nutzer in diesem Fall nicht langfristig binden, aber die Preise pro Nutzung sind relativ hoch.
  • Metered Model
    Eine beschränkte Zahl an Artikeln gibt es ohne Anmeldung als Freemium. Nach erfolgter Registrierung gibt es weitere Gratisinhalte. Wenn alle Kontingente erschöpft sind, muss abonniert werden z.B. The New York Times. Ähnlich wie bei Freemium bietet dieser Ansatz die Möglichkeit, die Inhalte auch über längere Zeit zu testen. Später entscheiden sich die Nutzer aufgrund der gemachten Erfahrungen nachhaltiger für das Angebot.
  • Freemium
    Bestimmte Inhalte und Kurzinformationen gibt es umsonst. Die ausführlichen Artikel erfordern ein Abonnement oder Bezahlung für pro Artikel – z.B. Welt, Handelsblatt. Der schnelle Zugang zu den Inhalten zieht viele Nutzer an. Auch hier entscheiden sich die Leser überzeugter für ein Abo, wenn ihnen die Inhalte zusagen.
  • Spenden-Modell/ Freiwillige Bezahlung
    Die Nutzer entscheiden selbst, wann und was sie bezahlen oder spenden möchten. Die Bezahlung kann vor der Registrierung, bei der Nutzung der Inhalte oder unregelmäßig durch einen Spendenaufruf erfolgen – z.B. taz. Diese Art der Bezahlung muss sich erst einmal anhaltend bewähren. Die Unverbindlichkeit führt unter Umständen schneller zum Wechsel von einer zur anderen Plattform – zumindest was die Bezahlung angeht.
  • Sponsoring-Modell
    In diesem Fall übernehmen Dritte, d.h. Unternehmen und/oder Interessensvertretungen, die Kosten und sponsern damit die laufenden Ausgaben. Die Anwender erhalten die Inhalte umsonst – z.B. Cocainenomics gesponsert durch Netflix. Für das World Wide Web ist das die natürlichste Variante, da die Inhalte den Nutzern kostenfrei zugänglich sind. Inwieweit das Sponsoring dazu führt, dass manipulative Meinungen damit verbreitet werden, erfordert eine aufmerksame Beobachtung durch alle Nutzer.

Die Kreativen verdienen nur selten Geld mit der Vervielfältigung ihrer Ideen (siehe hier Top-Verdiener). Im Bereich der Fachbücher, wo sowieso geringere Auflagen möglich sind, ist die Veröffentlichung darum nur ein Mittel zum Zweck sich als Spezialist zu präsentieren und daneben Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die dann die erforderlichen Einnahmen sichern. Die Produkte reichen von Markenartikeln, wie exklusiven Schreib- und Küchengeräten bis zu Dienstleistungen wie z.B. Beratung, Vorträge und die Bereitstellung von Plattformen. Die Publikationen verfolgen dabei nur die Absicht Aufmerksamkeit zu erzeugen, um die zusätzlichen Angebote vorzustellen.

Fazit: Wenn in Zukunft neue Inhalte verfügbar sein sollen, dann braucht es neue Ideen, um die Existenz der kreativen Erzeuger von Inhalten sicherzustellen. Die vorliegenden Bezahlmodelle werden von den etablierten Medien bereits genutzt. Damit wäre der Übergang der Mediengiganten von der „physischen“ in die virtuelle Welt geschafft. Allerdings sind für die eigentlichen Kreateure der Inhalte viable Angebote nötig, die über deren zusätzliches Produkt- und Servicegeschäft hinausgehen. Damit auch morgen noch neue Inhalte verfügbar sind, braucht die Information an sich eine angemessene Vergütung.

Information needs a adequate remuneration

For centuries, publications were associated with high costs for the carrier material, the production and distribution of the novelty. The most important value creators had receded into the background – the creators of the information. Authors, illustrators, composers, directors and the many other creative people who invent, record, revise and finalize the content with great dedication. With an average circulation of seventeen copies as a self-publisher and one euro of earnings, no one can really speak of an adequate remuneration for the creative work. Now that the Sharing Economy has rolled over us, content providers need ways to make a living from their contents.

The new business models offer media solutions that make content readable online or downloadable.

  • Subscription
    Subscribers have access to a protected area where all content can be used. In this case, the customer decides whether the content is worth a long-term commitment and regular payments – e.g. Soundview. The provider controls the content, prices and distribution, but potential users are excluded, no matter for what reason they do not want to subscribe.
  • Pay-per-view
    Customers obtain exactly the content they are interested in. Depending on the „value“ of the content, it can range from very small amounts for short news and reports to very large amounts for technical content – e.g. rakuten . In this case, users do not have to commit for a long term, but the prices per use are relatively high.
  • Metered Model
    A limited number of articles is available without registration as Freemium. After registration there will be more free content. When all contingents are exhausted, you have to subscribe, e.g. The New York Times. Similar to Freemium, this approach offers the opportunity to test the content over a longer period of time. Later, the users decide more sustainably for the offer based on their experiences.
  • Freemium
    Some content and brief information is available for free. The detailed articles require a subscription or payment per article – e.g. The Guardian. The quick access to the content attracts many users. Here, too, readers are more likely to subscribe, if they are satisfied with the content.
  • Donation model/ Voluntary payment
    Users decide individually when and what they want to pay or donate. Payment can be made prior to registration, when using the content or irregularly after a donation call – e.g. ProPublica. This type of payment has to prove itself for the time being. The non-binding nature of the agreement may lead to a faster switch from one platform to another – at least as far as payment is concerned.
  • Sponsoring model
    In this case, third parties, i.e. companies and/or interest groups bear the costs and thus sponsor the ongoing expenditures. The users get the content for free – e.g. Cocainenomics sponsored by Netflix. For the World Wide Web, this is the most natural variant, as the content is accessible to users free of charge. The extent to which sponsoring leads to disseminating manipulative opinions requires attentive observation by all users.

Creative people rarely earn money with the reproduction of their ideas (see top earners here). In the field of textbooks, where smaller editions are realized, publication is therefore only a means to the end to present oneself as an expert and at the same time to offer products and services that provide the required income. The products range from branded articles such as exclusive writing to kitchen tools to services, which include consulting, lectures and the platform provision. The publications are only intended to create attention in order to present the additional deliverables.

Bottom line: If in the future new contents are to be available, new ideas are required to ensure the existence of the creative content creators. The existing payment models are already used by the established media. That way the transition of the media giants from the „physical“ to the virtual world is accomplished. However, the real content creators need viable offerings that go beyond their additional product and service business. In order to still get new content tomorrow, the information itself needs to get an adequate remuneration.

ProCons eines Netzwerkes

Die zunehmende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA) lässt sich nicht mehr mit den starren Strukturen der Vergangenheit bewältigen. Zusammenarbeit findet über Grenzen hinweg statt, wo immer man hinsieht. Die dazugehörigen Strukturen ändern sich kontinuierlich und leben von selbstorganisierenden Akteuren, die die erforderlichen Beziehungen aufbauen, nutzen und am Ende wieder lösen. Das Ergebnis ist ein mehr oder weniger engmaschiges Netz. Abgesehen von den heutigen Erfordernissen, wo alles nur noch einen Klick entfernt ist, spricht einiges für und wider die Nutzung von Netzwerken.

Die folgenden ProCons betreffen nicht nur Netzwerke, sondern alle Arten von Gemeinschaften.

Pros

Die Vorteile decken mehr ab, als nur die ökonomischen Interessen der Unternehmen.

  • Kompetenzvorteile
    Das Netzwerk schöpft seine Kraft aus der zweckorientierten Verbindung von Ressourcen und Fähigkeiten. Der intrinsische Beweggrund der Teilnehmer liefert dem Netzwerk einen langfristigen Vorsprung vor anderen Formen, die einerseits viel Zeit für den Aufbau benötigen und andererseits nie einen vergleichbaren Zugang zu dieser Menge an Kompetenzen hätten.
  • Informationsvorteile
    Die Akteure bringen viel Informationen mit. Dazu gehören Erfahrungen und Kenntnisse über verschiedene Märkte, Kunden, Produkte, Technologien und vor allem Geschäftsprozesse. Durch das entsprechende Teilen dieser Informationen (Push vs. Pull), erreichen sie alle Netzwerkteilnehmer mit relativ hoher Geschwindigkeit.
  • Ressourcenvorteile
    Die Akteure bringen bereits vielfältige Ressourcen mit – materielle und immaterielle Güter und vor allem Menschen. Entgegen anderen Organisationsformen bietet das Netzwerk eine einstellbare Offenheit, die es ermöglicht, Ressourcen schneller zu erweitern. Allein die Nutzung dieser Ressourcen der Akteure liefern Mittel, die sonst mit viel Aufwand beschafft werden müssten. Darüber hinaus ist das Werkzeug meistens besser geeignet, das der Handwerker mitbringt.
  • Soziale Vorteile
    Für die Akteure ist das Kennenlernen von Gleichgesinnten ein enormer Vorteil. Der Gemeinsinn bietet ein Umfeld, in dem man aufgrund der gemeinsamen Interessen mit angenehmeren Arbeitsbedingungen und einer vertrauensvollen Zusammenarbeit rechnen kann.
  • Ökonomische Vorteile
    Beim Blick auf das gesamte Netzwerk ergeben sich für das Unternehmen viele Möglichkeiten für Einsparungen. Kostenvorteile entstehen, wenn die Akteure neben ihrem Engagement viele Mittel bereits mitbringen, die nicht mehr beschafft werden müssen. Die geballte Kompetenz beschleunigt das Geschäft und senkt die Risiken. Die praktizierte Selbstorganisation in einem Netzwerk vermeidet Verzögerungen, die durch eine hierarchische Struktur mit ihren langen Entscheidungs- und Kommunikationswegen, erzeugt wird.

Cons

Gegen Netzwerke sprechen vor allem scheinbare Zusatzaufwände, die Unvorhersagbarkeit und die schwierige Steuerung.

  • Zeitaufwand
    Bei allen Vorteilen erfordert das Netzwerken jedoch aktive Beteiligung der Mitglieder. Die offenen Abläufe und die fehlende, zentrale Steuerung benötigen andere Anstrengungen der Teilnehmer, die auf den ersten Blick als zusätzliche Aufwände wahrgenommen werden. Allerdings können für das Unternehmen in Summe erheblich höhere Einsparungen entstehen.
  • Redundanzen
    Selbst mit viel Einsatz bei der Verteilung von Informationen kann es in dem selbst-organisierten Netz mehr Doppelarbeit geben, als in einer arbeitsteiligen Organisation. Die fehlende Steuerung kann zu einem Wettbewerb um die beste Idee führen, der Kapazitäten verschwendet.
  • Erhöhter Kommunikationsaufwand
    Die Vielzahl von Akteuren erhöht den Abstimmungsaufwand, der sich auch mit agilen Ansätzen nicht vermeiden lässt. Neue Erkenntnisse und Erfahrungen müssen einfach geteilt, aufgenommen bzw. verarbeitet werden. Dieser Aufwand ist der Preis für die vielen Vorteile.
  • Zusammenarbeitsprobleme
    Aufgrund der vielfältigen Charaktere wird es natürlicherweise nicht nur Sympathien geben, sondern auch Antipathien, die die Zusammenarbeit und das Vertrauen belasten und schließlich zu einem erhöhten Bedarf an Mediation führen können. Das macht Teambuilding zu einer wichtigen Übung.
  • Fehlende Steuerung
    Ein starker Antrieb für die Bildung eines Netzwerks ist der intrinsische Anreiz eines jeden Teilnehmers. Eine Steuerung könnte schnell stören. Gleichzeitig braucht auch ein Netzwerk eine Richtung. Ohne eine zentrale Steuerung könnte das Netzwerk länger brauchen, um sich zu einigen.
  • Informationsverluste
    Die offene Struktur eines Netzwerkes sowie die häufige Teilnahme einzelner Mitglieder in verschiedenen Netzen führt automatisch zum Durchsickern von Informationen. Fehlende Geheimhaltung könnte das Netzwerk gefährden.

Fazit: Auch wenn viele Aspekte gegen die Bildung und die Teilnahme an einem Netzwerk sprechen, muss man sich der Tatsache stellen, dass eine VUCA-Welt neue Rahmenbedingungen schafft, die mit herkömmlichen Ansätzen eingeschränkt abgedeckt werden. Die Kompetenz-, Informations- und Ressourcenvorteile sowie die sozialen und ökonomischen Vorzüge sprechen für den Einsatz von Netzwerken. Gleichzeitig müssen entsprechende Maßnahmen die Risiken klein halten.

ProCons of networks

Increasing volatility, uncertainty, complexity and ambiguity (VUCA) can no longer be mastered with the rigid structures of the past. Collaboration takes place across borders, wherever you look. The related structures are constantly changing and subsist on self-organizing actors who build, use and eventually resolve the necessary relationships. The result is a more or less dense network. Aside from today’s needs, where everything is just one click away, there are some arguments in favor of and against the use of networks.

The following ProCons affect not only networks but all types of communities.

Pros

The benefits cover more than just the economic interests of the companies.

  • Competence advantages
    The network draws its strength from the purposeful connection of resources and capabilities. The participants‘ intrinsic motivation provides the network with a long-term advantage ahead of other forms, which on the one hand require a lot of setup time and on the other hand never have comparable access to this amount of competencies.
  • Information advantages
    The actors provide a lot of information. This includes experience and knowledge about different markets, customers, products, technologies and, above all, business processes. By sharing this information (push vs. pull), they reach all network participants at a relatively high speed.
  • Resource advantages
    The actors already provide a variety of resources – material and immaterial goods and especially people. Contrary to other forms of organization, the network offers an adjustable openness that makes it possible to expand resources faster. Just the use of these resources of the actors provide means that otherwise would have to be procured with much effort. In addition, this tool is usually better suited that is brought by the craftsman.
  • Social advantages
    Getting to know like-minded people is a huge advantage for the actors. The sense of community offers an environment in which you can expect more pleasant working conditions and a trustworthy cooperation due to the same interests.
  • Economic advantages
    Looking at the entire network, there are many savings for the company. Cost advantages arise when the actors already bring additionally to their commitment many resources that do not need to be purchased. The combined competence accelerates the business and reduces the risks. Practicing self-organization in a network avoids delays caused by a hierarchical structure with its long decision-making and communication paths.

Cons

Against networks speak especially apparent extra efforts, unpredictability and the difficult control.

  • Time
    Even with all the advantages, networking requires active involvement of its members. The open procedures and the lack of centralized control require other efforts of the participants, which are perceived at first glance as additional expenses. However, much higher overall savings can be made for the company.
  • Redundancies
    Even with a lot of engagement in disseminating information, there can be more double work in the self-organized network than in a tayloristic organization. The lack of control can lead to a competition for the best idea that would be wasteful.
  • Increased communication effort
    The multiplicity of actors increases the coordination effort, which can even not be avoided with agile approaches. New insights and experiences simply have to be shared, absorbed and processed. This effort is the price for a lot of advantages.
  • Cooperation issues
    Of course, because of the variety of characters, there will not only be sympathy, but also antipathies that can burden collaboration and trust and eventually lead to an increased need for mediation. This makes team building an important exercise.
  • Lack of control
    A strong driver for the formation of a network is the intrinsic appeal for each participant. Leadership could quickly disturb. At the same time, a network also needs a direction. Without centralized control, the network might take longer to reach an agreement.
  • Information loss
    The open structure of a network and the frequent participation of individual members in different networks automatically lead to the leakage of information. Lack of secrecy could endanger the network.

Bottom line: Although many aspects speak against creation and participation in a network, you have to face the fact that a VUCA world creates new conditions that function in a way that cannot be covered by traditional approaches. The competence, information, resource social, and economic advantages are arguments for the use of networks. At the same time, appropriate measures have to minimize the risks.

Verhandlung ist gegenseitige Bereicherung

Eine Verhandlung ist das interessengesteuerte Tauziehen, um eine Vereinbarung zu erlangen. Dabei kann es sich um den Kauf von Hardware, die Vereinbarung einer Dienstleistung oder sonstige abgestimmte Interessen handeln. Die angenommene Beziehung zwischen den Verhandelnden hat einen großen Einfluss auf die Verhandlung. Befindet sich ein Bewerber im Einstellungsgespräch, entscheidet die Frage, wer wem etwas anbietet, über die jeweilige Verhandlungsposition. Bei Billigjobs steht der Bewerber auf verlorenem Posten, da der nächste bereits auf diese Chance wartet. Rare Spezialisten werden eher umworben und sind damit in der besseren Position. Diese Schwarz-Weiß-Situationen sind eher einfach zu bewältigen. Schwierig wird es, wenn die Gesprächspartner sich der Illusion hingeben, alle Trümpfe in der Hand zu halten und ohne Maß pokern. Damit Verhandlungen auf Augenhöhe und zu beiderseitiger Zufriedenheit ablaufen, sind ein paar Voraussetzungen zu schaffen. Dann ist gegenseitige Bereicherung erreichbar.

In echten Verhandlungen haben beide Parteien etwas zu bieten und der Ausgang ist offen. Erst wenn dieser Startpunkt für beide gilt, lohnt es sich Zeit in die Verhandlung zu stecken.

  • Ausreichend Information
    Auch wenn es trivial erscheint, so bildet die Verfügbarkeit der relevanten Informationen die entscheidende Voraussetzung. Damit ist nicht nur gemeint, dass man die gewünschten Informationen erhält, sondern auch die Verpflichtung relevante Informationen bereitzustellen. Diese Informationen bestehen dabei nicht nur aus Länge, Breite, Gewicht, Qualität oder Preis, sondern beinhalten auch die Erwartungen der Vertragspartner, die sich hinter dem Verhandlungsgegenstand verstecken. Dies bedeutet jedoch nicht, dass man von Anfang an alle Karten offen auf den Tisch legt. Es ist wichtiger auf Fragen der Gegenpartei jederzeit eine erschöpfende Antwort zu geben. Der Unterschied zwischen Taktik und Unwissenheit ergibt sich aus der eigenen Vorbereitung, die vorab erfolgen muss. Sie ist ein wichtiger Ausdruck der gegenseitigen Wertschätzung. Die Parteien erhalten so sukzessive einen besseren Einblick. Dies erlaubt beiden Seiten, sich anzunähern.
  • Machbarkeit sicherstellen
    Die Verhandlungsgegenstände sind häufig nicht so konkret, dass man die eine Alternative mit der anderen vergleichen kann. Der Aufwand, den ein Projekt verursacht, wird bestimmt durch dessen Schwierigkeitsgrad, die Bestandteile, die Qualität und hängt oft von der Mitwirkung des Kunden ab. Die Beschreibung dieser Rahmenbedingungen ist nie so genau, dass sich daraus exakte Schätzungen ableiten lassen. Der erste und wichtigste Schritt ist, dass der Verhandlungsgegenstand, was der Kunde will, machbar ist. Der Klient wird meistens durch mehrere Personen repräsentiert, die sehr unterschiedliche Vorstellungen haben können. Im Interesse eines machbaren Ergebnisses ist ausreichend Information bezüglich aller Anforderungen und des Angebotes unabdinglich. Die Machbarkeit ist um so besser festzustellen, desto eindeutiger der Auftrag für beide Parteien ist. Auf dieser Grundlage kommt eine Vereinbarung zustande, oder eben nicht.
  • Leben und leben lassen
    Der eigentliche Vertragsgegenstand ist der Preis. Eigentlich ist es nicht notwendig darauf hinzuweisen, dass der Käufer so viel wie möglich für so wenig wie möglich erzielen will, sowie der Verkäufer so wenig wie möglich für so viel, wie möglich herausschlagen möchte. Trotzdem gibt es immer wieder Verhandlungspartner, die meinen, dieser Sachverhalt wäre der anderen Seite unbekannt. Es ist geschickter einen verständnisvolleren Ansatz zu wählen. Einen guten Preis und ein passendes Angebot anzustreben, ist legitim. Die eigene Einstellung bestimmt bei der Verhandlung die Annehmbarkeit für den Anderen. Es ist kein Vorteil, den Vertragspartner über den Tisch zu ziehen. Im schlimmsten Fall schadet ihm das so stark, dass er nicht mehr zur Verfügung steht – was zum eigenen Nachteil wird. Deshalb gilt immer: Leben und leben lassen.
  • Abschluss
    Verhandlungen haben ein eindeutiges Ziel – einen Abschluss herbeizuführen. Bedenkt man den Aufwand, den beide Parteien in die bedarfsorientierte Vorbereitung stecken, so ist es für beide unangenehm, wenn der Abschluss nicht zustande kommt. Um jedoch einen Abschluss zu ermöglichen, ist der Schlüssel das magische Wort „Kompromiss“. Alle müssen sich an die jeweilige Situation und die Erwartungen des Anderen annähern. Dies führt zur Anpassung mancher Anforderungen – z.B. einer Preisgrenze, eines angestrebten Leistungsumfangs, eines überzogenen Anspruchs an die Güte der Ergebnisse oder einer frechen Maßlosigkeit. Um spätere Unzufriedenheit im Keim zu ersticken, ist es unbedingt erforderlich die Sachverhalte in eine Form zu bringen, die die Anforderungen und Leistungen ausreichend beschreiben. Der abgeschlossene Vertrag ist der Rahmen, in dem man sich bei der Erbringung der Leistung bewegt. Potenzielle Änderungen sollten nachträglich festgehalten werden, damit unnötige Frustrationen vermieden werden.

Fazit: Über die Voraussetzungen für Verhandlungen haben sich bereits viele ausgelassen. Es ist in jedem Fall entscheidend ausreichend Information bereitzustellen, sich auf machbare Umfänge zu konzentrieren, das eigene Leben und das Leben der Anderen sicherzustellen und vor allem am Ende zu einem druckbaren Abschluss zu gelangen. Es steht einer gegenseitigen Bereicherung jetzt nichts mehr im Weg.

Negotiation is mutual enrichment

A negotiation is the interest-driven tug-of-war to attain an agreement. This may be purchasing hardware, agreeing a service or other reconciled interests. The assumed relationship between the negotiators has a great influence on the negotiation. If an applicant is in a job interview, the question, who offers what, is crucial to the relative negotiating position. In the case of cheap labor, the applicant is in a lost position, because the next one is already waiting for this chance. Rare specialists are more likely courted and thus are in a better position. These black-and-white situations are rather easy to cope with. It becomes difficult, if a conversation partner devotes himself to the illusion of holding all the trumps in his hand and gambles without measure. A few prerequisites have to be created in order to have negotiations on a level playing field with reciprocal satisfaction. Then mutual enrichment is reachable.

In real negotiations both parties have to offer something and the outcome is open. Only when this starting point applies to both, it is worthwhile to invest time into the negotiations.

  • Sufficient information
    Even if it sounds banal, the availability of the relevant information is crucial. This does not only mean that you get the desired information, but also that you have the obligation to provide relevant information. This information does not consist only of length, width, weight, quality, or price, but also includes the expectations of the contracting parties, which are often hidden behind the object of negotiation. This does not mean, however, that all cards are put on the table from the beginning. It is more important to give at any time a satisfactory answer to the questions of the opposing party. The difference between tactics and the state of not knowing results from one’s own preparation, which has to be done in advance. It is an important expression of mutual appreciation. The parties continuously receive that way a better insight. This allows both sides to approach each other.
  • Ensure feasibility
    The negotiating items are often not specific enough that one would be able to compare one alternative with the other. The effort involved in a project is determined by the difficulty, the components, the quality, and it often depends on the cooperation of the customer. The description of these framework conditions is never accurate enough that one could derive exact estimates from it. The first and most important step is that the negotiation object, what the customer expects, is feasible. The client is usually represented by several people, who might have very different ideas. In the interest of feasible outcomes, sufficient information about all requirements and the offer is crucial. The feasibility is the easier to recognize, the clearer the assignment is for both parties. On this basis, it an agreement materializes, or not.
  • Live and let live
    The real contractual object is the price. Actually it is not necessary to point out that the buyer wants to achieve as much as possible for as little as possible, as well as the seller fights for as little as possible for as much as possible. Nevertheless, there are always negotiating partners who think that this issue is unknown to the other side. It is smarter to choose a more understanding approach. Striving for a good price and a suitable offer is legitimate. One’s attitude determines the acceptability for the other in the negotiation. It is not an advantage to bamboozle the contract partner. In the worst case, it hurts him so much that he is no longer available – which becomes one’s own disadvantage. That’s why: Live and let live.
  • Closing
    Negotiations have a clear goal – achieving a closing. Considering the expenses that both parties put into the needs-oriented preparation, it is inconvenient for both, if the closing does not materialize. However, to make a conclusion, the key is the magic word “compromise”. Everybody has to approximate the respective situation and each other’s expectations. This leads to the adaption of some requirements – e.g. a price limit, a desired range of services, an overstated claim to the result quality, and cheeky excessiveness. In order to nip later dissatisfaction in the bud, it is absolutely necessary to bring the facts into a form which adequately outlines the requirements and deliverables. The final contract is the framework for the delivery of the service. Potential changes should be documented later on, to avoid unnecessary frustrations.

Bottom line: Many people have already talked about the prerequisites for negotiations. In any case, it is crucial to provide sufficient information, to focus on feasible areas, to ensure your own life and the life of the other side, and, above all, to eventually reach a printable conclusion. Now nothing remains to reach a mutual enrichment.

Der größte Fehler im Changemanagement

Die Welt verändert den Homo sapiens und der Homo sapiens verändert die Welt. Und sicher erfolgten diese Neuerungen mit Schmerzen. Wer weiß schon, wie viele sich bei der Entdeckung des Feuers die Finger verbrannt oder bei der Erfindung von Faustkeilen sich schmerzhaft auf die Finger geschlagen haben. Unzählige Menschen haben die Verbreitung und den Wandel von Religionen und politischen Systemen mit dem Leben bezahlt. Wenn heute Unternehmen große Veränderungen einführen, sind viele Mitarbeiter betroffen. Und trotzdem begeht die Führung immer wieder den größten Fehler im Changemanagement.

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Alles beginnt mit Veränderungsdruck. Dieser entsteht durch den Willen zur Veränderung oder den Leidensdruck des Führungsteams. Je nachdem, ob die Entscheider hin zu neuen oder weg von unerwünschten Verfahren und Verhalten wollen, müssen sie verschiedene Hürden überwinden.

Der Weg hin zu neuen Ufern bringt viel positive Energie mit sich. Dies erleichtert die Festlegung der Stoßrichtung. Der Weg raus aus problematischen Routinen muss mehr negative Energie überwinden, um die Richtung zu finden. In beiden Fällen ist es wichtig, die Strategie in eine Form zu bringen, sodass die Betroffenen, der zu verändernde Bereich, verstehen, was erreicht werden soll.

Die Beteiligung ist eine wichtige Voraussetzung, damit die neuen Ideen überhaupt eine Chance haben, umgesetzt zu werden. Hierfür ist die Einbindung der Personen, die sich verändern sollen, zu einem möglichst frühen Zeitpunkt entscheidend. Die Umgestaltung, an deren Erstellung die Betroffenen beteiligt sind, lässt sich leichter umsetzen.

Veränderung findet immer im Kopf einzelner Menschen statt. Den sprichwörtlichen „Nürnberger Trichter“ gibt es leider nicht. Alle müssen die Neuorientierung für sich selbst schaffen. Den Führungskräften bleibt nichts anderes übrig, als attraktive Perspektiven sicherzustellen.

Manches Managementteam meint, das es ausreicht, die Richtung vorzugeben. Den Mitarbeitern bleibt ja nichts anderes übrig, als den Wechsel mitzumachen. Dem ist leider nicht so. Die Widerstände, die sich unbemerkt im Geschäft entwickeln, können das komplette Vorhaben verhindern.

Viele beschränken sich auf aufwendige Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen. Sie hoffen, dass die ausgearbeiteten Botschaften die Mitarbeiter überzeugen mitzumachen. Aus einem unerfindlichen Grund meiden sie jedoch den direkten Kontakt zur Zielgruppe. Deshalb ist es wichtig Wege für Rückmeldungen zu etablieren, die es möglich machen, Schwierigkeiten festzustellen, bevor sie überhandnehmen und dann nur noch mit sehr großem Aufwand aufgelöst werden können.

Wirksames Change Management kümmert sich um den glatten Ablauf von Veränderungsaktivitäten. Zu diesem Zweck ist der direkte Kontakt zu den Arbeitsgruppen und den Betroffenen wichtig. Der größte Fehler, den das Führungsteam machen kann, ist es die Zielgruppe während den Veränderungen auszuklammern, indem nur Vertreter beteiligt werden. Auf diese Weise erhält man nicht die erforderlichen Rückmeldungen, die es allen Beteiligten erleichtern würde, sich an die neue Welt anzupassen.

Die folgenden Aspekte führen zu Hürden und Abgründen, die die Veränderung unnötigerweise belasten.

  • Zu wenig Information,
  • Zu wenig Beteiligung,
  • Zu wenig Zusammenarbeit und
  • Zu wenig Hören auf die Betroffenen.

Fazit: Der größte Fehler im Change Management ist die Zielbereiche nicht zu berücksichtigen. Häufige Veröffentlichungen und offizielle Befürwortung durch die Entscheider sowie ein intakter wechselseitiger Austausch von Meinungen und Befindlichkeiten sind die Basis für erfolgreiche Veränderungen.

The biggest mistake in Change management

The world changes the Homo sapiens and the Homo sapiens changes the world. And for sure these alterations happened with pain. Who really knows how many people burned their fingers with the discovery of the fire or struck their fingers painfully in the invention of hand axes. Innumerable humans paid with their life the spreading and the changing of religions and political systems. If today enterprises introduce huge changes, many employees are concerned. Nevertheless the leading team makes again and again the largest error in Change management.

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Everything starts with change pressure. This results from the will for change or the psychological strain of the management team. Depending on whether the decision makers want to new or away from unwanted procedures and behavior, they have to overcome different hurdles.

Heading for new shores contains much positive energy. This eases the definition of the direction. The way out of problematic routines has to overcome more negative energy, in order to find its way. In both cases it is important to bring the strategy into a structure, so that the concerned people of the involved areas understand what has to be achieved.

The participation is an important pre-requisite, so that the new ideas have at all an opportunity to be realized. For this purpose, the integration of the people, who have to change, is crucial at an as early as possible stage. The transformation, in which the target group participates in the development, can be easier realized.

Change always happens in the mind of individual people. The proverbial „Nuremberg funnel” unfortunately does not exist. Everybody has to achieve the transformation by themselves. Managers have no other chance than ensuring attractive perspectives for all people.

Some management teams believe that it is sufficient to define the direction. The employees have no other choice than going along with the change. Unfortunately this is not the way it goes. The resistances that unfold unnoticed in the daily business can prevent the complete initiative.

Many limit themselves to lavish marketing and communication measures. They hope that the prepared messages convince the employees to join in. For an inexplicable reason, they however avoid the direct contact to the target group. Therefore it is important to establish feedback channels that allow determining difficulties before they grow and than will only be dissolved with very large expenditure.

Effective Change management worries about the smooth operational sequence of the activities. For this purpose the direct contact to the working groups and the target people is important. The biggest mistake in Change management that the leadership team can make is to stay away from the target group during the changes by only involving representatives. That way you do not get the necessary feedback that would facilitate to adapt oneself to the new world for all involved people.

The following aspects lead to hurdles and abysses that overload needlessly the transformation.

  • Too little information,
  • Too little participation,
  • Too little cooperation and
  • Too little listening to the concerned people.

Bottom line: The biggest mistake in the Change management is not to consider the target areas. Frequent publications and official endorsement by the decision makers as well as an intact mutual exchange of opinions and mental states are the basis for successful changes.

Kopfwerker – Rolle der Zukunft

Handwerker waren lange die treibende Kraft für die Entwicklung der Wirtschaft. Sie hatten die Herstellung von Werkzeugen und Gegenständen des Alltags in ihren Händen – Gerber, Kürschner, Sattler, Schuster, Bäcker, Maler, Schmied usw. Mit der Bündelung von verschiedenen Metiers in Manufakturen konnten komplexere Erzeugnisse hergestellt werden. Dies leitete den Übergang zur industriellen Fertigung ein. Die Zerlegung der Arbeit in einzelne Tätigkeiten, die sogenannte Arbeitsteilung, hat ihren Gipfel im 20. Jahrhundert überschritten. Da der Computer heute die „manuellen“ Tätigkeiten schneller und zuverlässiger ausführt, stellt sich die Frage nach den zukünftigen Rollen der Belegschaft. Eine große, neue Gruppe bilden sicherlich die Kopfwerker.

Kopfwerker

Die neuen Typen von Mitarbeitern wirken nicht mehr durch ihre Hand-, sondern durch ihre KopfARBEIT. Die Rohstoffe sind dabei weniger materieller, sondern überwiegend geistiger Natur. In beiden Fällen entscheidet der geschickte Einsatz von Werkzeugen über die Leistung der Mitarbeiter. Hammer, Schraubenzieher und Pinsel werden abgelöst durch den Computer mit seinen unterschiedlichen Programmen. Die Handwerker erarbeiten sich ihr Können durch regelmäßige Übung und langjährige Erfahrung im Umgang mit den Werkzeugen und Werkstoffen. Die neuen Kopfwerker entwickeln ihre Fähigkeiten durch Training und profitieren von der erworbenen Praxis im Umgang mit Ideen, Entwürfen und anderen durchdachten Ergebnissen. Mögliche bereits bekannte Kopfwerker sind: Chief Knowledge Officer, Wissensbroker, Changemanager, Organisationsentwickler, Informationsmanager. In Zukunft ergeben sich viele neue Rollen, die sich um Information kümmern.

Kopfwerker verfügen generell über die folgenden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sowie die entsprechenden Fähigkeiten.

  • Aufgaben
    sind die Tätigkeiten einer Rolle im Umgang mit Information. Je nach der spezifischen Aufgabe werden Informationen erstellt, verarbeitet, gespeichert, gesucht, aktualisiert, wiederverwendet und gelöscht sowie verteilt und zusätzlich erklärt. Außerdem bilden sich übergreifende Aufgaben heraus – Kopfwerker stellen den Fluss der Information sicher, verhindern den Verlust von Daten, verbessern grundsätzliche Methoden und Vorgehen, unterstützen die tägliche Arbeit mit Rat und Tat und beschreiben übergreifende Zusammenhänge. Sie nutzen soziale Netzwerke, IT-Werkzeuge und alle Aspekte des projekthaften Arbeitens.
  • Kompetenzen
    sind die Befugnisse, die eine Rolle zur Ausführung ihrer Aufgaben benötigt. Alle Beteiligten müssen entsprechend ihrer Rolle in die Lage versetzt werden, Informationen zu erstellen und zu nutzen. Dies beginnt mit der informationellen Selbstbestimmung bezüglich der eigenen, persönlichen Darstellung und geht bis zu der Erzeugung von Daten und Berichten im Rahmen des Geschäfts. Suchmaschinen sowie der barrierefreie Zugriff erhöhen dabei die Qualität der Ergebnisse. Den Erstellern muss es möglich sein, bei Rückfragen die selbst erzeugten Inhalte zu erläutern.
  • Verantwortung
    beschreibt die Pflichten im Umgang mit Information. Da alle einerseits Nutzer UND andererseits Lieferanten von Inhalten sind, ist eine Governance für den Umgang mit Information erforderlich. Dazu gehört es, dass alle Ersteller die Daten, die die Grundlagen der Information darstellen, in der richtigen Qualität (z.B. Richtigkeit, Vollständigkeit, Konsistenz und Aktualität) Bei der Verarbeitung muss die Qualität erhalten bleiben. Die Unternehmen, Institutionen und staatlichen Organe, in denen die Menschen arbeiten, müssen gewährleisten, dass die Mitarbeiter einerseits qualifiziert mit den Informationen umgehen können und andererseits Daten nicht verloren gehen, falsch ausgelegt oder sonst wie missbraucht werden.
  • Fähigkeiten
    sind die Kenntnisse und Fertigkeiten der Kopfwerker. Hierzu gehören die fachlichen, methodischen, sozialen und systemischen Fähigkeiten im Umgang mit Daten, Information und Wissen. Die Betroffenen müssen in der Lage sein, Daten im jeweiligen Branchen- und Geschäftsumfeld ähnlich auszulegen. Sie brauchen die Kenntnisse für die Lösungswege der einzelnen Aufgaben. Die Zusammenarbeit und Führung spielen dabei eine zentrale Rolle, da alle Ergebnisse im Team erbracht werden. Es ist notwendig Fähigkeiten zu entwickeln, um das soziale Netzwerken, unterschiedlichste IT-Systeme sowie Methoden und Vorgehen des Zeit- und Projektmanagements zu beherrschen. Heute werden Unternehmungen weniger als Räderwerke, sondern mehr als Organismen betrachtet. Dies verlangt ganzheitliches Denken, Systemverständnis und Veränderungskompetenz bei allen Beteiligten.

Die Herausforderungen für jeden Kopfwerker ist der Spagat zwischen dem Teilen von Information und dem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil durch Kopfwerken. Information steigert ihren Wert dadurch, dass sie möglichst häufig und weitreichend geteilt wird. Sie wird zum Allgemeingut, das jeder zu seinem Vorteil einsetzen kann. Der Wissensvorsprung, symbolisiert durch ‚Wissen ist Macht‘, wird dabei abgelöst durch die Fähigkeit ‚Wissen zu machen‘. Dies erfordert, dass Kopfwerker kontinuierlich lernen, neue Zusammenhänge herstellen und regelmäßig in die Praxis überführen. Zukünftig werden die Grenzen zwischen Hand- und Kopfwerker verwischen. Aber das eine wird nicht ohne das andere funktionieren.

Nachgedanke: Der Wechsel vom Hand- zum Kopfwerker wird mittelfristig das Handwerk aufwerten. Das alte Sprichwort wird wieder gültig „Handwerk hat goldenen Boden“.

Brainworker – Role of the future

Handworkers were the driving force for the development of the economy for a long time. They had the production of tools and things of everyday life in their hands – tanners, furrier, saddlers, shoemakers, bakers, painters, smiths etc. Complexer commodities could be produced by bundling different crafts in manufactories. This initiated the transition into industrial manufacturing. The breaking down of work into individual tasks, the so-called division of labor, has passed its peak in the 20th Century. Since the computer executes the “manual” activities faster and more reliable, the question about the future roles of the staff arises. The brainworkers will certainly become a large, new group.

Kopfwerker

The new types of employee will have no longer an affect through their hand, but through their brainwork. The feedstocks are less likely of physical, but predominantly of mental nature. In both cases the smart use of tools is decisive for the performance of the employees. Hammer, screw driver and brush are replaced by the computer and its various programs. The handworkers gain their abilities through regular exercise and longtime experience in handling the tools and materials. The new brainworkers develop their abilities through training and benefit from the acquired practice in handling ideas, drafts and other reasoned outcomes. Potential familiar brainworkers are: Chief Knowledge Officer, Knowledge broker, Change manager, Organization developer, Chief Information Manager. In the future new roles will emerge that will take care of information.

Brainworkers generally have the following tasks, authorities and responsibility as well as the respective capabilities.

  • Tasks
    are the activities of a role in dealing with information. Depending on the specific task, information is created, processed, stored, searched, updated, reused and deleted as well as distributed and additionally explained. Furthermore general tasks evolve – brainworkers guarantee the flow of information, prevent the loss of data, improve fundamental methods and actions, support the daily work with words and deeds and describe general relationships. They use social networks, IT-tools and all aspects of project-related work.
  • Authority
    describes the rights of a role that it needs for the execution of its tasks. All participants must be put into the position to provide and use information according to their role. This starts with the informational self-determination concerning the own, personal representation and goes up to the production of data and reports in the business context. Search engines as well as the barrier-free access improve the quality of the outcomes. The creators must it be allowed in case of further inquiry to describe their produced contents.
  • Responsibility
    describes the obligations in managing information. Since everybody is on the one hand user AND on the other hand supplier of contents, governance is required for handling information. This includes that all creators provide the data, which represents the bases of the information, with the correct quality (e.g. correctness, completeness, consistency and up-to-dateness). During the processing the quality should be maintained. The enterprises, institutions and governmental bodies, where people work, have to ensure that on the one hand the employees can process the information in a qualified way and on the other hand that data will not get lost, wrongly interpreted, or abused in any way.
  • Capabilities
    are the knowledge and dexterities of the brainworkers. This includes technical, methodical, social and systemic abilities in dealing with data, information and knowledge. The parties concerned must be able to interpret similarly the data in the respective industry sector and business environment. They need the proficiency for the procedures of the individual tasks. Cooperation and guidance have a central role since all results are produced in teams. It is necessary to develop skills, in order to master the social networking, various IT-systems as well as methods and procedures of time and project management. Today, enterprises are less regarded as clockworks, but more as organisms. This demands holistic thinking, system understanding and change competency for all participants.

The challenges for each brainworker are the balancing act between sharing information and the sustainable competitive advantage through brainwork. Information increases its value through as much as possible frequent and extensive sharing. It becomes the common property that everyone can use for its own advantage. The knowledge advantage, symbolized through ‚knowledge is power’, is thereby replaced with the ability ‚to create knowledge’. This requires that brainworkers learn continuously, create and transfer new relationships into the business practice. In the future, the borders between hand and brainworkers will blur. But the one will not function without the other.

After thought: The transition from hand to brainworker will be revalued in medium-term. The old proverb will be valid again “A trade in hand finds gold in every land”.

Der flüchtige Stoff

Information ist der flüchtige Stoff. Man kann sie nicht greifen. Sie ist überall. Und trotz ihrer Nutzung verschwindet sie nicht – im Gegenteil. Desto mehr Menschen sie verwenden, desto „wertvoller“ wird sie. Obwohl sie überall zu finden ist, stellt sich immer wieder die Frage, wie man mit ihr umgeht. Der Besitz, die Anwendung und der Schutz von Information ist aufgrund seiner Stofflichkeit, oder besser Nicht-Stofflichkeit, schwer zu bestimmen. Zu diesem Zweck muss zuerst ein Weg gefunden werden, die Greifbarkeit zu bestimmen..

Information

Seit Menschengedenken wurde Information überwiegend durch mündliche Überlieferung weitergereicht. Mit der Zeit konnte das Wissen in Steinen, Ton oder auf Papyrus festgehalten werden. Erst mit dem Buchdruck wurden Informationen einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich. Solange Daten an ein physisches Medium gebunden sind, kann die Greifbarkeit durch den materiellen Träger der Information gewährleistet werden. Will sich jemand informieren, muss er oder sie Papier, Zelluloid, Vinyl oder Ähnliches kaufen oder ausleihen. Mit Geräten zur Reproduktion, wie Kopierern, Kameras, Kassetten- und Videorekordern, hat die massenhafte Vervielfältigung begonnen. Durch das Internet ist Information (d.h. Texte, Bilder, Filme, Musik, Töne) jetzt wieder von einem physischen Trägermaterial losgelöst. Überall, wo es Elektrizität und Endgeräte mit Netzzugriff gibt, ist die Information verfügbar. Die Nutzung ist latent für alle möglich.

Betrachtet man die vielen Tauschbörsen, Downloadzentren und E-Mail-Attachments, so wird klar, dass der freie Fluss von Information nicht verhindert werden kann. Selbst aus stark gesicherten, hochgeheimen Quellen findet die Information einen Weg an die Öffentlichkeit.

Ein erster Schritt zur Regelung des Informationsflusses ist es, sich die Nutzungsarten von Information bewusst zu machen.

  • Die private Nutzung
    ist sicherlich die häufigste. Die Zeitungen, Videos, Musik-CDs, die einmal gekauft werden und die Runde in der Familie und bei Freunden machen, kennen wir seit Jahren. Dabei erfolgt zumindest beim Kauf des physischen Objekts eine Vergütung.
  • Die gewerbliche Nutzung
    ist die am besten geregelte. Sobald Texte, Bilder, Filme, Musik zu gewerblichen Zwecken genutzt werden, sind Lizenzgebühren fällig. Damit honoriert beispielsweise der Veranstalter eines Konzerts, der sich wiederum für die Veranstaltung bezahlen lässt, die Arbeit der Urheber.
  • Die mittelbar gewerbliche Nutzung
    ist schwer zu kontrollieren. Hierbei werden Kundendaten, die in einem völlig anderen Zusammenhang gesammelt wurden, für zusätzliche Verwertungen gespeichert, ausgewertet und sogar verkauft.
  • Die staatliche Nutzung
    ist weitestgehend ungeregelt. Obwohl mehr oder weniger starke Datenschutzrichtlinien proklamiert werden, zeigen die Datenlecks, zum Beispiel bei amerikanischen Behörden, was der Staat mittlerweile mit Informationen anstellt.
  • Die kriminelle Nutzung
    ist ein noch völlig unerforschter Bereich. Über virtuelle „Geldwaschanlagen“, Kreditkartenbetrüger, die internetbasierte Sexindustrie sowie alle anderen kriminellen Bereiche, die im Internet stattfinden, wissen wir wenig.

Wenn eine schlüssige Gliederung der Informationsnutzung gefunden ist, kann eine grundsätzliche Informationsethik entwickelt werden, die die Basis für weitere Schritte bietet. Kernelement sollte dabei die informationelle Selbstbestimmung der Urheber sein. Die rein gesetzliche Regelung scheint nicht zu funktionieren, da skrupellose Nutzer immer eine Gesetzeslücke finden, um das Gesetz zu umgehen.

Fazit: Die Nutzung von Information muss besser geregelt werden. Urheber sollten über ihre Information selbst bestimmen. Es braucht eine unabhängige Instanz, die frei von den Interessen der Akteure ist. 150 Jahre nach der Verkabelung der Welt verlieren wir die Kontrolle über das wichtigste Gut der Zukunft – die Information.

Mehr zu Bedeutungsgestaltung.

The volatile stuff

Information is the volatile stuff. One cannot grasp it. It is everywhere. And by its use it does not disappear – on the contrary. The more humans utilize it, the “more valuable” it becomes. Although it can be found everywhere, the question arises repeatedly, how to deal with it. The ownership, the application and the protection of information is hard to define due to its materiality, or better its non-materiality. For this purpose, first, a way should be found to define its tangibility.

Information

Since time immemorial, information was passed on mainly by oral tradition. Over time, the knowledge could be recorded in stones, clay or on papyrus. Starting with the letterpress, information became accessible for a broader public. As long as data are bound to a physical media, the tangibility can be ensured with the material carrier of the information. If someone wants to get the information, he or she must buy or borrow paper, celluloid, vinyl or the like. The massive duplication began with devices for reproduction, like copy machines, cameras, cassette and video recorders. With the Internet, information (i.e. texts, images, films, music, and tones) is again detached from a physical carrier material. All over, where electricity and terminals with net access exist, the information is available. The use is latently possible for all.

By looking at the many on-line exchange services, download centers and email attachments, it becomes clear that the free flow of information cannot be inhibited. Even out of strongly secured, top-secret sources, the information finds a way to the public.

A first step to regulate the information flow is to be aware of the types of information usages.

  • The private use
    is certainly the most frequent one. We know for years the use of newspapers, videos, and music CDs that are bought one time and circulated within families and friends. At least remuneration takes place with the purchase of the physical object.
  • The commercial use
    is the best-regulated one. As soon as texts, pictures, films, and music are used for commercial purposes, royalties have to be paid. That way, for example, the organizer of a concert, who is paid for the event, honors the work of the authors.
  • The indirect commercial use
    is difficult to control. In this case, customer data that was collected in a completely different context is stored, evaluated and even sold for further exploitations.
  • The governmental use
    is mostly not regulated. Although more or less strong privacy guidelines are proclaimed, the data leakages of for example American authorities’ show, what the government is doing with information.
  • The criminal use
    is still a completely unexplored area. About virtual „money laundering facilities“, credit card fraudsters, Internet-based sex industries as well as other criminal areas that happen in the Internet, we actually know very little.

If a conclusive structure of the information usage is found, a fundamental information ethics can be developed that offers the basis for further steps. Core element should be the informational self-determination of the creators.  Purely legal frameworks do not seem to work well, since unscrupulous users always find a gap in the law, in order to side step it.

Bottom line: The use of information has to be better regulated. Originators should decide upon the use of their information. It requires an independent instance, which is free of the interests of the players. 150 years after the wiring of the world, we lose control of the most important commodity of the future – the information.

More about meaning design.

Das persönliche Dilemma der Transparenz

Es ist erstaunlich, wie leicht gesetzliche und moralische Anforderungen für den Umgang mit kritischen Informationen in Konflikt geraten. Das Urheberrecht verbietet zwar die gewerbliche Wiederverwendung von Bildern, Zitaten und Ähnlichem ohne Zustimmung des Autors. Und das Vertragsrecht, das zur Geheimhaltung verpflichtet, untersagt die Weitergabe von internen Informationen. Gleichzeitig sollen wir als mündige Bürger Missstände gnadenlos offen legen. Stecken wir heute nicht in einer Zwickmühle bezüglich unserer Rechte und Pflichten im Umgang mit Information?

Undercover

Bei näherer Betrachtung finden sich die folgenden Gruppen von Personen, die sich beruflich oder aus anderen Gründen mit derartigen Inhalten beschäftigen.

  • Die geschäftlichen „Informationsbroker“, die voll verantwortlich ihr Geld mit Bespitzelungen verdienen, heißen Detektive, Spione, V-Leute und Späher.
  • Die Personen, die meistens unbewusst Sachverhalte weitergeben, sind die undichten Stellen, durch die Geheimnisse ungewollt an die Öffentlichkeit gelangen.
  • Die Gruppe der Hinweisgeber melden bzw. denunzieren Einzelpersonen oder Organisationen bei den Behörden oder zuständigen Stellen.
  • Die Enthüller, die Daten veröffentlichen, Missstände aufdecken oder einen Alarm auslösen, werden heute als Whistleblower bezeichnet.
  • Die Verleumder oder Aufwiegler bringen falsche Anspielungen unter die Leute.

Gelten die Gesetze unterschiedslos für diese Gruppen? Welche Unterschiede gibt es? Gibt es Gesetze bzw. gesellschaftliche Erwartungen, die sich widersprechen? Steht der Spion über dem Gesetz eines Landes? Wiegt die soziale Verantwortung eines Whistleblowers mehr als sein Einstellungsvertrag, der zur Geheimhaltung verpflichtet? Ist es eigentlich legal, in einem Arbeitsvertrag ungesetzliches Verhalten zu vereinbaren?

Nach über siebzig Jahren sind sich alle einig, dass der zivile Ungehorsam im Dritten Reich Bürgerpflicht war. Müssen wir weitere siebzig Jahre warten, bis die aktuellen Fälle der unautorisierten Weitergabe von Geheimnissen, ebenso bewertet werden?

Fazit: Schaffen Sie im Rahmen der Governance Wege, damit Mitarbeiter über Missstände, potenzielle Gesetzesverstöße und unangemessenes Verhalten intern berichten können, ohne dass Sie Sanktionen fürchten müssen. Gleichzeitig stellen Sie klar, welche Konsequenzen die Weitergabe von Geheimnissen hat.

The personal dilemma of transparency

It is amazing, how easy legal and moral requirements for the handling of critical information come into conflict. The copyright forbids the commercial re-use of images, quotations and the like without the agreement of the author. In addition, the contract law that obligates to secrecy forbids the dissemination of internal information. At the same time, responsible citizens should reveal abuse relentlessly. Are we today in a dilemma concerning our rights and duties in the handling of information?

Undercover

When we look more closely, we find the following groups of persons, who are occupied professionally or for other reasons with such contents.

  • The commercial ‘information brokers’, who earn fully responsible their money with spying, are called detectives, spies, undercover agents and scouts.
  • The persons, who hand over facts mostly unconsciously, are the leaks, by which secrets arrive inadvertently at the public.
  • The groups of informer, who report and/or denounce individuals or organizations to the government or responsible authorities.
  • The unveiler, who publishes data, uncovers defects or releases an alarm, is called whistle-blower.
  • The slanderers or agitator delivers wrong allusions among the people.

Are the laws indiscriminately valid for these groups? What are the differences? Do laws and/or social expectations exist that contradict each other? Is the spy above the law of a country? Does the social responsibility of a whistle-blower weigh more than work contract that binds to secrecy? Is it actually legal to agree illegal behavior in a work contract?

After more than seventy years, everybody agrees that the civilian disobedience in the third realm was civil duty. Do we have to wait another seventy years, until the current cases of unauthorized disclosure of secrets are valued in the same way?

Bottom line: Provide measures in your governance, so that the employees can report internally about abuse, potential violations of the law and inadequate behavior, without risking sanctions. At the same time make it clear, which are consequences of sharing of secrets.