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ProCons eines Netzwerkes

Die zunehmende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA) lässt sich nicht mehr mit den starren Strukturen der Vergangenheit bewältigen. Zusammenarbeit findet über Grenzen hinweg statt, wo immer man hinsieht. Die dazugehörigen Strukturen ändern sich kontinuierlich und leben von selbstorganisierenden Akteuren, die die erforderlichen Beziehungen aufbauen, nutzen und am Ende wieder lösen. Das Ergebnis ist ein mehr oder weniger engmaschiges Netz. Abgesehen von den heutigen Erfordernissen, wo alles nur noch einen Klick entfernt ist, spricht einiges für und wider die Nutzung von Netzwerken.

Die folgenden ProCons betreffen nicht nur Netzwerke, sondern alle Arten von Gemeinschaften.

Pros

Die Vorteile decken mehr ab, als nur die ökonomischen Interessen der Unternehmen.

  • Kompetenzvorteile
    Das Netzwerk schöpft seine Kraft aus der zweckorientierten Verbindung von Ressourcen und Fähigkeiten. Der intrinsische Beweggrund der Teilnehmer liefert dem Netzwerk einen langfristigen Vorsprung vor anderen Formen, die einerseits viel Zeit für den Aufbau benötigen und andererseits nie einen vergleichbaren Zugang zu dieser Menge an Kompetenzen hätten.
  • Informationsvorteile
    Die Akteure bringen viel Informationen mit. Dazu gehören Erfahrungen und Kenntnisse über verschiedene Märkte, Kunden, Produkte, Technologien und vor allem Geschäftsprozesse. Durch das entsprechende Teilen dieser Informationen (Push vs. Pull), erreichen sie alle Netzwerkteilnehmer mit relativ hoher Geschwindigkeit.
  • Ressourcenvorteile
    Die Akteure bringen bereits vielfältige Ressourcen mit – materielle und immaterielle Güter und vor allem Menschen. Entgegen anderen Organisationsformen bietet das Netzwerk eine einstellbare Offenheit, die es ermöglicht, Ressourcen schneller zu erweitern. Allein die Nutzung dieser Ressourcen der Akteure liefern Mittel, die sonst mit viel Aufwand beschafft werden müssten. Darüber hinaus ist das Werkzeug meistens besser geeignet, das der Handwerker mitbringt.
  • Soziale Vorteile
    Für die Akteure ist das Kennenlernen von Gleichgesinnten ein enormer Vorteil. Der Gemeinsinn bietet ein Umfeld, in dem man aufgrund der gemeinsamen Interessen mit angenehmeren Arbeitsbedingungen und einer vertrauensvollen Zusammenarbeit rechnen kann.
  • Ökonomische Vorteile
    Beim Blick auf das gesamte Netzwerk ergeben sich für das Unternehmen viele Möglichkeiten für Einsparungen. Kostenvorteile entstehen, wenn die Akteure neben ihrem Engagement viele Mittel bereits mitbringen, die nicht mehr beschafft werden müssen. Die geballte Kompetenz beschleunigt das Geschäft und senkt die Risiken. Die praktizierte Selbstorganisation in einem Netzwerk vermeidet Verzögerungen, die durch eine hierarchische Struktur mit ihren langen Entscheidungs- und Kommunikationswegen, erzeugt wird.

Cons

Gegen Netzwerke sprechen vor allem scheinbare Zusatzaufwände, die Unvorhersagbarkeit und die schwierige Steuerung.

  • Zeitaufwand
    Bei allen Vorteilen erfordert das Netzwerken jedoch aktive Beteiligung der Mitglieder. Die offenen Abläufe und die fehlende, zentrale Steuerung benötigen andere Anstrengungen der Teilnehmer, die auf den ersten Blick als zusätzliche Aufwände wahrgenommen werden. Allerdings können für das Unternehmen in Summe erheblich höhere Einsparungen entstehen.
  • Redundanzen
    Selbst mit viel Einsatz bei der Verteilung von Informationen kann es in dem selbst-organisierten Netz mehr Doppelarbeit geben, als in einer arbeitsteiligen Organisation. Die fehlende Steuerung kann zu einem Wettbewerb um die beste Idee führen, der Kapazitäten verschwendet.
  • Erhöhter Kommunikationsaufwand
    Die Vielzahl von Akteuren erhöht den Abstimmungsaufwand, der sich auch mit agilen Ansätzen nicht vermeiden lässt. Neue Erkenntnisse und Erfahrungen müssen einfach geteilt, aufgenommen bzw. verarbeitet werden. Dieser Aufwand ist der Preis für die vielen Vorteile.
  • Zusammenarbeitsprobleme
    Aufgrund der vielfältigen Charaktere wird es natürlicherweise nicht nur Sympathien geben, sondern auch Antipathien, die die Zusammenarbeit und das Vertrauen belasten und schließlich zu einem erhöhten Bedarf an Mediation führen können. Das macht Teambuilding zu einer wichtigen Übung.
  • Fehlende Steuerung
    Ein starker Antrieb für die Bildung eines Netzwerks ist der intrinsische Anreiz eines jeden Teilnehmers. Eine Steuerung könnte schnell stören. Gleichzeitig braucht auch ein Netzwerk eine Richtung. Ohne eine zentrale Steuerung könnte das Netzwerk länger brauchen, um sich zu einigen.
  • Informationsverluste
    Die offene Struktur eines Netzwerkes sowie die häufige Teilnahme einzelner Mitglieder in verschiedenen Netzen führt automatisch zum Durchsickern von Informationen. Fehlende Geheimhaltung könnte das Netzwerk gefährden.

Fazit: Auch wenn viele Aspekte gegen die Bildung und die Teilnahme an einem Netzwerk sprechen, muss man sich der Tatsache stellen, dass eine VUCA-Welt neue Rahmenbedingungen schafft, die mit herkömmlichen Ansätzen eingeschränkt abgedeckt werden. Die Kompetenz-, Informations- und Ressourcenvorteile sowie die sozialen und ökonomischen Vorzüge sprechen für den Einsatz von Netzwerken. Gleichzeitig müssen entsprechende Maßnahmen die Risiken klein halten.

Unnötiger Reibungsverlust im Prozess

Geschäftliche Abläufe, wie die Entwicklung von neuen Leistungen, die Beschaffung von Material, die Herstellung von Waren oder der Vertrieb von Gütern, werden durch die aktive Steuerung von Prozessen im Business Process Management (BPM) verbessert. Hierfür werden die Abläufe beschrieben und Schwächen sichtbar gemacht, um die Abfolge der Aktivitäten so zu optimieren, dass das Richtige richtig gemacht wird, z.B.

  • die Kunden besser eingebunden sind,
  • die Auslieferung zuverlässiger abläuft,
  • die Durchlaufzeit verkürzt ist,
  • Aufgaben automatisiert sind,
  • Zeit und Kosten reduziert werden,
  • die Qualität steigt
  • und so weiter.

Die gewünschten Effekte lassen sich nicht erreichen, wenn bestehende Vorgehensweisen und Ansprüche dem echten Fortschritt im Weg stehen. Dies führt zu Reibungsverlusten, die nicht durch die Prozessgestaltung verschwinden.

Oft sind diese Hürden hausgemacht. Ein gutes Beispiel für behindernde Einstellungen ist der Umgang mit Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung.

  • Aufgaben ohne Kompetenz und Verantwortung
    Die tatsächliche Arbeit wird in Form einer Aufgabe durchgeführt. Üblicherweise wird etwas erzeugt, bearbeitet, fertiggestellt oder ausgeführt – z.B. Prototyp bauen, Oberfläche polieren, Gerät zusammenbauen, Auto waschen. Um in der Lage zu sein die Aufgabe zu erfüllen benötigen die Ausführenden angemessene Kenntnisse und Fertigkeiten.
    Fehlen jedoch die entsprechenden Kompetenzen sowie die Verantwortung für die Ergebnisse, dann wird die Erfüllung der Aufgabe bescheiden ausfallen.
  • Kompetenz ohne Aufgabe und Verantwortung
    Die Kompetenz beschreibt die Befugnisse, die man hat. Dazu gehören die Rechte etwas durchzuführen oder zu leiten – z.B. eine bestimmte Maschine zur Herstellung zu benutzen oder den Mitarbeitern Weisungen zu erteilen. Die entsprechenden Rechte müssen allen Beteiligten bekannt sein.
    Verfügt jemand über ausreichende Kompetenzen, hat aber keine Aufgabe oder Verantwortung, verpufft die Kompetenz wirkungslos.
  • Verantwortung ohne Aufgabe und Kompetenz
    Die Verantwortung beschreibt die Verpflichtungen, die man eingeht. Dabei kann es sich um Eigen- oder Mitverantwortung handeln – die Eigenverantwortung bezieht sich auf das eigene Tun und die Aktivitäten der direkt zugeordneten Mitarbeiter; die Mitverantwortung entsteht, wenn man mittelbaren Einfluss auf das Geschehen als Teil eines Teams hätte (im Sinne von mitgegangen mitgehangen).
    Einzelne schmücken sich gerne mit dem Schein von Verantwortung – vor allem, wenn sich daraus keine Konsequenzen ergeben, weil keine Aufgaben damit verbunden sind oder besondere Befugnisse beschafft werden müssen.

Einfach gesagt sollten Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung im Interesse von angemessenen Ergebnissen IMMER in einer Hand liegen. Es macht keinen Sinn jemandem eine Aufgabe zuzuordnen ohne die notwendigen Rechte zur Erfüllung und ohne die Verantwortung für das Ergebnis. Ein gutes Beispiel sind die japanischen Bandarbeiter, die Teilaufgaben bei der Herstellung eines Autos erfüllen. Sie haben das Recht und die Pflicht, das Band sofort zu stoppen, wenn sie einen Fehler finden. Dies ermöglicht die frühestmögliche Behebung des Fehlers. Dadurch vermeiden sie die Anhäufung von unnötiger Nacharbeit. Gleichzeitig werden aufwendige Entscheidungswege vermieden, die den Ablauf belasten würden.

Fazit: Die Gestaltung von Prozessen beginnt oft mit dem Einsatz von IT, in der Hoffnung, dass sich dadurch der Ablauf verbessern lässt. Dabei werden jedoch oft alte Regeln und Rollen beibehalten. In der Folge bleiben die  Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung in verschiedenen Händen. Auch wenn es schneller geht, wenn man nur einmal klicken muss, um seiner Verantwortung gerecht zu werden oder den Ausführenden zu erlauben, ihre Aufgaben zu erfüllen. Den größten Effekt erzielt man, indem man Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung den Personen überträgt, die die Aufgabe erfüllen. Sie wissen, was zu tun ist, können entscheiden, wie sie vorgehen, und strengen sich an, damit sie die geforderte Güte des Ergebnisses verantworten können. Auf diese Weise sind die Reibungsverluste in einem Prozess minimiert.

Augenhöhe ist für keinen umsonst

Treffen wir auf andere Menschen, liegt es in der Natur der Sache, dass wir uns in körperlichen, kulturellen und geistigen Eigenschaften unterscheiden – wie Größe, Gewicht, Alter, Herkunft, Sprache, Kulturkreis, Schicht, Einstellungen, Fähigkeiten, Aktivitäten und so weiter. Selbst bei nahen Verwandten ergeben sich mit der Zeit immer mehr Unterschiede. Entsprechend wünschen sich viele einen gleichberechtigten und respektierten Umgang miteinander. Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass diese angestrebte Augenhöhe für keinen umsonst ist.

Augenhoehe

Eigentlich geht es vor allem darum, dass man ergebnisoffen, vertrauensvoll und mit Respekt gemeinsame Sache macht. Die alternativen Positionen sind für manche unangenehm. Dabei entscheiden vor allem die Protagonisten, in welcher Position sie sich befinden. Neben der gleichberechtigten Ebene bestehen die folgenden Sichten.

  • Froschperspektive
    Für diejenigen, die aus dieser Perspektive die Zusammenarbeit betrachten, entsteht manchmal ein Gefühl von Unterlegenheit. Unterstellt man, dass der andere diese Situation herbeigeführt hat, fühlt man sich erniedrigt. Zwar bietet diese Position die bequeme Stellung, für nichts zuständig zu sein, aber trotzdem streben die meisten mindestens Augenhöhe an.
  • Vogelperspektive
    Aus diesem Blickwinkel entsteht bei den Betreffenden schnell mal das Gefühl von Überlegenheit. Diese Sichtweise entsteht nicht so häufig aus anderen, die einen auf den Sockel stellen, sondern aus dem Gefühl von Überheblichkeit. Die Illusion die Zügel in der Hand zu halten, bedeutet jedoch nicht, dass die jeweilige Person sich auch verantwortlich fühlt. Alleine das damit verbundene Ansehen verhindert oft, sich auf einer Ebene zu treffen.

Besteht das Einvernehmen sich auf Augenhöhe zu treffen, folgt daraus ein gegenseitiges Geben und Nehmen.

  • Aufgaben gemeinsam verteilen
    Bei den Aufgaben geht es meistens nicht darum sie unbedingt übernehmen zu wollen, sondern eher sie loszuwerden. Augenhöhe bedeutet hier, dass man die Wahl der Tätigkeiten gleichberechtigt durchführt. Die Pflichten werden nicht einfach von oben delegiert und nicht einfach von unten abgelehnt. Dies erfordert eine sachliche Herangehensweise bei der Verteilung. Es sollten einerseits die Wünsche berücksichtigt werden und andererseits die Einsicht bestehen, bestimmte Dinge erledigen zu müssen.
  • Kompetenz an die handelnde Person
    Die Befugnis etwas tun zu dürfen ist eher ein Aspekt, um den gerungen wird. Jeder möchte die Kompetenz haben zu wählen und zu entscheiden. Augenhöhe bedeutet hier, eine vernünftige Zuordnung der Befugnis zu finden. Ein Ansatz ist dabei den Ausführenden die Kompetenzen zu geben, die sie zur Ausführung benötigen.
  • Die eigene Handlung verantworten
    Die Verantwortung wiederum ist etwas, dass man gerne abgibt, da die Konsequenz im schlimmsten Fall der Verlust der eigenen Stellung ist. Auf Augenhöhe bedeutet hier, dass man eine entsprechende Verteilung der Verantwortung erreicht. Der Übergeordnete trägt die Verantwortung für die Aspekte, die dem Untergeordneten vorgegeben werden. Der Untergeordnete übernimmt die Verantwortung für sein eigenes Tun, ohne sich beispielsweise auf einen Befehlsnotstand berufen zu können.

Ein hilfreicher Ansatz ist die Bündelung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung in einer Hand. Damit werden die Übernahme einer Aufgabe und die daran geknüpfte Befugnis mit der Verantwortung für die Erfüllung gekoppelt. Die Aufgabe hat damit im Falle des Scheiterns mögliche negative Folgen. Dies motiviert den Aufgabeträger, die Aufgabe zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen und natürlich den Lohn einzustreichen.

Fazit: Grundsätzlich gilt das Menschenrecht, nachdem wir alle gleich sind. Dies reicht jedoch im Alltag nicht aus, um Augenhöhe zu erreichen. Es gibt Dinge, die aufgrund einer bestehenden Hierarchie geregelt werden müssen. Augenhöhe ist dabei für keinen umsonst zu haben. Beide Seiten müssen sich darum bemühen. Die Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung hierbei zusammenpassend in eine Hand zu legen ist eine geschickte Lösung.

Das Plus von komplementären Projektmitarbeitern

Die Besetzung von Stellen im Projekt ist ein entscheidender Moment in der frühen Phase von zeitlich begrenzten, einmaligen Aktivitäten. Idealerweise werden die besten Mitarbeiter für die Aufgabe vorgesehen. Auch wenn dies ein guter Ansatz ist, sind sie jedoch häufig nicht verfügbar. In diesem Fall obliegt es den Projektleitern, das bestmöglichste Team zu bilden. Sie bestimmen mit der Vielfalt der Charaktere die Fitness des Teams. Auf Basis der benötigten Rollen und den Eigenschaften der verfügbaren Mitarbeiter stellen die Projektleiter das Team zusammen. Die Rollen bestehen aus den konkreten Aufgaben, Kompetenzen und der jeweiligen Verantwortung. Zusätzlich werden die vorhandenen Kenntnisse und Fähigkeiten mit den benötigten verglichen und entsprechend aufeinander abgestimmt. Am stärksten ist das Team, das das Plus von komplementären Projektmitarbeitern ausschöpft.

Projektteam

Komplementäre Projektteams sind so zusammengesetzt, dass möglichst viele, sich ergänzende Aktivitäten und Fähigkeiten vorhanden sind. Die folgenden Tipps helfen bei der Zusammenstellung von temporären, vielschichtigen Arbeitsgruppen.

  • Geschickte Verteilung der Aufgaben
    Die Übersicht der Arbeitspakete besteht aus den geplanten Aufgaben zur Führung oder Ausführung von Kern- oder Supportprozessen. Sie sollten kurz beschrieben die gesamte Aktivität abdecken und frei von Überschneidungen sein. Es genügen zwei bis drei Sätze, um die Aufgabe nachvollziehbar zusammenzufassen, ohne sich in unnötigen Details zu verlieren. Beim Vergleich der Tätigkeiten werden die Doppelarbeiten sichtbar und durch eine eindeutige Verankerung zu einem Arbeitspaket aufgelöst.
  • Überschneidungsfreie Kompetenzen
    Die Rechte, die eine Aufgabe benötigt, um zur rechten Zeit und vollständig erfüllbar zu sein, sollten letztendlich eindeutig zugeordnet werden. Dazu gehört das Recht bestimmte Tätigkeiten durchzuführen sowie die Vollmachten anderen Weisungen zu erteilen, Richtlinien vorzugeben sowie die Erfüllung der Aufgaben zu kontrollieren. Das Format für die Ermächtigung kann mehr oder weniger bürokratisch festgelegt werden.
  • Eindeutige Verantwortlichkeiten
    Die Pflichten, die für eine Aufgabe bestehen, betreffen nicht nur die Handlungen, sondern auch die Ergebnisse und Folgen einer Tätigkeit. Da Konflikte minimiert werden, wenn klare Entscheidungswege existieren, sollten die Zuständigkeiten möglichst eindeutig zugeordnet sein. Einerseits handelt es sich um die Eigenverantwortung für die eigenen Aktivitäten, aber auch für das Tun der direkt zugeordneten Mitarbeiter. Andererseits besteht Mitverantwortung für Entscheidungen, die im Führungsteam getroffen werden und die man wegen dieser Zugehörigkeit mittragen muss. Je stimmiger die Pflichten sind, desto weniger Reibungsverluste entstehen durch widersprüchliche Verpflichtungen.
  • Zusätzliche Fähigkeiten
    Die Fähigkeiten, die für eine Rolle erforderlich sind, setzen sich aus den vier Bereichen Fach-, Methoden-, Sozial- und Systemkompetenz zusammen (siehe http://www.memecon.de/faehigkeitsmodell.html ). Da sich die Skills naturgemäß mit verschiedenem Grad an Spezialisierung auf das gesamte Wissensgebiet verteilen, erreicht man durch die geschickte Zusammenstellung (siehe http://www.memecon.de/t-modell-der-faehigkeiten.html) ein möglichst breit aufgestelltes Team. Dabei sollten fachspezifische Detailkenntnisse und übergreifendes Know-how gleichmäßig verteilt sein.

Die Projektleiter brauchen ein gut gemischtes Team, das möglichst viele Erfordernisse abdeckt. Der verbleibende Rest muss durch Learning on the Job erfolgen. Ein einförmiges Team, in dem alle Mitarbeiter über sehr ähnliche Eigenschaften verfügen, ist weniger kontraproduktiv, da dadurch die fehlenden das Projekt gefährden. Wenn beispielsweise alle Mitarbeiter detailliert Aufgaben erfüllen können, fehlen die integrierenden Aufgabenträger, die das Gesamtbild überschauen. Oder umgekehrt, wenn alle Mitarbeiter das Projekt übergreifend betrachten, gibt es nichts zu integrieren, da keiner etwas tut.

Fazit: Die Projektleiter haben bereits bei der Auswahl der Projektmitglieder einen großen Einfluss auf den positiven Ausgang des Projekts. Sie können sicherstellen, dass die erforderlichen Rollen vollständig und redundanzfrei abgedeckt werden. Darüber hinaus bestimmen sie, inwieweit die Mitarbeiter sich ergänzen, indem unterschiedliche Persönlichkeiten ins Projekt geholt werden. Schaffen es die Projektleiter nicht eine positive Spannung im Team zu erzeugen, verliert es schnell an Energie und Durchhaltevermögen. Mit komplementären Teams nutzen sie die Vorteile der Vielfalt und der persönlichen Gegensätzlichkeiten zum Wohl des Projekts.

Kopfwerker – Rolle der Zukunft

Handwerker waren lange die treibende Kraft für die Entwicklung der Wirtschaft. Sie hatten die Herstellung von Werkzeugen und Gegenständen des Alltags in ihren Händen – Gerber, Kürschner, Sattler, Schuster, Bäcker, Maler, Schmied usw. Mit der Bündelung von verschiedenen Metiers in Manufakturen konnten komplexere Erzeugnisse hergestellt werden. Dies leitete den Übergang zur industriellen Fertigung ein. Die Zerlegung der Arbeit in einzelne Tätigkeiten, die sogenannte Arbeitsteilung, hat ihren Gipfel im 20. Jahrhundert überschritten. Da der Computer heute die „manuellen“ Tätigkeiten schneller und zuverlässiger ausführt, stellt sich die Frage nach den zukünftigen Rollen der Belegschaft. Eine große, neue Gruppe bilden sicherlich die Kopfwerker.

Kopfwerker

Die neuen Typen von Mitarbeitern wirken nicht mehr durch ihre Hand-, sondern durch ihre KopfARBEIT. Die Rohstoffe sind dabei weniger materieller, sondern überwiegend geistiger Natur. In beiden Fällen entscheidet der geschickte Einsatz von Werkzeugen über die Leistung der Mitarbeiter. Hammer, Schraubenzieher und Pinsel werden abgelöst durch den Computer mit seinen unterschiedlichen Programmen. Die Handwerker erarbeiten sich ihr Können durch regelmäßige Übung und langjährige Erfahrung im Umgang mit den Werkzeugen und Werkstoffen. Die neuen Kopfwerker entwickeln ihre Fähigkeiten durch Training und profitieren von der erworbenen Praxis im Umgang mit Ideen, Entwürfen und anderen durchdachten Ergebnissen. Mögliche bereits bekannte Kopfwerker sind: Chief Knowledge Officer, Wissensbroker, Changemanager, Organisationsentwickler, Informationsmanager. In Zukunft ergeben sich viele neue Rollen, die sich um Information kümmern.

Kopfwerker verfügen generell über die folgenden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sowie die entsprechenden Fähigkeiten.

  • Aufgaben
    sind die Tätigkeiten einer Rolle im Umgang mit Information. Je nach der spezifischen Aufgabe werden Informationen erstellt, verarbeitet, gespeichert, gesucht, aktualisiert, wiederverwendet und gelöscht sowie verteilt und zusätzlich erklärt. Außerdem bilden sich übergreifende Aufgaben heraus – Kopfwerker stellen den Fluss der Information sicher, verhindern den Verlust von Daten, verbessern grundsätzliche Methoden und Vorgehen, unterstützen die tägliche Arbeit mit Rat und Tat und beschreiben übergreifende Zusammenhänge. Sie nutzen soziale Netzwerke, IT-Werkzeuge und alle Aspekte des projekthaften Arbeitens.
  • Kompetenzen
    sind die Befugnisse, die eine Rolle zur Ausführung ihrer Aufgaben benötigt. Alle Beteiligten müssen entsprechend ihrer Rolle in die Lage versetzt werden, Informationen zu erstellen und zu nutzen. Dies beginnt mit der informationellen Selbstbestimmung bezüglich der eigenen, persönlichen Darstellung und geht bis zu der Erzeugung von Daten und Berichten im Rahmen des Geschäfts. Suchmaschinen sowie der barrierefreie Zugriff erhöhen dabei die Qualität der Ergebnisse. Den Erstellern muss es möglich sein, bei Rückfragen die selbst erzeugten Inhalte zu erläutern.
  • Verantwortung
    beschreibt die Pflichten im Umgang mit Information. Da alle einerseits Nutzer UND andererseits Lieferanten von Inhalten sind, ist eine Governance für den Umgang mit Information erforderlich. Dazu gehört es, dass alle Ersteller die Daten, die die Grundlagen der Information darstellen, in der richtigen Qualität (z.B. Richtigkeit, Vollständigkeit, Konsistenz und Aktualität) Bei der Verarbeitung muss die Qualität erhalten bleiben. Die Unternehmen, Institutionen und staatlichen Organe, in denen die Menschen arbeiten, müssen gewährleisten, dass die Mitarbeiter einerseits qualifiziert mit den Informationen umgehen können und andererseits Daten nicht verloren gehen, falsch ausgelegt oder sonst wie missbraucht werden.
  • Fähigkeiten
    sind die Kenntnisse und Fertigkeiten der Kopfwerker. Hierzu gehören die fachlichen, methodischen, sozialen und systemischen Fähigkeiten im Umgang mit Daten, Information und Wissen. Die Betroffenen müssen in der Lage sein, Daten im jeweiligen Branchen- und Geschäftsumfeld ähnlich auszulegen. Sie brauchen die Kenntnisse für die Lösungswege der einzelnen Aufgaben. Die Zusammenarbeit und Führung spielen dabei eine zentrale Rolle, da alle Ergebnisse im Team erbracht werden. Es ist notwendig Fähigkeiten zu entwickeln, um das soziale Netzwerken, unterschiedlichste IT-Systeme sowie Methoden und Vorgehen des Zeit- und Projektmanagements zu beherrschen. Heute werden Unternehmungen weniger als Räderwerke, sondern mehr als Organismen betrachtet. Dies verlangt ganzheitliches Denken, Systemverständnis und Veränderungskompetenz bei allen Beteiligten.

Die Herausforderungen für jeden Kopfwerker ist der Spagat zwischen dem Teilen von Information und dem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil durch Kopfwerken. Information steigert ihren Wert dadurch, dass sie möglichst häufig und weitreichend geteilt wird. Sie wird zum Allgemeingut, das jeder zu seinem Vorteil einsetzen kann. Der Wissensvorsprung, symbolisiert durch ‚Wissen ist Macht‘, wird dabei abgelöst durch die Fähigkeit ‚Wissen zu machen‘. Dies erfordert, dass Kopfwerker kontinuierlich lernen, neue Zusammenhänge herstellen und regelmäßig in die Praxis überführen. Zukünftig werden die Grenzen zwischen Hand- und Kopfwerker verwischen. Aber das eine wird nicht ohne das andere funktionieren.

Nachgedanke: Der Wechsel vom Hand- zum Kopfwerker wird mittelfristig das Handwerk aufwerten. Das alte Sprichwort wird wieder gültig „Handwerk hat goldenen Boden“.

Mittellose Manager bringen nichts

Nachdem das Schreckgespenst der Planwirtschaft in sich zusammengefallen ist, entwickeln sich Konzerne zu zentralistischen Behörden. Nach Jahren der schlanken Führungskultur verfestigen sich wieder Rangordnungen, die durch die Unterordnung gleichrangiger Stufen, ihre eigenen Ansprüche an eine flache Struktur unterminieren. Die Rückbesinnung auf die funktionale Organisation, kaschiert die Unfähigkeit Abläufe zur Grundlage der Organisation zu machen. Die Verrechnung der Leistungen schafft einen internen Markt, bei dem vorgegebene Umfänge verhandelt und bezahlt werden durch den Transfer von Budgets von der linken in die rechte Tasche. Der Grad an Bürokratisierung wird an den erforderlichen Berichten und Richtlinien erkennbar. Immer mehr Mitarbeiter dienen einem Wasserkopf an Projekt-, Planungs- und Budgetberichten. Gleichzeitig entwickeln sich die Richtlinien zu einem Verhau von Regelungen, die nicht mehr vermittelt oder befolgt werden kann. Der entscheidende Fehler ist jedoch der neue Ansatz, um Einsparungen durchzusetzen, nämlich jeglichen Cashflow nach außen ganz oben entscheiden zu lassen. Dabei wird übersehen, dass eine Führungskraft ohne finanzielle Mittel nichts bringen kann.

Mittellosemanager01

Was brauchen Macher, damit sie ihre Aufgaben erfüllen können?

  • Neben den persönlichen Eigenschaften, die Leiter ausmachen, wie beispielsweise Integrität, Entscheidungsfreude und Kundenorientierung, sind folgende Aufgaben zu erfüllen: Selbstmanagement , Konzeption , Koordination , Kommunikation  und Kooperation .
    Mehr ==> http://ow.ly/wsIdP
  • Die festgelegten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung bestimmen den Handlungsspielraum. Die Aufgaben beschreiben die Tätigkeiten, die zu meistern sind. Die Kompetenz legen die Entscheidungs-, Weisungs- und Handlungsbefugnisse fest. Die Verantwortung verpflichtet den Vorgesetzten auf das beschlossene Vorgehen und die Ziele. Auf dieser Grundlage erfolgt die persönliche Beurteilung und Vergütung.
  • Die Zuordnung einer Kostenstelle und die Ausstattung mit ausreichendem Budget ist ein wichtiger Bestandteil der Kompetenz. Wie der Tank eines Autos, beschränken die verfügbaren Geldmittel die Reichweite, die ein Entscheider abdecken kann. Mittellose Leiter haben eigentlich keine Chance wertsteigernde Beiträge zu leisten.
  • Der Vorgesetzte als Unternehmer im Unternehmen braucht ein nachvollziehbares Geschäftsmodell. In der Geschäftsidee werden die Zielgruppen, das Leistungsportfolio und die klar umrissene Reichweite festgelegt.
    Mehr ==> http://ow.ly/wsI9C
  • Eine wichtige Funktion der Führungskraft ist das Aufzeigen einer positiven Zukunft und den Maßnahmen, um diese zu erreichen. Die Strategie soll den Mitarbeitern einen greifbaren Rahmen für die Umsetzung liefern.
    Mehr ==> http://ow.ly/wsIzK

Sobald diese Bestandteile fehlen, bringen Führungskräfte nichts und es bleibt nur noch die entschlossene Auflösung dieser Positionen.

Fazit: Die Führungsaufgabe erfordert ein weites Spektrum an Fähigkeiten, um eine Aufgabe sinnvoll ausfüllen zu können. Sobald jedoch der Leiter an der kurzen Leine, ohne Budget, geführt wird, verpuffen selbst die besten Eigenschaften, denn mittellose Manager bringen nichts.

Dezentrale Bürokratie muss man sich leisten können

Sobald Sie Herrn Hammer einen Hammer geben, sieht alles wie ein Nagel aus. Dieser Fluch hat mit der Arbeitsteilung begonnen. So entstehen nebeneinander Schrauber, Säger, Schleifer, Maler, Schweißer, Kleber usw. Alle sprühen vor Energie und gestalten das Umfeld abhängig von dem Fachgebiet. Auf ähnliche Weise entstehen verwaltungsmäßige oder besser bürokratische Funktionen in Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung. Alle übernehmen engagiert ihre Aufgaben und erzeugen einen Verwaltungsakt nach dem anderen. Wie lässt sich dieses Schicksal stoppen?

Komplexes Netz

Nehmen wir als Beispiel einen Konzern, der sein Hauptquartier irgendwo in der Welt hat. In verschiedenen Regionen existieren lokale Hauptquartiere, die über eine ähnliche Struktur und Aufgaben verfügen. Das Hauptquartier (HQ) steuert die lokalen Hauptquartiere (LHQ), die die Standorte steuern. Alle verfügen über Stabsstellen, die eifrig Strategien, Sollvorgaben und Richtlinien entwickeln – natürlich jeder für seinen Verantwortungsbereich. Das Ergebnis ist eine Flut von Regelungen, die mehrfach erarbeitet werden, sich überlappen und sich häufig widersprechen. Durch immer mehr hierarchische Ebenen multipliziert sich dieser Effekt.

Die folgenden Maßnahmen könnten die Entwicklung entschärfen.

  1. Klare, überschneidungsfreie Verteilung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung.
    Jede Verwaltung erhält ein abgestimmtes Bündel an Aufgaben, klare Befugnisse und Verpflichtungen. Dadurch wird Doppelarbeit vermieden, es entstehen weniger Bestimmungen und eine geringere Vielfalt an Interpretationen. Die dazugehörigen Einheiten verschlanken sich.
  2. Bündelung der Rollen an der höchstmöglichen Stelle.
    Je weiter oben die Regelungen in der Hierarchie positioniert werden, desto einheitlicher und wirtschaftlicher werden die Ergebnisse. Dies gilt vor allem für grundlegende Leitlinien, wie z.B. das Berichtswesen, Leistungsbeurteilungen oder Reiserichtlinien.
  3. Definierte Eskalations- und Entscheidungswege.
    Die meisten Reibungsverluste entstehen durch unklare oder konkurrierende Entscheidungen. Die klaren, für alle verfügbaren Beschreibungen der Ebenen, Prozeduren und dazugehörigen Gremien von Entscheidungen, ermöglichen es allen, den Instanzenweg zu befolgen.
  4. Konkrete Repressalien bei Zuwiderhandlung.
    Regeln, die nicht mit schmerzhaften Strafen verbunden sind, entschärfen die Vorgaben. Ein verständlicher Katalog an Folgen bei Zuwiderhandlung erhöht die Wahrscheinlichkeit der Befolgung.

Fazit: In jeder Organisation, egal wie groß oder verteilt über die Welt, kann die Bürokratisierung durch Neuordnung der Zuständigkeiten reduziert werden. Dazu sind redundanzfreie Rollen, die möglichst hoch angesiedelt, mit klaren Instanzenwegen und allgemeine gültige Sanktionen versehen werden erforderlich.

P.S.: Das Beispiel der Europäischen Union zeigt die gleiche Tendenz. Solange die EU sich den Luxus leisten kann nationales Recht in Konkurrenz zum europäischem Recht zu haben, werden Unmengen an Steuergeldern für unnötige Verwaltung verschwendet – ganz abgesehen von den bürokratischen Hürden zwischen den 28 Mitgliedsstaaten. Die überschneidungsfreie Aufgabenverteilung, die Ansiedelung der regulierenden Behörden an oberster Stelle, klare Instanzenwege für jeden EU-Bürger und ein für alle bindendes, einheitliches Rechtssystem würden bürokratische Abläufe erleichtern. Durch die Bündelung von nationalen Aufgaben in der EU könnten zehn Prozent der nationalen Beamtenapparate eingespart werden.