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ProCons eines Netzwerkes

Die zunehmende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA) lässt sich nicht mehr mit den starren Strukturen der Vergangenheit bewältigen. Zusammenarbeit findet über Grenzen hinweg statt, wo immer man hinsieht. Die dazugehörigen Strukturen ändern sich kontinuierlich und leben von selbstorganisierenden Akteuren, die die erforderlichen Beziehungen aufbauen, nutzen und am Ende wieder lösen. Das Ergebnis ist ein mehr oder weniger engmaschiges Netz. Abgesehen von den heutigen Erfordernissen, wo alles nur noch einen Klick entfernt ist, spricht einiges für und wider die Nutzung von Netzwerken.

Die folgenden ProCons betreffen nicht nur Netzwerke, sondern alle Arten von Gemeinschaften.

Pros

Die Vorteile decken mehr ab, als nur die ökonomischen Interessen der Unternehmen.

  • Kompetenzvorteile
    Das Netzwerk schöpft seine Kraft aus der zweckorientierten Verbindung von Ressourcen und Fähigkeiten. Der intrinsische Beweggrund der Teilnehmer liefert dem Netzwerk einen langfristigen Vorsprung vor anderen Formen, die einerseits viel Zeit für den Aufbau benötigen und andererseits nie einen vergleichbaren Zugang zu dieser Menge an Kompetenzen hätten.
  • Informationsvorteile
    Die Akteure bringen viel Informationen mit. Dazu gehören Erfahrungen und Kenntnisse über verschiedene Märkte, Kunden, Produkte, Technologien und vor allem Geschäftsprozesse. Durch das entsprechende Teilen dieser Informationen (Push vs. Pull), erreichen sie alle Netzwerkteilnehmer mit relativ hoher Geschwindigkeit.
  • Ressourcenvorteile
    Die Akteure bringen bereits vielfältige Ressourcen mit – materielle und immaterielle Güter und vor allem Menschen. Entgegen anderen Organisationsformen bietet das Netzwerk eine einstellbare Offenheit, die es ermöglicht, Ressourcen schneller zu erweitern. Allein die Nutzung dieser Ressourcen der Akteure liefern Mittel, die sonst mit viel Aufwand beschafft werden müssten. Darüber hinaus ist das Werkzeug meistens besser geeignet, das der Handwerker mitbringt.
  • Soziale Vorteile
    Für die Akteure ist das Kennenlernen von Gleichgesinnten ein enormer Vorteil. Der Gemeinsinn bietet ein Umfeld, in dem man aufgrund der gemeinsamen Interessen mit angenehmeren Arbeitsbedingungen und einer vertrauensvollen Zusammenarbeit rechnen kann.
  • Ökonomische Vorteile
    Beim Blick auf das gesamte Netzwerk ergeben sich für das Unternehmen viele Möglichkeiten für Einsparungen. Kostenvorteile entstehen, wenn die Akteure neben ihrem Engagement viele Mittel bereits mitbringen, die nicht mehr beschafft werden müssen. Die geballte Kompetenz beschleunigt das Geschäft und senkt die Risiken. Die praktizierte Selbstorganisation in einem Netzwerk vermeidet Verzögerungen, die durch eine hierarchische Struktur mit ihren langen Entscheidungs- und Kommunikationswegen, erzeugt wird.

Cons

Gegen Netzwerke sprechen vor allem scheinbare Zusatzaufwände, die Unvorhersagbarkeit und die schwierige Steuerung.

  • Zeitaufwand
    Bei allen Vorteilen erfordert das Netzwerken jedoch aktive Beteiligung der Mitglieder. Die offenen Abläufe und die fehlende, zentrale Steuerung benötigen andere Anstrengungen der Teilnehmer, die auf den ersten Blick als zusätzliche Aufwände wahrgenommen werden. Allerdings können für das Unternehmen in Summe erheblich höhere Einsparungen entstehen.
  • Redundanzen
    Selbst mit viel Einsatz bei der Verteilung von Informationen kann es in dem selbst-organisierten Netz mehr Doppelarbeit geben, als in einer arbeitsteiligen Organisation. Die fehlende Steuerung kann zu einem Wettbewerb um die beste Idee führen, der Kapazitäten verschwendet.
  • Erhöhter Kommunikationsaufwand
    Die Vielzahl von Akteuren erhöht den Abstimmungsaufwand, der sich auch mit agilen Ansätzen nicht vermeiden lässt. Neue Erkenntnisse und Erfahrungen müssen einfach geteilt, aufgenommen bzw. verarbeitet werden. Dieser Aufwand ist der Preis für die vielen Vorteile.
  • Zusammenarbeitsprobleme
    Aufgrund der vielfältigen Charaktere wird es natürlicherweise nicht nur Sympathien geben, sondern auch Antipathien, die die Zusammenarbeit und das Vertrauen belasten und schließlich zu einem erhöhten Bedarf an Mediation führen können. Das macht Teambuilding zu einer wichtigen Übung.
  • Fehlende Steuerung
    Ein starker Antrieb für die Bildung eines Netzwerks ist der intrinsische Anreiz eines jeden Teilnehmers. Eine Steuerung könnte schnell stören. Gleichzeitig braucht auch ein Netzwerk eine Richtung. Ohne eine zentrale Steuerung könnte das Netzwerk länger brauchen, um sich zu einigen.
  • Informationsverluste
    Die offene Struktur eines Netzwerkes sowie die häufige Teilnahme einzelner Mitglieder in verschiedenen Netzen führt automatisch zum Durchsickern von Informationen. Fehlende Geheimhaltung könnte das Netzwerk gefährden.

Fazit: Auch wenn viele Aspekte gegen die Bildung und die Teilnahme an einem Netzwerk sprechen, muss man sich der Tatsache stellen, dass eine VUCA-Welt neue Rahmenbedingungen schafft, die mit herkömmlichen Ansätzen eingeschränkt abgedeckt werden. Die Kompetenz-, Informations- und Ressourcenvorteile sowie die sozialen und ökonomischen Vorzüge sprechen für den Einsatz von Netzwerken. Gleichzeitig müssen entsprechende Maßnahmen die Risiken klein halten.

Unnötiger Reibungsverlust im Prozess

Geschäftliche Abläufe, wie die Entwicklung von neuen Leistungen, die Beschaffung von Material, die Herstellung von Waren oder der Vertrieb von Gütern, werden durch die aktive Steuerung von Prozessen im Business Process Management (BPM) verbessert. Hierfür werden die Abläufe beschrieben und Schwächen sichtbar gemacht, um die Abfolge der Aktivitäten so zu optimieren, dass das Richtige richtig gemacht wird, z.B.

  • die Kunden besser eingebunden sind,
  • die Auslieferung zuverlässiger abläuft,
  • die Durchlaufzeit verkürzt ist,
  • Aufgaben automatisiert sind,
  • Zeit und Kosten reduziert werden,
  • die Qualität steigt
  • und so weiter.

Die gewünschten Effekte lassen sich nicht erreichen, wenn bestehende Vorgehensweisen und Ansprüche dem echten Fortschritt im Weg stehen. Dies führt zu Reibungsverlusten, die nicht durch die Prozessgestaltung verschwinden.

Oft sind diese Hürden hausgemacht. Ein gutes Beispiel für behindernde Einstellungen ist der Umgang mit Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung.

  • Aufgaben ohne Kompetenz und Verantwortung
    Die tatsächliche Arbeit wird in Form einer Aufgabe durchgeführt. Üblicherweise wird etwas erzeugt, bearbeitet, fertiggestellt oder ausgeführt – z.B. Prototyp bauen, Oberfläche polieren, Gerät zusammenbauen, Auto waschen. Um in der Lage zu sein die Aufgabe zu erfüllen benötigen die Ausführenden angemessene Kenntnisse und Fertigkeiten.
    Fehlen jedoch die entsprechenden Kompetenzen sowie die Verantwortung für die Ergebnisse, dann wird die Erfüllung der Aufgabe bescheiden ausfallen.
  • Kompetenz ohne Aufgabe und Verantwortung
    Die Kompetenz beschreibt die Befugnisse, die man hat. Dazu gehören die Rechte etwas durchzuführen oder zu leiten – z.B. eine bestimmte Maschine zur Herstellung zu benutzen oder den Mitarbeitern Weisungen zu erteilen. Die entsprechenden Rechte müssen allen Beteiligten bekannt sein.
    Verfügt jemand über ausreichende Kompetenzen, hat aber keine Aufgabe oder Verantwortung, verpufft die Kompetenz wirkungslos.
  • Verantwortung ohne Aufgabe und Kompetenz
    Die Verantwortung beschreibt die Verpflichtungen, die man eingeht. Dabei kann es sich um Eigen- oder Mitverantwortung handeln – die Eigenverantwortung bezieht sich auf das eigene Tun und die Aktivitäten der direkt zugeordneten Mitarbeiter; die Mitverantwortung entsteht, wenn man mittelbaren Einfluss auf das Geschehen als Teil eines Teams hätte (im Sinne von mitgegangen mitgehangen).
    Einzelne schmücken sich gerne mit dem Schein von Verantwortung – vor allem, wenn sich daraus keine Konsequenzen ergeben, weil keine Aufgaben damit verbunden sind oder besondere Befugnisse beschafft werden müssen.

Einfach gesagt sollten Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung im Interesse von angemessenen Ergebnissen IMMER in einer Hand liegen. Es macht keinen Sinn jemandem eine Aufgabe zuzuordnen ohne die notwendigen Rechte zur Erfüllung und ohne die Verantwortung für das Ergebnis. Ein gutes Beispiel sind die japanischen Bandarbeiter, die Teilaufgaben bei der Herstellung eines Autos erfüllen. Sie haben das Recht und die Pflicht, das Band sofort zu stoppen, wenn sie einen Fehler finden. Dies ermöglicht die frühestmögliche Behebung des Fehlers. Dadurch vermeiden sie die Anhäufung von unnötiger Nacharbeit. Gleichzeitig werden aufwendige Entscheidungswege vermieden, die den Ablauf belasten würden.

Fazit: Die Gestaltung von Prozessen beginnt oft mit dem Einsatz von IT, in der Hoffnung, dass sich dadurch der Ablauf verbessern lässt. Dabei werden jedoch oft alte Regeln und Rollen beibehalten. In der Folge bleiben die  Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung in verschiedenen Händen. Auch wenn es schneller geht, wenn man nur einmal klicken muss, um seiner Verantwortung gerecht zu werden oder den Ausführenden zu erlauben, ihre Aufgaben zu erfüllen. Den größten Effekt erzielt man, indem man Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung den Personen überträgt, die die Aufgabe erfüllen. Sie wissen, was zu tun ist, können entscheiden, wie sie vorgehen, und strengen sich an, damit sie die geforderte Güte des Ergebnisses verantworten können. Auf diese Weise sind die Reibungsverluste in einem Prozess minimiert.