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Augenhöhe ist für keinen umsonst

Treffen wir auf andere Menschen, liegt es in der Natur der Sache, dass wir uns in körperlichen, kulturellen und geistigen Eigenschaften unterscheiden – wie Größe, Gewicht, Alter, Herkunft, Sprache, Kulturkreis, Schicht, Einstellungen, Fähigkeiten, Aktivitäten und so weiter. Selbst bei nahen Verwandten ergeben sich mit der Zeit immer mehr Unterschiede. Entsprechend wünschen sich viele einen gleichberechtigten und respektierten Umgang miteinander. Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass diese angestrebte Augenhöhe für keinen umsonst ist.

Augenhoehe

Eigentlich geht es vor allem darum, dass man ergebnisoffen, vertrauensvoll und mit Respekt gemeinsame Sache macht. Die alternativen Positionen sind für manche unangenehm. Dabei entscheiden vor allem die Protagonisten, in welcher Position sie sich befinden. Neben der gleichberechtigten Ebene bestehen die folgenden Sichten.

  • Froschperspektive
    Für diejenigen, die aus dieser Perspektive die Zusammenarbeit betrachten, entsteht manchmal ein Gefühl von Unterlegenheit. Unterstellt man, dass der andere diese Situation herbeigeführt hat, fühlt man sich erniedrigt. Zwar bietet diese Position die bequeme Stellung, für nichts zuständig zu sein, aber trotzdem streben die meisten mindestens Augenhöhe an.
  • Vogelperspektive
    Aus diesem Blickwinkel entsteht bei den Betreffenden schnell mal das Gefühl von Überlegenheit. Diese Sichtweise entsteht nicht so häufig aus anderen, die einen auf den Sockel stellen, sondern aus dem Gefühl von Überheblichkeit. Die Illusion die Zügel in der Hand zu halten, bedeutet jedoch nicht, dass die jeweilige Person sich auch verantwortlich fühlt. Alleine das damit verbundene Ansehen verhindert oft, sich auf einer Ebene zu treffen.

Besteht das Einvernehmen sich auf Augenhöhe zu treffen, folgt daraus ein gegenseitiges Geben und Nehmen.

  • Aufgaben gemeinsam verteilen
    Bei den Aufgaben geht es meistens nicht darum sie unbedingt übernehmen zu wollen, sondern eher sie loszuwerden. Augenhöhe bedeutet hier, dass man die Wahl der Tätigkeiten gleichberechtigt durchführt. Die Pflichten werden nicht einfach von oben delegiert und nicht einfach von unten abgelehnt. Dies erfordert eine sachliche Herangehensweise bei der Verteilung. Es sollten einerseits die Wünsche berücksichtigt werden und andererseits die Einsicht bestehen, bestimmte Dinge erledigen zu müssen.
  • Kompetenz an die handelnde Person
    Die Befugnis etwas tun zu dürfen ist eher ein Aspekt, um den gerungen wird. Jeder möchte die Kompetenz haben zu wählen und zu entscheiden. Augenhöhe bedeutet hier, eine vernünftige Zuordnung der Befugnis zu finden. Ein Ansatz ist dabei den Ausführenden die Kompetenzen zu geben, die sie zur Ausführung benötigen.
  • Die eigene Handlung verantworten
    Die Verantwortung wiederum ist etwas, dass man gerne abgibt, da die Konsequenz im schlimmsten Fall der Verlust der eigenen Stellung ist. Auf Augenhöhe bedeutet hier, dass man eine entsprechende Verteilung der Verantwortung erreicht. Der Übergeordnete trägt die Verantwortung für die Aspekte, die dem Untergeordneten vorgegeben werden. Der Untergeordnete übernimmt die Verantwortung für sein eigenes Tun, ohne sich beispielsweise auf einen Befehlsnotstand berufen zu können.

Ein hilfreicher Ansatz ist die Bündelung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung in einer Hand. Damit werden die Übernahme einer Aufgabe und die daran geknüpfte Befugnis mit der Verantwortung für die Erfüllung gekoppelt. Die Aufgabe hat damit im Falle des Scheiterns mögliche negative Folgen. Dies motiviert den Aufgabeträger, die Aufgabe zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen und natürlich den Lohn einzustreichen.

Fazit: Grundsätzlich gilt das Menschenrecht, nachdem wir alle gleich sind. Dies reicht jedoch im Alltag nicht aus, um Augenhöhe zu erreichen. Es gibt Dinge, die aufgrund einer bestehenden Hierarchie geregelt werden müssen. Augenhöhe ist dabei für keinen umsonst zu haben. Beide Seiten müssen sich darum bemühen. Die Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung hierbei zusammenpassend in eine Hand zu legen ist eine geschickte Lösung.

Das Plus von komplementären Projektmitarbeitern

Die Besetzung von Stellen im Projekt ist ein entscheidender Moment in der frühen Phase von zeitlich begrenzten, einmaligen Aktivitäten. Idealerweise werden die besten Mitarbeiter für die Aufgabe vorgesehen. Auch wenn dies ein guter Ansatz ist, sind sie jedoch häufig nicht verfügbar. In diesem Fall obliegt es den Projektleitern, das bestmöglichste Team zu bilden. Sie bestimmen mit der Vielfalt der Charaktere die Fitness des Teams. Auf Basis der benötigten Rollen und den Eigenschaften der verfügbaren Mitarbeiter stellen die Projektleiter das Team zusammen. Die Rollen bestehen aus den konkreten Aufgaben, Kompetenzen und der jeweiligen Verantwortung. Zusätzlich werden die vorhandenen Kenntnisse und Fähigkeiten mit den benötigten verglichen und entsprechend aufeinander abgestimmt. Am stärksten ist das Team, das das Plus von komplementären Projektmitarbeitern ausschöpft.

Projektteam

Komplementäre Projektteams sind so zusammengesetzt, dass möglichst viele, sich ergänzende Aktivitäten und Fähigkeiten vorhanden sind. Die folgenden Tipps helfen bei der Zusammenstellung von temporären, vielschichtigen Arbeitsgruppen.

  • Geschickte Verteilung der Aufgaben
    Die Übersicht der Arbeitspakete besteht aus den geplanten Aufgaben zur Führung oder Ausführung von Kern- oder Supportprozessen. Sie sollten kurz beschrieben die gesamte Aktivität abdecken und frei von Überschneidungen sein. Es genügen zwei bis drei Sätze, um die Aufgabe nachvollziehbar zusammenzufassen, ohne sich in unnötigen Details zu verlieren. Beim Vergleich der Tätigkeiten werden die Doppelarbeiten sichtbar und durch eine eindeutige Verankerung zu einem Arbeitspaket aufgelöst.
  • Überschneidungsfreie Kompetenzen
    Die Rechte, die eine Aufgabe benötigt, um zur rechten Zeit und vollständig erfüllbar zu sein, sollten letztendlich eindeutig zugeordnet werden. Dazu gehört das Recht bestimmte Tätigkeiten durchzuführen sowie die Vollmachten anderen Weisungen zu erteilen, Richtlinien vorzugeben sowie die Erfüllung der Aufgaben zu kontrollieren. Das Format für die Ermächtigung kann mehr oder weniger bürokratisch festgelegt werden.
  • Eindeutige Verantwortlichkeiten
    Die Pflichten, die für eine Aufgabe bestehen, betreffen nicht nur die Handlungen, sondern auch die Ergebnisse und Folgen einer Tätigkeit. Da Konflikte minimiert werden, wenn klare Entscheidungswege existieren, sollten die Zuständigkeiten möglichst eindeutig zugeordnet sein. Einerseits handelt es sich um die Eigenverantwortung für die eigenen Aktivitäten, aber auch für das Tun der direkt zugeordneten Mitarbeiter. Andererseits besteht Mitverantwortung für Entscheidungen, die im Führungsteam getroffen werden und die man wegen dieser Zugehörigkeit mittragen muss. Je stimmiger die Pflichten sind, desto weniger Reibungsverluste entstehen durch widersprüchliche Verpflichtungen.
  • Zusätzliche Fähigkeiten
    Die Fähigkeiten, die für eine Rolle erforderlich sind, setzen sich aus den vier Bereichen Fach-, Methoden-, Sozial- und Systemkompetenz zusammen (siehe http://www.memecon.de/faehigkeitsmodell.html ). Da sich die Skills naturgemäß mit verschiedenem Grad an Spezialisierung auf das gesamte Wissensgebiet verteilen, erreicht man durch die geschickte Zusammenstellung (siehe http://www.memecon.de/t-modell-der-faehigkeiten.html) ein möglichst breit aufgestelltes Team. Dabei sollten fachspezifische Detailkenntnisse und übergreifendes Know-how gleichmäßig verteilt sein.

Die Projektleiter brauchen ein gut gemischtes Team, das möglichst viele Erfordernisse abdeckt. Der verbleibende Rest muss durch Learning on the Job erfolgen. Ein einförmiges Team, in dem alle Mitarbeiter über sehr ähnliche Eigenschaften verfügen, ist weniger kontraproduktiv, da dadurch die fehlenden das Projekt gefährden. Wenn beispielsweise alle Mitarbeiter detailliert Aufgaben erfüllen können, fehlen die integrierenden Aufgabenträger, die das Gesamtbild überschauen. Oder umgekehrt, wenn alle Mitarbeiter das Projekt übergreifend betrachten, gibt es nichts zu integrieren, da keiner etwas tut.

Fazit: Die Projektleiter haben bereits bei der Auswahl der Projektmitglieder einen großen Einfluss auf den positiven Ausgang des Projekts. Sie können sicherstellen, dass die erforderlichen Rollen vollständig und redundanzfrei abgedeckt werden. Darüber hinaus bestimmen sie, inwieweit die Mitarbeiter sich ergänzen, indem unterschiedliche Persönlichkeiten ins Projekt geholt werden. Schaffen es die Projektleiter nicht eine positive Spannung im Team zu erzeugen, verliert es schnell an Energie und Durchhaltevermögen. Mit komplementären Teams nutzen sie die Vorteile der Vielfalt und der persönlichen Gegensätzlichkeiten zum Wohl des Projekts.