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Der Dirigent gibt nicht nur den Takt vor

Die Berliner Philharmoniker bestehen aus über einhundertzwanzig Musikern, die von Sir Simon Rattle geführt werden. Verglichen mit Managern in der Wirtschaft ist das eine gewaltige Führungsspanne. Auch wenn man das Sinfonieorchester in 16 Instrumentengruppen mit den jeweiligen Konzertmeistern aufteilt, so führt der Dirigent immer noch jeden einzelnen Musiker durch die Proben und Konzerte. Spätestens, wenn wir an Igor Strawinsky denken, wird klar, dass der Dirigent mehr macht, als nur den Takt vorzugeben.

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Auch Führungskräfte sollten sich nicht nur auf den Takt beschränken. Die folgenden Aspekte spielen bei der Führung eine wichtige Rolle, unabhängig davon, welchen Führungsstil man ausübt.

  • Selbstmanagement
    Bevor Leadership beginnt, ist es die größte Aufgabe sich selbst zu steuern. Eine natürliche Befangenheit erschwert die neutrale Betrachtung der eigenen Befindlichkeiten und Handlungen. Erst die Beschäftigung mit den eigenen Rollen und den dazugehörigen Elementen, wie den Überzeugungen, den Fähigkeiten und den Handlungen, versetzen einen in die Lage Mitarbeiter zu fordern und zu fördern.
  • Konzeption
    Die Vorstellung, dass Führung eine von Inhalten losgelöste Aufgabe ist, passt nicht mehr in die heutige Zeit. Die Führungskraft muss sich auch um die Entwicklung von neuen Ansätzen kümmern. Die Stärke der Mitarbeiter wird bestimmt durch die Bedingungen, sowie den stimmigen Zielen und den klaren Beschreibungen der Aufgaben. Dafür ist es unerlässlich, dass die Führungskraft über eine mentale Karte der Inhalte des eigenen Fachgebiets verfügt.
  • Koordination
    Führung, die sich auf die Ausübung der gegebenen Macht reduziert, passt nicht mehr in die heutige Wirklichkeit des Geschäftslebens. Die eigentliche Steuerung von Organisationen erfolgt durch eine positive Harmonisierung der Interessen der Beteiligten. Neben den genutzten Mechanismen zur Koordination (z.B. Vereinbarungen, Ergebnisorientierung, Linking-Pin) entscheiden ein strukturiertes Changemanagement und ein schlankes System zur Steuerung (Governance) über Erfolg und Misserfolg der Initiativen. Koordination funktioniert am besten auf Augenhöhe.
  • Kommunikation
    Die Verbreitung und der wechselseitige Austausch von Informationen mithilfe des Nervensystems des Bereichs sind die Grundlage für ein lebensfähiges und flexibles Geschäft. Hier wird die wirkliche Kommunikationskultur erlebbar – wie schnell und präzise Informationen fließen und ausgeschöpft werden. Wissen, das Macht ist, gibt es in einer offenen Informationsgesellschaft nicht mehr, da die Mitarbeiter sich mehr Informationen beschaffen können, als ein Chef je zu seinem persönlichen Vorteil horten könnte.
  • Kooperation
    Maximale Wirkung erzielen die Führungskräfte durch die Gestaltung der internen und übergreifenden Zusammenarbeit. Sie wird vor allem dann ausschlaggebend, wenn der Einsatz von vielen Menschen benötigt wird, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Workshops sind der Rahmen, um integrierte Strategien und Geschäftsmodelle zu entwickeln sowie die Unternehmenskultur zu verbessern. Ohne die dafür erforderliche Infrastruktur (z.B. Sitzungsecken, Beamer, Whiteboards, Online-Foren, Videokonferenzen) fehlt der Arbeit der Brutraum.

Die weiteren Elemente der Führung, wie die Leistungsbeurteilung, die Mitarbeitergespräche, und die Stellenbeschreibung kommen noch hinzu. Die klassischen Führungsinstrumente geben den Takt vor. Wirksame Führung braucht jedoch mehr (s. o.).

Fazit: Die aktuelle Dynamik und Schnelllebigkeit erfordert mehr als den Einsatz der klassischen Instrumente der Führung. Das angemessene Selbstbewusstsein, gepaart mit einem Maß an konzeptioneller Vorstellungskraft, dem Einsatz der richtigen Mechanismen für die Koordination und eine vernünftige Offenheit in der Kommunikation bilden den perfekten Raum für das Geschäft. Entscheidend ist, dass der Dirigent nicht nur den Takt vorgibt.

Was mache ich?

Eigentlich sollten Unternehmen beschreiben können, was sie tun. Bereiche und Abteilungen, die interne Kunden versorgen, kommen oft gar nicht erst auf die Idee ihr Geschäft zu beschreiben – von Einzelpersonen ganz zu schweigen. Dabei ist es immer wichtiger, sich umfassend zu erklären, denn sobald das Geschäftsmodell (GM) greifbar ist, fällt es den Kunden und Partnern sowie Mitarbeitern und Kollegen leichter ihren Beitrag zu erbringen. Dabei spielt es keine Rolle, ob man ein großes oder kleines Unternehmen, einen Bereich oder eine Abteilung, als Mitarbeiter oder Führungskraft, angestellt oder selbstständig, gewerblich oder ehrenamtlich unterwegs ist. Wie sieht jetzt aber eine Gliederung aus für das, was ich mache?

machen

Das GM, oder in Denglisch, das Business Model, bietet einen Aufbau, um ihr Geschäft zu erklären. Sie haben folgende Vorteile. Es

  • verdeutlicht die verschiedenen Bausteine des Geschäfts,
  • unterstützt die Festlegung von Abläufen,
  • zeigt Doppelarbeit auf,
  • erleichtert Entscheidungen,
  • identifiziert Synergien und
  • hilft Geld und Zeit zu sparen.

Es konzentriert sich auf die folgenden inhaltlichen Bausteine.

  • Leistungskonzept
    Das Leistungskonzept besteht aus fünf Bereichen. Hinter jeder Tätigkeit verbirgt sich eine Idee. Sie ist die Grundlage des Geschäfts und konkretisiert die angebotenen Lösungen und den angestrebten Markt mit seinen Absatzchancen. Je besser die bevorzugte Wertdisziplin (d.h. bester Prozess, bestes Produkt oder Kundennähe) hervortritt, desto besser können die Aktivitäten daraus ausgerichtet werden. Die klare Beschreibung der Vorteile motiviert Partner und Kunden, ihr Bestes zu geben. Am wichtigsten ist die Beschreibung der angebotenen Ergebnisse. Dies können Produkte oder Services sein. Machen Sie sich bewusst, in welchem Status des Lebenszyklus sich Ihre Leistungen befinden.
  • Ertragsmodell
    Auf Basis der individuellen Verträge erhalten Sie für Ihr Kerngeschäft Lohn, Gehalt oder andere Arten der Vergütung. Zumeist sind sie materieller Natur, z.B. Geld oder Sachwerte. Manchmal können es aber auch ideelle Vorteile sein, wie Reputation oder persönliche Befriedigung. Der Blick über den Tellerrand fördert zusätzliche Ertragsquellen im Umfeld zutage, z.B. durch das Netzwerk, das eine ehrenamtliche Tätigkeit mit sich bringt.
  • Wertschöpfung
    Die Wertschöpfung entsteht entlang der Wertkette. Sie beginnt ab dem Moment, an dem zum ersten Mal der Wert steigt und endet, nachdem kein weiterer Zugewinn stattfindet. Manche Teile erbringen wir alleine und andere gemeinsam mit Partnern. Die geschickte Zuordnung von Aufgaben zu den Phasen der Werterzeugung bietet Möglichkeiten zur Verbesserung.
  • Beziehungen
    Ein genaues Bild der Partner und der Kunden erleichtert die gemeinsame Arbeit. Dies beinhaltet nicht nur die Aufzählung der Beziehungen, sondern auch die Beschreibung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sowie eine verbale Umschreibung.
  • Ressourcen
    Die meisten Aktivitäten benötigen Ressourcen, d.h. finanzielle Mittel, qualifizierte Kapazitäten und eine intakte Infrastruktur. Sie sollten klar beschrieben und zur richtigen Zeit verfügbar sein. Beschränkungen bei den Ressourcen behindern die Performanz. Reichliche Mittel erweitern die Möglichkeiten.
  • Kommunikation und Koordination
    Sobald Menschen zusammenarbeiten werden der Austausch der Informationen und die Steuerung der Beteiligten wichtig. Offene Kanäle zwischen der Zielgruppe und einem selbst sichern den Fluss der Informationen. Sie schaffen Klarheit über die Absichten und die aktuelle Situation sowie die Befindlichkeiten der betroffenen Personen und Organisationen. Mit angemessenen Mechanismen zur Koordination steuern Sie die Zusammenarbeit.

Je mehr Menschen zusammenarbeiten, desto wichtiger ist es, das Geschäftsmodell zu vermitteln.

Fazit: Heute brauchen die Unternehmen, Organisationen, Teams und Individuen ein klares Verständnis ihres Geschäftsmodells. Dies gilt auch, wenn es sich nicht um ein Geschäft per se handelt, sondern um eine Tätigkeit, die nicht auf Gewinn ausgerichtet ist. Durch die Beschreibung des GM mit den oben genannten Aspekten erhält man eine aussagekräftige Darstellung des eigenen Arbeitsfelds.

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