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Agilität könnte eigentlich schon lange angewendet werden

Wenn die Belegschaft unabhängig von Rang und Reputation, jederzeit und überall, Zugriff auf alle benötigten Daten hat und am Ort des Geschehens sofort entschieden wird, spätestens dann werden althergebrachte Einrichtungen obsolet. Die inthronisierten Entscheider, die den Kontakt zum Geschäft verloren haben, die Weisungsketten, in denen die eigentlichen Entscheidungen verwässert und zu spät getroffen werden sowie die Anträge zur Beantragung von Anträgen, die unnötige Aufgaben generieren und den eigentlichen Zweck nicht mehr erfüllen, passen nicht mehr in die Zeit. Das erklärt die Sehnsucht nach neuen Formen der Zusammenarbeit. Die Umsetzung ist schwierig, da der gewünschte Zustand geprägt ist von Selbstorganisation, die erlaubt sein muss – was einen Großteil der Aufgaben der Entscheider überflüssig macht. Diese Selbstständigkeit braucht keine neuen Strukturen, sondern ein neues Mindset. Und sobald diese Grundeinstellungen bei den Führungskräften und den Mitarbeitern gegeben wären, könnten sie sich auch in althergebrachtem Rahmen entfalten. Agilität könnte eigentlich schon lange angewendet werden.

Das Mindset ist jedoch eine persönliche Eigenschaft, die vor allem während der Ausbildung in Richtung eines opportunistisch willigen Befehlsschemas geformt wird. Was immer schon Agilität verhindert hat, sind Menschen, die Führungskräfte und die Mitarbeiter gleichermaßen, denen das entsprechende Mindset fehlte, z.B.

  • das Vertrauen, dass alle am gleichen Strang ziehen;
  • das Team-Lernen, das die gemeinsamen Fähigkeiten erweitert;
  • das Feedback, das wertschätzende Verbesserungsvorschläge liefert;
  • die Kultur, die auf ethischen Werten nicht auf Paragrafen aufbaut;
  • das intrinsische Commitment, das jedes Teammitglied verbindlich in Schwung hält.

Die folgenden Eigenschaften haben Agilität unterminiert.

  • Mikromanagement
    Dies ist keine formale Anforderung der Führung, sondern der intrinsische Druck Einzelner, sich in jede Einzelheit einmischen zu müssen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es darum geht, das Beste zu wollen oder ob die Einmischung in die Feinheiten aus fehlendem Selbstvertrauen stattfindet.
  • Fehlerintoleranz
    Allen sollte bewusst sein, dass alles immer besser gemacht werden kann. Aus diesem Grund sollten alle Ergebnisse gefeiert werden. Ab wann man von einem Fehler sprechen kann, hängt vom Betrachter ab. Besonders störend für das Team sind die Personen, die mit eigenen Fehlern großzügig umgehen und mit Fehlern von anderen Perfektionismus bis zur Aggression betreiben.
  • Schuld- statt Lösungssuche
    Bei der Arbeit wird an der Betonung von Mängeln und andauernden Vorhaltungen erkennbar, ob es um die Suche nach Schuldigen oder um die Suche nach einer Lösung geht. Agilität wirkt, wenn Lösungen erzielt werden. Am Ende bestimmen die Rückmeldungen der Kunden über die Güte.
  • Unentschlossenheit
    Eine Voraussetzung von Agilität ist die entschiedene Vorgabe von klaren Zielen. Durch die entsprechende Smartifikation von Zielen schafft man eine bestmögliche Klarheit. Schwierig wird es, wenn die Entscheider sich nicht entscheiden können und zwischen unterschiedlichen Zielen hin und her oszillieren.
  • Double Binding
    Die Welt ist nicht Schwarz oder Weiss, sondern Grau in unendlichen Schattierungen. Das Eine zu tun und das Andere nicht zu lassen, ist in diesen Graubereichen immer möglich. Gefährlich sind die Double-Binder, Leute, die sich zwei Varianten wünschen und am Ende kritisieren, wenn eine Lösung nicht so perfekt ist, wie sie es sich vorgestellt haben, unabhängig von der Perfektion der anderen Lösung – und natürlich vice versa.
  • Energiefresser
    Agilität lebt von dem eigenen Schwung und den erworbenen Fähigkeiten. Energiefresser haben gelernt, andere für die eigenen Interessen auszunutzen. Dadurch lasten sie anderen ihre eigenen Aufgaben auf, indem sie Unterstützung einfordern und unentwegt andere aus ihrem Rhythmus bringen.

Agilität ist in Zukunft ein Muss, da die Reaktionszeiten gegen null gehen. Es ist nicht mehr möglich, bei jedem Schritt nach Führung und Hilfe zu rufen. Das Geschäft gewinnt der Mitarbeiter an der Schnittstelle zum Kunden genau in dem Moment, wenn der Kunde da ist.

Fazit: Häufig wird neuer Wein in alten Schläuchen als etwas Schlechtes angesehen. In dem Fall von Agilität ist es jedoch eher Ausdruck des jahrzehntelangen Unvermögens die Fähigkeiten der Mitarbeiter so nutzen zu können, wie es die Mitarbeiter eigentlich gerne hätten. Die Hürden auf dem Weg dorthin sind einzelne Mitarbeiter, die durch den entsprechenden Auftrieb in führende Positionen gelangt sind. Sie stören durch ihr Mikromanagement, Fehlerintoleranz, Schuld- statt Lösungssuche, Unentschlossenheit, Double Binding und grenzenlosem Energieappetit. Vor irgendwelchen strukturellen Veränderungen braucht es die Entwicklung des erforderlichen agilen Mindsets, z.B. Vertrauen, Team-Lernen, Feedback, Kultur und intrinsisches Commitment. Dann erzeugt Agilität seine Wirkung – obwohl es eigentlich schon lange angewendet werden könnte.

Mehr als gesagt und gehört wird

Es ist schon verwunderlich, dass nachdem viele Jahre das Team auf der Agenda steht, tun sich die Unternehmen sich immer noch schwer, die zusätzlichen Schätze zu heben, die sich durch das Bündeln von Mitarbeitern in Arbeitsgruppen ergeben. Die Förderung von individuellen Laufbahnen, das künstlich angeheizte Wetteifern um Leistungspunkte und das Fehlen von informellen Gelegenheiten sich auszutauschen, behindern ein partnerschaftliches Verhältnis. Im Fall der Fälle werden immer noch die individuellen Kriterien bemüht, um die Leistungen zu beurteilen. Die Einzelnen stehen im Mittelpunkt – obwohl das die vertrauensvolle Zusammenarbeit belastet.

Das Unternehmen oder besser seine Repräsentanten tun wenig dafür, dass dieser zusätzliche Vorteil entstehen kann. Auch wenn jetzt mal agiler Schwung aufkommt und alle sich von den Mitarbeitern den entsprechenden Einsatz wünschen, gibt es nicht

  • die dafür erforderlichen, offenen Strukturen,
  • agile Arbeitsplätze und Besprechungsräume, um sich spontan zu treffen,
  • neue Verteilungsmechanismen für die Ressourcen, oder
  • Führungskräfte, die jeglichem Mikromanagement

Kann es eigentlich auch nicht geben, solange die Entscheider selbst nur Mitarbeiter in einer vielschichtigen Rangordnung sind. Vielleicht hilft es sich bewusst zu machen, dass eine Gruppe von Mitarbeitern mehr ist, als die Summe der einzelnen Erfahrungen – wenn mehr sagbar und hörbar ist.

  • Die Sender verfügen über mehr Gedanken, als sie ausdrücken können
    Die Zusammenarbeit lebt von Ideen, die im Team ausgetauscht werden. Die Schwierigkeit besteht darin, dass ein Großteil der Gedanken, die sich ein Mitglied des Teams macht, nicht vollständig mitgeteilt werden können. Bei der Umsetzung in Sprache und Bilder gehen viele Aspekte verloren. Durch Verallgemeinerungen, die Nutzung von Klassifizierungen, unausgesprochenen Vorannahmen und dem Einsatz von mehrdeutigen Begriffen werden wichtige Inhalte herausgefiltert.
    Beispiel: Alle Vertriebler folgen dem Salesprozess mit der Überzeugung, dass alles möglich ist. Ihr Credo ist AIDAS. Warum lässt sich das nicht durch intensive Zusammenarbeit verbessern? Wir brauchen agile Vorgehensweisen.
    In dem Beispiel bleiben viele Sachverhalte unausgesprochen: Vertriebler? Salesprozess? Was ist möglich? AIDAS? Was macht Zusammenarbeit intensiv? Agil? Der Sender weiß zwar mehr, aber drückt es nicht ausführlicher aus.
  • Die Empfänger bestimmen den Gehalt des Wahrgenommenen
    Der Austausch der Ideen erfordert, dass alle die Gedanken der Anderen auch mitbekommen. Da alle Menschen über verschiedene Kanäle wahrnehmen, wirkt manchmal das gesprochene und ein anderes Mal das geschriebene Wort und manchmal ein Bild oder eine Zahlenreihe mehr als Tausend Worte – solange man die Botschaft nicht verpasst In jedem Fall übernimmt die Zielgruppe die Auslegung der Aussagen. Der Weg ins Bewusstsein nutzt die bereits vorhandenen Gedanken und Denkmuster der Zielpersonen, um die Inhalte mit nützlichem Wissen im Kopf anzureichern.
    Beispiel: Jim und John arbeiten schon lange im Vertrieb und setzen Clickfunnels ein, um seit Wochen jeden Tag 1500 neue Kontakte, sogenannte Leads, zu sammeln, die sie mit ihrem Softwaremodul priorisieren, um die interessantesten Kontakte in nur einer Woche zu interessierten Kunden zu machen, die bereit sind, sich mit unseren Verkäufern zu treffen.
    Das Beispiel zeigt, das beim Empfänger das Wahrgenommene sofort an seine Vorstellungen angepasst wird: Jim und John sind Vertriebler; Clickfunnels scheint etwas mit dem Salesprozess zu tun zu haben; möglich sind 1500 Leads pro Tag; der Rest, z.B. das Agile, ist verschwunden. Der Empfänger hat einige Botschaften angereichert und gleichzeitig andere ausgeblendet.
  • Wechselseitiger Diskurs erweitert das Verständnis
    Eigentlich läuft alles wie gewünscht. Der Sender teilt sich mit und der Empfänger versteht, was er kann. Tatsächlich hat der Empfänger sich das Ganze bisher nur gedacht. Damit die Erfahrungen ausgetauscht werden, muss jeder im Team zum Sender werden und seine Rückmeldungen teilen. Die Zielpersonen nehmen die Beiträge wieder wahr und verbinden die Inhalte mit ihrem Erfahrungshorizont. Durch wechselseitiges Nachfragen werden die Ideen zu einem immer umfassenderen gemeinsamen Ergebnis weiterverarbeitet. Je intensiver der Gedankenaustausch, umso umfassender entwickelt sich das Gesamtverständnis.
    Beispiel: Wie erreichen wir Jim und John? Wer sollte dazu kommen? Was genau macht Clickfunnels? Wie können wir die Ergebnisse für Bedarfsanalysen nutzen? Wie erhöhen wir unsere Flexibilität?
    Im Beispiel geht es nicht um rhetorisches Fragen, sondern um das Füllen von Verständnislücken und dem Erzeugen eines gemeinsamen Bildes. Sobald der Sättigungsgrad erreicht ist, arbeitet das Team auf Basis dieses Konsenses wirkungsvoller und leistungsfähiger zusammen.

Die Magie der Gruppenarbeit entsteht, wenn die Mitarbeiter sich frei von Konventionen und Zwängen austauschen können – wenn sie keine Angst haben müssen, dass ihre aktive Beteiligung ihnen Nachteile bringt. Damit die gewünschte Wirkung erzielt werden kann, brauchen sie den entsprechenden Freiraum, psychisch und physisch. Nicht alles klappt. Aber es gibt ein gutes Beispiel, das das Leistungsvermögen verdeutlicht. Erinnern wir uns an die Post-It-Geschichte. Spencer Silver hatte in den Sechzigern einen Kleber erfunden, der nicht dauerhaft festklebte. Erst als Arthur Fry in der Kirche die Idee hatte, sein Gesangbuch mit anhaftenden Lesezeichen zu markieren, war die Idee von Post-It geboren – heute werden jährlich 50 Milliarden Klebezettel verkauft. Im Schnitt nutzt jeder bei der Arbeit elf Klebezettel pro Tag.

Fazit: Ohne die Unternehmenskultur der Minnesota Mining and Manufacturing Company (heute kurz 3M) gäbe es dieses kulturelle Artefakt wahrscheinlich nicht. Es ist seit Jahrzehnten das Vorzeigebeispiel, dass man der Entwicklung neuer Ideen einen freien Lauf gewähren muss. Gleichzeitig zeigt es, dass sich Personen außergewöhnlich ergänzen können. Alles, was Unternehmen tun müssen, ist die Bereitstellung eines entsprechenden Rahmens. Die Mitarbeiter brauchen den Raum, die Zeit und wechselseitigen Diskurs, um Ergebnisse zu erzeugen, die Einzelne einfach nicht zustande bringen. Es ist immer mehr vorhanden, als gesagt und gehört wird.

Das Alpha und Omega der Agilität

Wenn die Personen und ihre Zusammenarbeit wichtiger werden und Ergebnisse mehr zählen und Kunden enger eingebunden werden und die flexible Reaktion auf Veränderungen die Arbeit bestimmen, dann sprechen wir von Agilität. Alles dreht sich um die Beteiligten und insbesondere um die Arbeitsgruppe, die sich selbstbestimmt um die Aufgaben kümmert, die sich weder aus der Vergangenheit in die Zukunft extrapolieren, noch im Vorhinein pragmatisch vorhersagen lassen. Der Blick auf das Agilemma hat gezeigt, dass die neuen Rahmenbedingungen an den Nerven der Führungskräfte zerren – obwohl sie über den Schlüssel zu gelungenen Aktionen verfügen – dem Alpha und Omega der Agilität.

Alles dreht sich um die Aktivierung der Mitarbeiter. Aus diesem Grund müssen Führungskräfte im agilen Umfeld, eigentlich nicht nur dort, die folgenden Punkte bedenken.

  • Mikromanagement
    Sobald der Chef der beste Mitarbeiter ist, wird es schwierig. Mikromanager sind damit beschäftigt, sich um kleinste Details zu kümmern und alle Ergebnisse der Mitarbeiter nachzuarbeiten. Führungskräfte, die nicht loslassen können, sind ein schwerwiegender Hemmschuh, sobald von den Mitarbeitern erwartet wird, dass sie selbstständig handeln.
    Die Selbstständigkeit der agilen Teams ist unantastbar.
  • Optionen
    Um viable Lösungen zu erhalten, brauchen die Arbeitsgruppen verschiedenartige Handlungsoptionen. Auf der einen Seite bestimmen die Anforderungen die Wahlmöglichkeiten. Auf der anderen Seite brauchen die Lösungen ausreichende Mittel für die Umsetzung. Die Bereitstellung der Ressourcen ist eine der ureigensten Aufgaben der Führungskraft.
    Die Verantwortung des Teams ist der beste Regler gegen Verschwendung.
  • Transparenz
    Im Interesse von wirksamen Aktivitäten brauchen die Handelnden möglichst viele Informationen bezüglich den Stakeholdern, dem Umfeld, den Fähigkeiten der Beteiligten und den Überzeugungen, die alle antreiben. Die Entscheider müssen die Zahlen, Daten und Fakten nicht liefern, aber ausreichend Möglichkeiten bereitstellen, um sich angemessen sachkundig zu machen.
    Der grenzenlose Datenfluss ist eine wichtige Voraussetzung für agiles Arbeiten.
  • Impetus
    Der innere Antrieb der Teammitglieder ist der Treibstoff, der in den Iterationen des Vorhabens den Schwung erhält. Alles was das Momentum behindert, gehört zu dem Alpha und Omega der Agilität. Die Führungskräfte haben die Aufgabe alles zu tun, damit stärkere Leistungen erbracht werden und das alle besser mit Misserfolgen umgehen.
    Fähige Chefs beherrschen die Kunst, intrinsische Motivation zu wecken.
  • Vielfalt
    Komplexe Aufgaben können nur mit noch komplexeren Mitteln umgesetzt werden. Aus diesem Grund ist eine weitreichende Skala an Charakteren, Lösungsansätzen und Aktivitäten unverzichtbar. Damit die Diversität nicht gestört wird, sind alle Arten von Vetternwirtschaft zu vermeiden, da dadurch Neid und Missgunst erzeugt werden, was schließlich zu einer schlechteren Performanz führt.
    Alles, was die Vielfalt erhöht, ist unabdingbar.
  • Absicht
    In Ermangelung von klaren Zielen sind die grobe Richtung und der emotional aufgeladene Zielhorizont die wirksamste Beschreibung der Absicht der Entscheider. Orientieren sich die Vorhaben der Chefs an den verfügbaren Mitteln und bietet das Team einen lockeren Verbund von Personen, und wenn es dann noch möglich wird, aus den Zufällen und Fehlern Ideen zu ziehen und sich die Aufwände auf das beschränken, was man bereit ist zu verlieren, dann hat die Absicht gute Chancen Ergebnisse zu liefern.
    Die schlüssige Absicht ist die fuzzy Vision.
  • Team
    Für ein wirksames Team sind interne und externe Partnerschaften wesentlich, die interdisziplinär zusammengestellt werden. Aufgrund der unterschiedlichen Herkunft der Beteiligten ist die Schaffung eines ermutigenden Zusammengehörigkeitsgefühls unerlässlich. Die Entscheider müssen sicherstellen, dass entsprechende Teambuildings durchgeführt werden.
    Hier gilt – Team-Einsatz Aktiviert Mehr
  • Individuen
    Das Team besteht hoffentlich aus unterschiedlichen Charakteren, die sich ergänzen. Jedes Teammitglied sollte über ein starkes Selbstbewusstsein und Durchsetzungsvermögen verfügen, um damit das Team in seiner Leistungsfähigkeit zu bereichern. Die Entscheider sollten dem Impuls widerstehen die Teams aus ihrer Seilschaft zu rekrutieren, da dies nur Unbehagen im Team auslöst.
    Das Team ist mehr als die Summer der Mitglieder.
  • Orientierung
    Unabhängig von der eingesetzten agilen Vorgehensweise haben die Entscheider vor allem sicherzustellen, dass klare Zielbilder vorhanden sind, an denen die Mitarbeiter die Stoßrichtung erkennen. In Ermangelung einer zuverlässigen Vorausschau geht es nicht um knallharte Vorgaben, sondern um das Wecken von Sehnsüchten.
    Das Team braucht die fuzzy Vision, um sich daran zu orientieren.
  • Nutzen
    Die Vorteile entstehen auf dem Weg zu dem Ziel, das sich erst im Laufe der Iterationen herausbildet. Im Gegensatz zu klassischen Vorhaben, die im Vorhinein einen aufwendigen Business Case erstellen, der großen Nutzen verspricht, um das Budget für den Start zu bekommen, erzeugen im agilen Umfeld kleine Schritte kleine Inkrements, die erst am Ende bewertet werden können.
    Wer den Pfennig nicht ehrt, ist des Talers nicht wert.

Fazit: Über lange Zeit haben „klassische“ Organisationen mit Geschäftsprozessen und Projekten ihrem Geschäft den letzten Schliff gegeben. Nach Jahren hat das dazu geführt, dass heute zu wenig Kapazitäten für die nächste Runde der Umgestaltung, die Digitalisierung, verfügbar sind. Aus diesem Grund wollen sie agile Arbeitsformen einsetzen. Dabei entsteht für viele Führungskräfte das Agilemma. Neben dem benötigten Mindset ist es erforderlich das Alpha und Omega der Agilität zu meistern – die MOTIVATION der Mitarbeiter in den agilen Teams.

P.S.: Es kostet viel Zeit und Energie, um das Vertrauen der Betroffenen zu erringen, aber nur einen Wimpernschlag, um alles durch einen respektlosen, entwürdigenden und ungerechten Führungsstil wieder zu zerstören.

Das Damoklesschwert für Manager – die Stufe der Unfähigkeit

Wenn sich die Karriere immer weiter beschleunigt und auf dem Weg die Werte verloren gehen, dann lauert die Unfähigkeit hinter allen Ecken. Das Schicksal einer Führungskraft hängt an einem einzelnen Pferdehaar. Früher hat man vom Peter Prinzip gesprochen – i.e. in einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen. Heute geht alles so schnell, dass diese Stufe früher erreicht wird, da die erfahrenen Mentoren fehlen. Mit der entsprechenden Aufmerksamkeit könnte man frühzeitig gegensteuern.

Was sind jedoch Verhaltensweisen, auf die man achten sollte, um diese Stufe so lange wie möglich hinauszuzögern.

  • Nicht laut werden
    Der Volksmund sagt: „Wer schreit, hat unrecht.“ Glaubt man den Aussagen von Zeitgenossen, dann hatte weder Steve Jobs dem Druck herumzuschreien widerstanden, noch hat Elon Musk diese Selbstbeherrschung – obwohl der materielle Background eine gewisse Großzügigkeit erwarten ließe. Der Rest der Manager, die cholerisch herumschreien und zynisch beleidigen und dann noch meinen zu führen, zeigen mit diesem Verhalten vor allem ihre Grenzen. Seien Sie lieber selbstbeherrscht durch eine angemessene Lautstärke.
  • Fair bleiben
    Die althergebrachte Belohnung von Ja-Sagern, die finanzielle Sonderzahlung für besonders Anpassungswillige, ist Ausdruck von unausgewogenem Umgang mit den Mitarbeitern. Diese Ungerechtigkeit wird heute auch noch ersetzt durch den warmen Händedruck, der seine Wirkung dadurch verstärkt, dass man ansonsten nie lobt. Es dauert nicht lange, bis die voreingenommene Verteilung der Wertschätzung bemerkt wird. In diesem Sinne verstärkt die Bevorzugung von Einzelnen den Eindruck, dass jemand seine Stufe erreicht hat. Alle profitieren, wenn Sie fair bleiben.
  • Offen sein
    Eine besondere Form der Ungerechtigkeit ist es, wenn nach dem alten Gesetz der Führung vorgegangen wird – Regel 1: Der Chef hat immer recht; Regel 2: Sollte der Chef mal nicht recht haben, dann tritt automatisch Regel 1 in Kraft. Dies kann zu absurden Vorfällen führen: Ich habe mich doch klar ausgedrückt. Warum verstehen SIE das nicht? Und fünf Minuten später: Das kann doch keiner verstehen. Wieso drücken Sie sich nicht verständlicher aus? Und am Ende leiden die Ergebnisse. Verwenden Sie andere Standpunkte zum zum Vorteil aller.
  • Passend delegieren
    In der Folge kommt es dann auch zu sich widersprechenden Aufträgen, die in jedem Fall zu einer Maßregelung führen. Der motivierte Mitarbeiter, den es überall gibt und der an Projekt A und Projekt B arbeitet, soll eins der Projekte vorstellen. Bei der Präsentation von Projekt A entsteht dann Verärgerung, warum nicht Projekt B vorgestellt wird. Das Gleiche passiert natürlich auch im umgekehrten Fall. Diese Zwickmühle lässt sich nur durch Einen auflösen. Achten Sie auf Konsistenz, wenn Sie andere mit Aufgaben betrauen.
  • Loslassen
    Das ein Manager mit der Zeit das Gefühl für die Arbeit verliert, ist verständlich. Die fehlende Praxis führt dazu, dass die Mitarbeiter in Summe wesentlich mehr wissen, als der Vorgesetzte. Wenn den Aufwandsschätzungen der Mitarbeiter nicht mehr vertraut wird und die Planungen einfach angepasst werden, führt das zu einer unnötigen Frustration, die negativen Stress erzeugt. Mikromanagement ist einer der wichtigsten Gründen für Disstress. Als Führungskraft lassen Sie einfach los und wertschätzen jedes Ergebnis.
  • Form folgt Inhalt
    Leider wird der Satz anders herum gelebt. Heute stehen viele vor einem Dilemma. Die Halbwertzeit von technischem Wissen beträgt drei Jahre. Dies bedeutet, dass nach knapp zehn Jahren das ursprünglich Erlernte nur noch 25% Wert hat – außer: Man hat sich kontinuierlich weitergebildet. Dies führt dazu, dass nachdem die Inhalte langsam verschwinden, die Form immer wichtiger wird. Wenn bei der Besprechung eines Konzeptes es sich um den Font und die CI dreht, dann befinden sich die Gesprächspartner sicher auf unterschiedlichem Terrain – dabei wäre das der Moment für einen wertvollen Beitrag. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter, wo sie es wirklich brauchen.
  • Nicht überladen
    Es ist keine besondere Schwäche des Managements sich den verzögerten Effekten von Maßnahmen nicht bewusst zu sein. Initiativen werden auf den Weg gebracht, die oft länger dauern, als die Führung braucht, um weitere Aktionen aufzusetzen. Alles Portfoliomanagement federt dieses hausgemachte Chaos nicht ab. Ordnung und Kontinuität ist keine Eigenschaft, wenn man seine Stufe erreicht hat (erinnern wir uns an Regel 1 und 2). Denken Sie daran, dass Ihre Initiativen abgeschlossen sind, bevor Sie damit beginnen, das nächste große Rad zu drehen.
  • Drücken Sie sich klar aus
    Das Kommunikationsverhalten von Führungskräften ist erfolgskritisch. Klare Vermittlung der Strategie, Bereitstellung von Werten und Unterstützung der Mitarbeiter bei ihren Anstrengungen ist deren eigentliche Aufgabe. Verstehen die Mitarbeiter ihre Führungsspitze nicht, weil dort oben ein fremder Jargon gepflegt wird oder unvollständige Aussagen und vage Botschaften mitgeteilt werden, dann ist die Viabilität der Unternehmung in Gefahr. Eine fuzzy Art sich mitzuteilen ist der Rolle einer Führungskraft nicht angemessen, sondern sie belegt nur die besagte Unfähigkeit. Lernen Sie die Sprache Ihrer Zielgruppe und übermitteln Sie Ihre Botschaft auf deren Art.

Fazit: Der neutrale Blick von außen enttarnt die Personen, die das Zusammenspiel der Teams gefährden. Der respektvolle Umgang miteinander, die ausgewogene Beschäftigung mit allen, der Verzicht auf Schuldzuweisungen, klare Ziele, die Vermeidung von zusätzlichem Stress, der Fokus auf Inhalte, das Verständnis von Ursachen und Fernwirkungen und eine klare Sprache sind Indikatoren für die Wirksamkeit einer Führungskraft. Oberstes Ziel ist es, die Stufe der Unfähigkeit durch achtsames und kompetentes Verhalten so weit wie möglich zu verschieben, um dem Damoklesschwert zu entgehen.

Agilität verträgt keinen Bonsaistil

Bonsai ist die Kunst das Wachstum von Bäumen so zu beeinflussen, dass die Bäume zwar durch künstlerische Gestaltung eine schöne Wuchsform haben, aber durch regelmäßige Schnitte in Töpfen klein gehalten werden. Das Ergebnis ist eine Vielzahl von einzigartigen, scheinbar wilden Bäumen. In der Natur würden diese Bäume in den Himmel wachsen. In Unternehmen hat sich ein ähnlicher Ansatz entwickelt. Bonsaistil ist die Kunst Mitarbeiter klein zu halten. Dieses Mikromanagement wirkt auf die Aktivitäten der Mitarbeiter, wie die Schere auf das Wachstum des Baumes. Agilität, die von der Proaktivität, Initiative und Flexibilität der Mitarbeiter lebt, verträgt jedoch keinen Bonsaistil.

Was macht den Bonsaistil aus, der Agilität unterminiert?

  • Mehr Kritik als Lob
    Vertreter des Bonsaistils haben die Tendenz jedes noch so kleine Engagement von Mitarbeitern im Keim zu ersticken, indem sie unentwegt herumkritteln. Es macht dabei keinen Unterschied, ob die Beanstandungen berechtigt sind oder nicht. Verstärkt wird das Ganze durch das Fehlen von Lob. In einer agilen Welt könnten sich solche Leiter nicht behaupten, da niemand sich ihnen anschließen würde.
  • Mit Formalien Ergebnisse entwerten
    Der agile Mitarbeiter ist ein Getriebener seiner eigenen Ansprüche. Die Aufmerksamkeit beschränkt sich auf die Lösung der Aufgabe. Dies führt dazu, dass Aspekte, die nicht so viel mit der Lösung zu tun haben, als Nebensächlichkeiten ausgeblendet werden. Sitzt die Krawatte? Wurden offizielle Formulare genutzt? Stimmt der Font? Das Ergebnis besteht aus achtzigprozentiger Problemlösung. Die schlechte Beurteilung der Äußerlichkeiten geht völlig am Ziel vorbei und tritt das zarte Pflänzchen des Engagements der Mitarbeiter mit Füßen.
  • Konsequent den Vorgesetzten-Joker ziehen
    Nach vielen Jahren der Entwicklung von lernender Organisation, Mitarbeiterbeteiligung und Teambuilding, haben sich die Machtverhältnisse, mit ihren Vorgaben, Beurteilungen und Entscheidungen von oben, erhalten. Jetzt erhoffen sich jene, die an ihre Grenzen gekommen sind, eine Entbürokratisierung und die Nutzung der dem Mitarbeiter innewohnenden Energie, etwas gestalten zu wollen. Meldet sich jedoch keiner freiwillig, so werden die Freiwilligen bestimmt. Liefert keiner, was die Oberen erwarten, müssen die Mitarbeiter mikrogemanagt IHR Ergebnis anpassen. Zur Absicherung des Geschäfts werden neben den agilen Strukturen die hierarchischen beibehalten.
  • Verunglimpfen im Plenum
    Ein sehr effektives Vorgehen, um die Mitarbeiter klein zu halten, sind verletzende Kommentare in der Öffentlichkeit. Abwertende Anmerkungen zu dem persönlichen Arbeitsstil, zu kleinen Fehlern in der Argumentation oder zu der Aufbereitung der Ergebnisse stellen sicher, dass die Mitarbeiter das Gesicht verlieren. Das vorauseilende Engagement des agilen Mitarbeiters ist dann nicht mehr wahrscheinlich.
  • Mikromanagement
    Die stets nicht verfügbaren, aber 24/7 detailversessenen Mikromanager sind eigentlich ihre besten agilen Mitarbeiter. Ihr Engagement ist immer auf Maximum. Sie kümmern sich um alles und sind entscheidungsfreudig. Leider fehlt ihnen die Zeit zu überlegen, da es unentwegt Aufgaben gibt, um die sie sich offensichtlich kümmern müssen. Da Alles ihre Aufmerksamkeit erregt, schaffen sie es nicht mehr, sich einzuarbeiten und tragen damit nichts zur Sache bei. Ihrer eigentlichen Funktion kommen sie verständlicherweise auch nicht nach. Mikromanagement ist eine der größten Hürden auf dem Weg zur Agilität.
  • Fehlende Deckung
    Die Einstellung, jederzeit jede Feinheit nach eigenem Gutdünken zu korrigieren, führt dazu, dass die Mitarbeiter im Krisenfall schnell ohne Deckung, dem Problem alleine ausgesetzt sind. Um agil agieren zu können, brauchen sie aber das Vertrauen von oben, dass ihre Aktionen stets im Interesse des großen Ganzen stattfinden. Wo viel passiert, da passieren auch viele Fehler. Fehlertoleranz ist ein Ansatz, um eine gute Deckung zu erzeugen. Eine verbleibende Aufgabe der Leiter im Rahmen von Agilität ist die grenzenlose Unterstützung und Abschirmung der Mitarbeiter bei der selbstorganisierten Abarbeitung der Themen.
  • Regel eins und zwei
    Neben dem Mikromanagement sind die größten Agilitätskiller die Regeln der Macht. Regel 1: Der Chef hat immer recht. Regel 2: Hat er mal nicht recht, so gilt automatisch Regel 1. Damit hat die aufkeimende Initiative keine Chance, sich langfristig zu beweisen und eine wirksame Lösung zu entwickeln.

Neben dem Mikromanagement sind die größten Agilitätskiller die Regeln der Macht. Regel 1: Der Chef hat immer recht. Regel 2: Hat er mal nicht recht, so gilt automatisch Regel 1. Damit hat die aufkeimende Initiative keine Chance, sich langfristig zu beweisen und eine wirksame Lösung zu entwickeln.

Fazit: Solange die alten Ansätze zur Gestaltung von Unternehmen beibehalten werden, wie die hierarchische Struktur, die Kommandokette oder der Vorgesetzten-Joker, werden auch die damit verbundenen Nachteile erhalten bleiben. Die großzügige Ermächtigung der Mitarbeiter mit ausreichend Ressourcen, Befugnissen und Unterstützung ist entscheidend für das Ausschöpfen der Vorteile von agilen Ansätzen. Bonsaistil verhindert dabei die gewünschten Effekte, da eine im Keim beschnittene Mitarbeiterinitiative keine Blüten tragen kann.

Mikromanagement 2.0

Keiner hat etwas davon, wenn eine Führungskraft sich um jedes Detail selbst kümmert. Dieses sogenannte Mikromanagement ist ein weitverbreiteter Führungsstil. Der Mikromanager (MM) wird durch die folgenden Aspekte erkennbar.

  • Er kann nicht delegieren.
  • Er ist immer auf dem Sprung, hat nie Zeit und arbeitet rund um die Uhr.
  • Er interessiert sich für jedes Detail.
  • Er entscheidet am liebsten alles selbst.
  • Er behebt persönlich jeden noch so kleinen Fehler.
  • … (Ihnen fallen sicher noch mehr Eigenschaften ein).

Diese „Übersteuerung“ führt bei den MitarbeiterInnen zu Unlust, Dienst nach Vorschrift, nachlassendem Niveau, regelmäßiger Delegierung nach oben sowie zu der Angewohnheit zu reagieren, statt zu aus sich heraus zu handeln. Verstärkt wird das Ganze durch die Möglichkeiten des Internets und der flächendeckenden Erreichbarkeit durch Smartphones, IPADs und WiFi. Dies führt zu Mikromanagement 2.0.

Mikromanager2 0

Der Mikromanager 2.0 (im Folgenden kurz MM2.0) verfügt über die zusätzlichen folgenden Eigenschaften.

  • Smartphonejunkies
    Mikromanagers 2.0 haben ihr Smartphone immer in Bereitschaft. Er/sie reagiert sofort auf eingehende Anrufe oder Botschaften – im Büro, einer Sitzung, beim Mittagessen, vor dem Fernseher, im Restaurant, am Strand oder wo auch immer sie/er sich gerade befindet.
  • Simsen, whatsappen und Co.
    Die Mittel und Wege, mit denen man heute kommuniziert, sind multimedial – Text, Ton und Bild sowie alle Mischformen, gleichzeitig oder zeitversetzt. Dies reicht von Kurzbotschaften, über E-Mails bis hin zu Skype. MM2.0 lesen und simsen regelmäßig ein oder zwei Sätze, geben direkte Anordnungen oder senden eine Message, dass sie sich später melden. E-Mails werden im Wesentlichen mit einem kurzen Kommentar weitergeleitet.
  • CC-Anhänger
    0s legen Wert darauf in allen E-Mails auf Carbon Copy (CC) gesetzt zu werden. Zwar können sie die so entstehende Informationsflut nicht bewältigen, aber sie wollen sie trotzdem erhalten, weil sie die Information ja später noch brauchen könnten. Meistens ist dies jedoch nicht der Fall. Sollte der unwahrscheinliche Fall doch einmal eintreten, wird sowieso einfach der aktuelle Stand angefordert.
  • Kalender-Surfer
    In der Vornetzzeit blieb den Mikromanagern nichts übrig als die Sekretärin oder den Zimmernachbarn zu fragen, wo sich Hinz und Kunz gerade befanden. MM2.0 lebt heutzutage im Schlaraffenland, da er von überall aus auf die Kalender der MitarbeiterInnen zugreifen kann. Dabei beschränkt er sich nicht darauf nachzuschauen, wo jemand ist. Nein. Er fragt nach, wann und wieso nicht anders und überhaupt.
  • Qualitätssicherung
    Besonders arbeitsintensiv wird es für die MM2.0s, wenn sie zur generellen Qualitätskontrolle der MitarbeiterInnen werden. Sind die Unterlagen vollständig, fehlerfrei, sauber gebunden, ausreichend oft kopiert, … Das fängt an, wenn sie die Korrektur der Rechtschreibung übernehmen. Dies lässt sich natürlich noch steigern, wenn die Kalkulationen der Excel-Tabellen nachgerechnet und kleinste Schwächen aufgedeckt werden.
  • 10Stunden+Alpha-Tag
    Verständlicherweise schaffen die MM2.0 es nicht, alle Aufgaben im Rahmen des normalen Arbeitstags zu erledigen. Noch nicht einmal die selbst gewählte Ausweitung der Arbeitszeit bis weit über das zulässige Maß reicht dafür aus. Nach maximal 12 Monaten sind deshalb die MM2.0s am Ende ihrer Kräfte. Sie kommen nicht mehr hinterher und fangen an Fehler zu übersehen. Vor allem haben sie keine Zeit für ihre eigentliche Aufgabe – die Leitung ihres Zuständigkeitsbereichs. Spätestens jetzt sind sie Land unter.
  • Lautes Denken
    In Ermangelung von Zeit bieten MM2.0s keine dokumentierte Strategie. Zwar haben sie eine Vision und strategische Ziele, aber sie schaffen es nicht, ihre Ideen konsistent auszudrücken. Aus diesem Grund denken sie stets laut und proklamieren ihre Gefühle – mal so und mal so.
  • Mooslos
    Das größte Defizit des MM2.0s ist das Versäumnis sich um ein ausreichend großes Budget zu kümmern. Dadurch sind sie oft mooslos. Bei jeder Investition wird der Instanzenweg aktiviert und das Top-Management muss die notwendigen Mittel freigeben – oder auch nicht.
  • Wandelndes Fragezeichen
    Die Hintertür für Führungskräfte, die keine Zeit haben sich Gedanken zu machen, ist die stark entwickelte Fähigkeit auf Fragen jederzeit mit einer Gegenfrage zu antworten. Auch wenn MM2.0s sich überall einmischen, denken sie nicht, dass sie alles selbst lösen können – aber sie glauben, dass sie es müssen.

Fazit: Mit dem Mikromanagement 2.0 erleiden wir noch schneller und noch mehr „Übersteuerung“. Die verfügbaren IKT-Lösungen bieten immer mobilere, allzeit bereite Systeme. Sie bieten dem Mikromanager 2.0 unbegrenzte Einsatzmöglichkeiten. Eigentlich glaubt niemand, dass diese Form der Führung dem Unternehmen oder den MitarbeiterInnen und schon gar nicht der Führungskraft Vorteile bringt. Und trotzdem erlauben es Unternehmen, dass auf diese Weise wertvolle Energien verschwendet werden.