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Der Tritt in den Sogenannten – die ideale Metapher für eine Störung

Das Ergebnis jahrzehntelanger Standardisierungen ist Bürokratie in allen Bereichen. Sichtbar wird das an Regelungen, die das Fehlverhalten einer verschwindenden Minderheit verhindern soll. Getroffen werden aber alle Mitarbeitenden und Entscheidenden, denen damit jeglicher Handlungsspielraum genommen wird. Die Folge ist eine gleichmäßige Verteilung der Inaktivität innerhalb des Bereichs. Diese organisationale Erstarrung wird nur durch Störungen verhindert – wie zum Beispiel durch einen Tritt in den Sogenannten.

Unsinnigerweise (ver)meiden Verantwortliche Störungen wie der Teufel das Weihwasser. Dabei übersehen sie, dass sie damit ein Gleichgewicht der Regungslosigkeit erzeugen, indem der bestraft wird, der sich zuerst bewegt. Diesem Teufelskreis entgehen Sie nur, wenn Sie das Geschehen aufmischen. Beispielsweise durch Störungen.

  • Es braucht mehr als einen
    Menschen werden durch ihre Motive angetrieben. Das Ergebnis sind mehrere, oft unterschiedliche Interessen in einer Gruppe. Das Ganze erweitert dadurch seine Möglichkeiten – solange die einzelnen Interessen nicht zurückgehalten werden. Dies ist ein wichtiger Grund, stets mehrere Personen ins Team einzubauen, auch wenn trotzdem eine die Führung übernimmt – die Verantwortung ist nach dem Highlander-Prinzip nicht teilbar.
  • Diversität sicherstellen
    Je unterschiedlicher die Teilnehmer, desto vielfältiger sind die Anregungen. Ausgrenzung bringt den ewig Gestrigen nicht mehr den Selbstschutz, den Gleichgesinnte brachten. Im Gegenteil. Es ist geschäftlicher Selbstmord, Gleichartigkeit der Meinungen anzustreben, da das gegenseitige Schulterklopfen die Entropie erhöht. Andere Sichten werden nicht gesehen und die Möglichkeiten der Diversität werden nicht ausgeschöpft – was zu hausgemachtem Scheitern führt. Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter unterschiedlichste Geschlechter, Alter, Weltanschauungen und betriebliche Funktionen abdecken und schöpfen Sie die vielfältigen Perspektiven aus.
  • Überraschungen würdigen
    In der Vergangenheit war es eine der schlimmsten Verfehlungen, Überraschungen nicht vermieden zu haben. Inwieweit ein unerwarteter Sachverhalt absehbar war oder nicht, spielte keine Rolle. Es wurde einem unterstellt schlechte Nachrichten zu vertuschen, kein Vertrauen zu haben oder zumindest sich nicht ausreichend abgesichert zu haben, um Veränderungen frühzeitig melden zu können. Für Sie ist es entscheidend, eine tolerante Fehlerkultur aufzubauen, die Fehler verzeiht und als Lernchance betrachtet, sowie die Fähigkeiten auszubauen, um Schwierigkeiten kommen zu sehen – z.B. durch pro-aktives Stakeholdermanagement.
  • Feedback umdenken
    Die Vermeidung von Austausch von Ideen, Skizzen, Konzepten und Ergebnissen ist ein natürlicher Selbstschutz, um sich vor Kritik zu schützen. Dieser Stolperstein ist dabei ein ver-rücktes Mindset, das unterstellt, dass die anderen Gegner sind, Beanstandungen einem schaden sollen und die eigene Erfüllung von Aufgaben dadurch gestört wird. Sie sollten alles tun, um diese Chancen einfacher nutzen zu können. Es helfen Werte und Regeln für den Austausch von gutem Feedback. Die Rückmeldungen von anderen sollten klar, sachlich, wertfrei, zeitnah und unter vier Augen ausgetauscht werden – ohne toxisches Feedback auf Feedback.
  • Unordnung ist das Zwischenziel
    Zur Erinnerung: Es geht um die Erhaltung einer kreativen Unordnung, die verhindert, dass die Beteiligten in Trägheit versinken. Die letztendlichen Ergebnisse sollten so frei von Unordnung sein wie möglich und den Kunden die Leistung liefern, die sie bezahlt haben – nicht übertrieben mehr, auf keinen Fall weniger. Das Zwischenziel ist ein Arbeitsergebnis, das der Amelioration dient. Als Führungskraft sind Sie der entscheidende Faktor. Sie müssen einerseits die fruchtbare Unordnung sicherstellen, indem Sie gegebenenfalls die Rolle des Advocatus Diaboli übernehmen, um Ermattung der Beteiligten zu stören. Andererseits müssen vor allem Sie die geschaffene Unordnung aushalten und dem Impuls eine Mikromanagers widerstehen, sich in die Aktivitäten der Mitarbeiter einzumischen.

Fazit: Entgegen der Vorannahme, dass Unordnung etwas Schlechtes sei, sollten Führungskräfte lernen, die Kraft anderer, manchmal widersprüchlicher Meinungen für sich zu nutzen. Machtmenschen unterdrücken jegliches Engagement anderer, die anders denken als sie selbst. Das passt nicht mehr in eine Zeit, in der alles rasant in Bewegung ist. Es ist besser, Gegenargumente im Team aufzudecken und zu reagieren, als sie später vorgeworfen zu bekommen, wenn alles bereits in der falschen Richtung unterwegs ist. Aus diesem Grund braucht es immer mehr als einen zur Lösung von Aufgaben. Die Arbeitsteams sollten in jeder Hinsicht möglichst divers sein, da dadurch unterschiedliche Sichten und Schwächen schneller erfasst werden. Passieren trotzdem Überraschungen, dann ist das der eheste Zeitpunkt, um eine Schwierigkeit zu lokalisieren und gegenzusteuern. Damit Meinungen reibungsfrei ausgetauscht werden können, braucht es eine offene Feedback-Kultur. Die vielen Zwischenergebnisse werden durch die obigen Maßnahmen reif für einen Diskurs. Am Ende sollte die Kundenleistung bestmöglich ausgestaltet sein und von allen mitgetragen werden. Eine Störung mischt die Lethargie einer harmonieüberladenen Arbeitsgruppe auf, wie der Tritt in den Sogenannten. Das macht ihn zur idealen Metapher für eine Störung.

Von der Fähigkeit, Ressourcen einsetzen zu können

Es gab eine Zeit, da waren Mitarbeiter Rädchen in einer großen Maschine. Sie hatten einen festen Platz in dem Räderwerk Unternehmen, der ohne viel Vorbereitung eingenommen werden konnte. Mit der Zeit lernte man das Umfeld kennen, erweiterte sein Wissen, um schließlich in eine verantwortliche Position mit einem besseren Verständnis für das große Ganze aufzusteigen.
Mittlerweile haben sich diese Maschinen zu Organismen weiterentwickelt, die nicht mehr aus Rädern und Achsen bestehen, die starr an einer Stelle ihre Aufgabe erfüllen, sondern aus Einheiten, die sich fortwährend an sich ändernde Kundenwünsche, an beständiges, weltweites Kommen und Gehen von Wettbewerbern und neue Technologien (z. B. Digitalisierung und Automatisierung) anpassen.

In diesem Umfeld benötigen Führungskräfte neue Fähigkeiten. Sie sind nicht mehr Mechaniker, die die Mitarbeiter überwachen und nachjustieren. Zuckerbrot und Peitsche werden abgelöst durch Sinn und persönliche Perspektive – nicht mehr Entweder … oder, sondern Sowohl … als auch. Es ermöglicht den Mitarbeitern sich zu verwirklichen und gleichzeitig Mehrwert für das Unternehmen zu erzeugen. Schauen wir uns ein paar Veränderungen an.

  • Nicht Aufgaben abgeben, sondern zuordnen
    Bisher wurden Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung von den Führungskräften an die Mitarbeiter delegiert. Diese Übertragungen implizierten die Abgabe von etwas, das eine Führungskraft tut, hat oder erfüllen muss. Dies führte dazu, dass die Manager immer mehr von dem Gleichen, vor allem von dem, was sie kennen, eingestellt haben, was die Fähigkeiten der Gruppe nicht erweiterte.
    Es geht jedoch nicht mehr darum eine Schar von Gleichgesinnten mit identischen Fähigkeiten zusammenzubringen, sondern möglichst Know-how aufzubauen, das viele unterschiedliche Chancen eröffnet. Die alten Aufgaben der Führungskräfte lösen sich zugunsten der jetzt benötigten Unterstützung auf – harmonisieren statt isolieren; langfristig statt kurzfristig; situationsbezogen statt bürokratisch; dienen statt kontrollieren; offen statt ordentlich; effektiv statt effizient; zuversichtlich statt ängstlich; sichernd statt verunsichernd …
  • Nicht X, sondern Y
    Die zwei Menschenbilder von McGregor geistern seit Jahrzehnten durch die Unternehmen: Theorie X geht davon aus, dass Menschen von Natur aus faul sind und von außen motiviert werden müssen; Theorie Y nimmt an, dass Mitarbeiter aus sich heraus ehrgeizig und engagiert sind und sich selbst motivieren. Beide Theorien führen zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung. Bestätigt sich das jeweilige Menschenbild, dann verfestigt es sich und führt zu mehr von demselben. In der Theorie X bestätigen schlechte Leistungen das negative Menschenbild, was zu einer strengeren Steuerung führt. In der Theorie Y wird das positive Bild erhärtet, was zu immer mehr Freiräumen führt, die von den Mitarbeitern willig gefüllt werden.
    Die Anhänger der Theorie X werden weiterhin scheitern, da sie ihre Leute derart demotivieren, dass die Potenziale im Keim erstickt werden. Die Chefs der Theorie Y sind besser aufgestellt. Solange sie sich unter Kontrolle haben und jeglichen Impulsen einzugreifen widerstehen, nähert sich diese Gruppe kontinuierlich dem Machbaren an.
  • Nicht überfordern, sondern entscheiden
    Die geschäftlichen Notwendigkeiten entstehen losgelöst voneinander. Es gibt keine natürliche Reihenfolge oder sonstige Hinweise zur Priorisierung. Den Führungskräften bleibt nichts übrig, als die Aufgaben zu priorisieren und damit zu leben, dass manche nicht erfüllbar sind. Die einzige Hintertür ist der Einsatz von Leuten, denen zwar die entsprechenden Fähigkeiten fehlen, die aber gerade verfügbar sind. Die Folge sind Nacharbeiten und Konflikte, um die man sich trotz der unzureichenden Kapazitäten kümmern muss. Das erzeugt noch mehr überflüssige Aufgaben.
    Zur Fähigkeit Ressourcen richtig einzusetzen gehört das Geschick seine verfügbaren Ressourcen nicht zu überlasten, indem man zu viel Arbeitslast von vorneherein ablehnt und klar Nein sagt. Ziel ist es, nicht halblebige, sondern vereinbarte Ergebnisse abzuliefern.
  • Nicht mikromanagen, sondern loslassen
    Eine Schwierigkeit, die auch die Theorie X Manager zeigen, ist der innere Zwang mikromanagen zu müssen. Mikromanager verteilen Aufgaben, kontrollieren in kurzen Zeitintervallen den Fortschritt und korrigieren fortwährend die Aktivitäten der Mitarbeiter. Mit der entsprechenden IT-Vernetzung lassen sich heutzutage jederzeit die Fortschritte per E-Mail nachfragen oder sogar die halb fertigen Zwischenstände auf den gemeinsamen Laufwerken kontrollieren. Die Folgen sind lange E-Mails mit Korrekturwünschen. Damit unterminieren sie den Zeitplan der Mitarbeiter und beschneiden ihren Handlungsspielraum. Kurz- bis mittelfristig stellen die Mitarbeiter ihren Arbeitseifer ein und erfüllen nur noch die Anweisungen des Vorgesetzten. Die Verantwortung für das Ergebnis liegt jetzt nicht mehr beim Mitarbeiter, sondern beim Mikromanager.
    Dies ist sicherlich die gebräuchlichste Form von Unfähigkeit in der Führung. Dabei schadet die Führungskraft sich selbst, dem Kunden und dem Mitarbeiter.

Fazit: In VUCA-Zeiten bewegen sich der Markt, die Kunden und die Aufgabenstellungen schneller als sie mit althergebrachten Methoden gesteuert werden können. Neue Leader braucht das Land: Führungskräfte, die Menschen einstellen, die mehr können als sie selbst; Vertreter der Theorie Y, die ihren Mitarbeitern vertrauen; Chefs, die wissen, dass die Summe des Ganzen mehr ist als sie; vor allem aber, Führungskräfte, die NICHT mikromanagen. Die richtige Einstellung fördert den Ehrgeiz der Mitarbeiter und fordert selbstorganisierte Spitzenleistungen. Fähige Manager wissen, wie sie ihre Ressourcen einsetzen.