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Wo ist eigentlich das Problem mit Daten?

Ein wesentlicher Aspekt der digitalen Transformation ist die Abbildung des gesamten geschäftlichen und privaten Lebens in Datenbanken als Einsen und Nullen. Die so geschaffene Transparenz weckt ein Gefühl der Unsicherheit, solange man sich nicht bewusst mit dem Thema auseinandergesetzt hat. Deshalb sollten wir uns die Datenflut bewusst machen. Bis 2020 sagt IDC ein Datenvolumen von 40 Zettabytes voraus http://ow.ly/Ao5v7. Das sind 40.000.000.000.000.000.000.000 Bytes. Die neuartigen Algorithmen erlauben Auswertungen ohne klare Vorstellung der Fragestellung. Bei dieser Datenmenge wird es immer schwieriger, sinnvolle Erkenntnisse abzuleiten. Gleichzeitig lassen sich gezielt wertvolle Informationen ermitteln. Wo ist dann eigentlich das Problem mit Daten?

Machen wir uns einmal bewusst, wo die Daten anfallen.

  • Im Telefonnetz werden kontinuierlich die Verbindungsdaten gespeichert – inkl. geographische Bewegungsdaten.
  • Der Einsatz jeder EC-Karte löst die Speicherung des kompletten Bezahlvorgangs aus.
  • Die Kreditkarte löst bei jeder Nutzung eine Reihe von Kontroll- und Speichervorgängen aus.
  • Die Nutzung des Internets hinterlässt Spuren in den Systemen von Zugangsanbietern, Netzbetreibern, Diensteanbietern und, im Falle von mobilem Zugriff, bei allen „Lauschern“.
  • Ein Einkauf führt zu einer Speicherung von Kundendaten. Weniger persönlich, sofern noch keine persönlichen Daten bereitgestellt wurden. Sehr persönlich, z.B. mit einer Kundenkarte, die alle Interaktionen mit dem Anwender verknüpft.
  • Wunschlisten, die sich alle Produkte für einen möglichen, zukünftigen Kauf oder anderweitiger Nutzung merken, stehen den Anbietern jederzeit zur Verfügung.
  • Gratisangebote sind häufig mit der Angabe der E-Mail-Adresse verknüpft.
  • Das Lesen von E-Books speichert die Lesegewohnheiten.
  • Medienanbieter, wie Youtube oder Spotify, merken sich den Status und den Verlauf der Nutzung.
  • In Social Media Plattformen hinterlegen Nutzer offen, was auch immer ihnen in den Sinn kommt.
  • Elektronische Fahrtenbücher speichern alle Bewegungen eines Fahrzeugs.
  • Bücher, Filme, Musik, Photos, Skulpturen, kurz jegliche Kulturgüter lassen sich digital dokumentieren.
  • In den Meldestellen sind die Aufenthaltsdaten abgelegt.
  • Einmal im Jahr verarbeitet das Finanzamt Einkommensdaten.
  • Aktuelle Kamerasysteme ermöglichen die Überwachung im öffentlichen Raum mit Gesichtserkennung- und kann es mit einem System verbinden, wie im Social Credit System in China, um gutes Verhalten zu beobachten und zu belohnen.

Dies sind nur Beispiele dafür, wie sich unsere Welt digitalisiert und virtualisiert hat. All diese Daten können grundsätzlich jederzeit von überall abgerufen werden. Daten können beliebig kopiert und weitergegeben werden, ohne dass das „Original“ verloren geht. In der Vergangenheit waren Daten an das physische Objekt der Speicherung gebunden, z.B. ein Buch, ein Bild oder eine Schallplatte. Ohne den „Datenträger“ verfügt man dann auch nicht mehr über die Daten. Mit der Virtualisierung der Daten in Einsen und Nullen gehört diese physische Abhängigkeit der Vergangenheit an. Der freie Fluss der digitalen Daten führt zu neuen Fragestellungen bezüglich der Eigentumsverhältnisse, der damit verbundenen Rechte und Pflichten sowie der damit verbundenen Sicherungsmöglichkeiten. Sind früher Bücher verbrannt, so hat sich jede weitere Nutzung in Rauch aufgelöst. Heutzutage wird ein gekauftes E-Book bereits durch den Wechsel des Betriebssystems unlesbar. Die Nutzungsrechte lösen sich ungewollt auf. Kunden müssen Kulturgüter bei jedem Mediumwechsel wieder kaufen. Hier entwickelt sich ein neuer goldener Boden für Inhaltsanbieter.

Laut Urheberrecht in Deutschland gehören die Daten dem Urheber, d.h. dem Künstler oder Autor, der die Daten erzeugt hat. Autorisierte Nutzer, das sind die Käufer von Daten für die persönliche Nutzung, haben nur ein Nutzungsrecht. Alles, was darüber hinaus geht, ist illegal.

  • Gewerbliche Nutzung
    Im Internet gefundene Daten dürfen ohne die schriftliche Zustimmung des Autors nicht zu gewerblichen Zwecken genutzt oder weiterveräußert werden. Dies bedeutet, dass Bücher, Artikel oder Webseiteninhalte sowie alle anderen Arten von Medien, wie Filme/Videos, Bilder, Musik oder Klänge nur konsumiert werden dürfen. Die Erstellung von Anwenderprofilen, beispielsweise für Kaufvorschläge, befindet sich im Graubereich der legalen Nutzung. Die Weitergabe der Daten, mit oder ohne Gebühr, ist illegal.
  • Competitive Intelligence
    Die Sammlung und Verknüpfung der öffentlich zugänglichen Daten mit dem Ziel einer Konkurrenzanalyse ist eine besondere Form der gewerblichen Nutzung, die nur schwer erkennbar ist. Die Daten finden sich in den Webseiten der Unternehmen, in News-Seiten und vor allem in den sozialen Netzen; wenn beispielsweise ein Mitarbeiter Profanes aus seinem Arbeitsalltag und seinen Geschäftsreisen berichtet. Verknüpft man diese Daten mit anderen, werden Strategien, Pläne oder auch Probleme eines Unternehmens enthüllt.
  • Staatliche Nutzung
    Mit den gleichen Mechanismen der Competitive Intelligence, wie Data Mining, Big Data oder Business Intelligence, können staatliche Stellen die verfügbaren Daten verarbeiten. Sie sammeln und verknüpfen sie mit den erreichbaren Daten der Telekommunikation. Die Nachkommen der Rasterfahndung erhalten dadurch Nutzerprofile, die weit über das Selbstverständnis der Menschen hinausgehen.

Fazit: Die riesigen Datenmengen lassen sich zwar gezielt nach bestimmten Fragestellungen auswerten. Allerdings sind damit hohe Kosten für Personal und Rechner sowie entscheidungsfreudige Aufmerksamkeit erforderlich, die nur in besonderen Fällen verfügbar sind. Am besten sieht man das an den Leseempfehlungen, die an dem Nutzerverhalten basiert und sich an den Klicks auf einer Webseite orientiert, aber stumpfsinnig bereits gekaufte Produkte bewirbt oder selbst Autoren die eigenen Bücher als Leseempfehlung anbieten. Die unerlaubte Wiederverwendung durch Unternehmen und den Staat erfolgt unbemerkt. Alles beginnt mit der Suche nach neuen Kontakten und der dazugehörigen Backgroundrecherche, die jedermann möglich ist, geht über die Wahlmanipulationen durch Cambridge Analytics und bis weit über die Möglichkeiten hinaus, die wir uns vorstellen können. Diese professionelle Nutzung der Daten durch Interessensgruppen und staatliche Stellen ist das eigentliche Problem der Daten.

It’s not always a problem – for everybody

The crucial question is not whether conspicuities are a problem, but for whom and from when. The starting point for solving a problem is the moment when someone turns a circumstance into a problem. The example of the clever handling of problems has become well-known with the production system of Toyota. There, employees can stop the production line, if they recognize an error that can not be solved immediately. Of course, this requires a corresponding understanding of what a mistake is and the fact that the deviation is perceived and the employees consider themselves responsible. It already starts with small things. Although a broken pencil is not complete anymore, it still works. Not everybody bothers with the flaw, as long as they can write with it. And even if an issue is seen as a problem that does not mean that someone feels responsible and takes care of it. It’s simply not always a problem – for everybody.

At first a problem must cross the perceptual threshold of the people involved before they can take care of it. The level depends on commonly known mechanisms.

  • Influence of stereotypes
    General metrics should normally allow the early detection of problems. However, the processing of the parameters is distorted by supplemental information, such as vivid stereotypes, so that they get more weight than the objective measurements. If someone, who has an unreliable reputation, delivers the figures, they are recognized less than if they come from a respected person. Accordingly, not all problems become problems.
  • Influence of moods
    Experiences are deeply engraved into our subconscious mind. Every time something is repeating, the related emotional anchor is strengthened without us realizing. If we encounter a similar situation, these feelings are activated and influence our assessment. If a specific situation has already occurred more often without any damage, this can lead to the fact that the situation is not recognized as a problem. Accordingly, not all problems become problems.
  • Influence of similar circumstances
    An assessment never takes place solely on the basis of the current case. It automatically takes into account similar situations. The resemblance is a matter of the content, the acting people and the other context. Once you have found your benchmarks, you align yourself with the conclusions and results of these comparative cases. If a thousand times nothing has happened, when the signals went red, then also nothing will happen this time. Accordingly, not all problems become problems.
  • Influence of convictions
    The consideration of a situation is also naturally shaped by one’s own beliefs and mental patterns. It is very unlikely that people question their own values ​​and conclusions with an opposite assessment. As a result, you do not use the visible but conflicting information in order to show a problem just because they do not fit your worldview. The reliable friend does not suddenly become unreliable. Accordingly, not all problems become problems.
  • Influence of other filters
    Our attention is limited by many additional filters. For example, the latest information has more impact than older ones; or obvious arguments are more important than not so obvious ones; or negative are affecting more than positive ones. When an opinion has formed, it will be difficult to change it again. The whole culminates in what is generally called prejudice. The technician is then unable to understand the customer and the sales person lacks the understanding of the technology – which means that their remarks are not taken into account. Accordingly, not all problems become problems.

Bottom line: Problems are the result of a subjective consideration of striking circumstances, which are only considered delicate, when they exceed the perception threshold of the people. The necessary attention is influenced by stereotypes, moods, views of the world and many other filters. Only when these factors are overcome and a problem becomes, what it is, only then we can take care of solving the problem. It’s simply not always a problem – for everybody.

Was stört eigentlich bei der Lösung eines Problems?

Ein Feind der Problemlösung ist die Problemblindheit. Probleme finden sich überall dort, wo die Ziele nicht erreicht werden. Dies passiert bei einfachen Beschäftigungen genauso wie bei komplexen, langwierigen Tätigkeiten und Projekten. Selbst erprobte Lösungen scheitern jedoch an der Wahrnehmung der handelnden Personen. Was stört eigentlich bei der Lösung eines Problems?

Problem

Die folgenden Aspekte stören bei der Suche nach einer Lösung.

  • Es gibt kein Problem
    Manchmal sehen wir Probleme, wo tatsächlich keine sind. Sei es eine noch nicht erledigte Aufgabe, die einfach eine bestimmte Zeit benötigt. In anderen Fällen sind die Probleme so groß, dass wir sie nicht erkennen, z.B. die Wirtschaftskrisen von heute oder die sozialen Verschiebungen. Entsprechend können die Probleme so klein sein, dass wir sie übersehen. Dazu gehören die Schädigungen, die wir unserem Körper zumuten, durch die Einnahme von bestimmten Medikamenten oder das Trinken von Wasser, das unterhalb der Richtwerte belastet ist. Schon der Blick in eine andere Richtung verhindert das rechtzeitige Erkennen eines Problems. Dies kennt jeder, der an einer Kreuzung den Rechtsverkehr beachtet hat und von Links angefahren wurde. Schließlich könnte es auch noch sein, dass es vielleicht einfach kein Problem gibt.
  • Das Problem ist nicht ausreichend beschrieben
    Manchmal ist es eine bestimmte Ursache, die fehlt. Wer hat noch nicht seinen PC eingeschaltet und der Bildschirm ist schwarz geblieben? Wenn etwas auf der Checkliste in Ihrem Kopf fehlt, dann wird der Bildschirm dunkel bleiben. Der Weg zur Lösung kann auch durch eine unzureichende Beschreibung der Auswirkungen behindert werden. Nehmen wir unseren PC, der mittlerweile läuft. Leider erscheint nicht die gewohnte Windows-Oberfläche. Solange Sie Ihrer Hotline nicht die Meldung „Schalten Sie den Computer nicht aus ….“ mitteilen, stochert die Fachkraft im Dunkeln. Sehr schwierig wird es, wenn zu viele Informationen implizit vorausgesetzt werden. So wird es für einen Computerneuling zu einem Problem einen Text zu kopieren, wenn er die Funktionen die Möglichkeiten zur Bedienung einer Maus nicht kennt: Klicken, Doppelklicken, mit gedrückter Maustaste markieren, usw.
  • Das Problem steckt in unbewussten Annahmen fest
    Manchmal fehlen uns einfach die Worte, um das Problem zu erfassen. Techniker wundern sich gern, dass ihre perfekte Lösung nicht die erwartete Akzeptanz beim Kunden erfährt. Sie übersehen, dass Kunden bei den Geräten nicht nur die technischen, sondern auch die emotionalen Aspekte des Designs, der Handhabbarkeit und der Haptik berücksichtigen. Häufig versteckt sich die Lösung hinter logischen Schlüssen, die uns unsere Erfahrung aufzwingt. Erinnern wir uns an den Fosburyflop, d.h. die Technik des Hochsprungs, die durch den rückwärtigen Sprung über die Latte neue Höhen ermöglicht hat. Davor dachten alle, man müsste vorwärts über die Latte springen. Dabei geht es darum, eine möglichst hohe Latte ohne Hilfsmittel zu überspringen.
  • Die Lösung steckt in einer Sackgasse
    Manchmal kommt man auch einfach zu spät, weil jemand anderes bereits das Problem gelöst hat. Wenn beispielsweise ein Kollege den Stecker des Stromkabels bereits wieder in die Steckdose gesteckt hat (s.o.). Unangenehm sind die Lösungen, die wir nicht wollen, weil sie uns nicht gefallen. Stellen Sie sich vor, dass sie aus Versehen zwei wichtige Termine parallel im Kalender haben. Sie möchten keinen einer Kollegin überlassen. Aber viele Schwierigkeiten lassen sich nicht alleine lösen. Dann muss eben jemand helfen. So manche Problemlösung kommt auch ins Stocken, weil sie in diesem Moment gerade nicht benötigt wird. Schließlich besteht auch immer die Möglichkeit, dass es überhaupt keine Lösung gibt. Je früher man das erkennt, desto besser.

Fazit: Ein klares Problembewusstsein ist der Schlüssel zur Lösung.

What actually disturbs solving a problem?

An enemy of problem solving is the problem blindness. Problems exist, where the targets are not reached. This happens in simple activities exactly like in complex, long-term activities and projects. Even established solutions fail because of the perception of the acting people. What actually disturbs solving a problem?

Problem

The following aspects disturb solving a problem.

  • There is no problem
    Sometimes we recognize problems, where actually are none. It can be a task that is yet finished, which simply take a certain time. In other cases the problems are so big that we do not recognize them, e.g. today’s economic crises or the social shifts. Accordingly problems can be so small that we overlook them. This includes the damages that we expect in our body, by the intake of certain medicines or the drinking of water that is polluted below safety level. Already looking in another direction prevents the timely recognition of a problem. Everybody, who paid attention to the right hand traffic at a crossing and was hit from the left side, knows this. Eventually it also could be that maybe there is simply no problem.
  • The problem is not sufficiently specified
    Sometimes it is a certain cause that is missing. Who did not ever switch the PC on and the monitor remained black? If something is missing on the checklist in your head, the screen will remain dark. The way to solving the problem can be also obstructed by an insufficient description of the effects. We take our PC that is running in the meantime. Unfortunately the familiar Windows user interface does not appear. As long as your hotline does not get the message “Please do not power off or unplug your machine …”, the specialist pokes around in the dark. It becomes also very difficult, if too much information is presupposed. Thus, copying a text will become a problem for a computer beginner, if he does not know the available functions for the operation of a mouse: Clicks, double clicks, pressed mouse button, etc.
  • The problem gets stuck in unconscious assumptions
    Sometimes simply the words are missing, in order to seize the problem. Technicians often wonder that their perfect solutions do not get the expected acceptance by the customer. They overlook that customers do not consider the technical, but also the emotional aspects of the design, the usability and the haptics. Frequently the solution hides itself behind logical conclusions that are imposed by our experience. We remember the Fosbury Flop, i.e. the technology of high jump that reached new heights by the “back first” technique over the bar. Previously, everybody implied that one would have to jump forward over the bar. But it is only a matter to jump across a bar as high as possible without any means.
  • The solution is stuck in a dead end
    Sometimes, you are simply too late, because somebody else already solved the problem. If for example a colleague already put the plug of the supply cord back into the socket (see above). The solutions that we do not want are uncomfortable, because we don’t like them. Imagine that you have two important appointments at the same time in the calendar. You would not like to leave one to a colleague. But many difficulties cannot be solved alone. Then, you need the help of somebody. Some problem solutions fall into stagnation, because nobody needs them at exactly this moment. Eventually it exists always the possibility that there is no solution at all. The earlier you understand it, the better.

Bottom line: A clear problem awareness is the key to the solution.

FPPI – Der Indikator für Projektprobleme

Mit dem Projektmanagement stehen seit Jahren Strukturen zur Verfügung, um die Vorhaben ordentlich durchzuführen. Und trotzdem schaffen es nur 2,5% der Unternehmen, ihre Projekte wie geplant abzuschließen (s. http://ow.ly/zy5hB). Alles beginnt bei den unterschiedlichen Auslegungen des Projektziels (s. Abbildung). Zusätzlich übersteigen die Kosten durchschnittlich 27% des geplanten Budgets. Schwächen beim Austausch von Informationen sind bei 57% der Grund für das Scheitern. Der Mangel an Planung führt in 39% der Fälle zum Abbruch. Ist es nicht möglich, die Probleme eines Projekts frühzeitig zu erkennen?

Projectmanagement

Allgemein sieht es so aus, als ob zwei Drittel der Projekte ihre Ziele nicht erreichen (siehe http://ow.ly/zzd9P). Glaubt man den Zahlen, so läuft die überwiegende Zahl der Initiativen nicht wie gewünscht ab. Aus dieser Tatsache lässt sich ein einfacher Indikator für gefährdete Vorhaben ableiten – die scheinbar fehlenden Projektprobleme. Berichtet ein Projekt von wenigen bzw. keinen Schwierigkeiten, dann ist es sehr wahrscheinlich, dass ernste Probleme bestehen.

Beeinträchtigungen passieren in allen Bereichen des Projektmanagements (mehr hier: http://ow.ly/zzcST).

  • Der Projektplan besteht im Wesentlichen aus den Aufgaben und deren Ablauf. Sie werden häufig zu optimistisch und zu knapp geschätzt. Eine unerwartete Störung in einem der Arbeitspakete führt sofort zu einem neuen kritischen Pfad. Diese Verzögerungen werden jedoch ungern berichtet. Die Beteiligten versuchen lieber, die Verspätung aufzuholen. Der Verzug wird dann erst spät, häufig erst am geplanten Ende, sichtbar.
  • Die Kostenschätzung erfolgt im Wettbewerb zu anderen Anbietern. Die Kosten werden dadurch so knapp gerechnet, dass jede Überraschung den Kostenrahmen sprengt. Die Tatsache, dass nur 2,5% der Unternehmen ihre Projektziele hundertprozentig erreichen, ist auch ein Indiz für regelmäßige Überschreitungen der Kosten (ca. 16% überziehen das Budget sogar 200%ig).
  • Die Projekte bestehen aus dem Kernteam und Mitarbeitern der beteiligten Fachbereiche. Die Zuordnung erfolgt häufig auf Teilzeitbasis, d.h. der einzelne Mitarbeiter muss seine Beiträge im Projekt leisten und gleichzeitig seine Aufgaben im Tagesgeschäft erfüllen. Dies erhöht den Aufwand eines Projekts durch verschobene, unnötig lange und sich wiederholende Sitzungen, da die benötigten Teilnehmer selten vollzählig anwesend sind.
  • Die Entscheider haben häufig die Verantwortung für mehrere Projekte, die sie beauftragen und kontrollieren. Der Austausch mit dem Projektleiter beschränkt sich dann auf die Berichtstermine im Steuerkreis. Wenn der Projektleiter keine weiteren Möglichkeiten findet, den Entscheidern die echten Themen mitzuteilen, werden die eigentlichen Schwierigkeiten erst am Ende des Projekts sichtbar. Einerseits werden derartig späte Änderungen wesentlich schwieriger. Andererseits fehlt die Zeit für die umfassende Behebung aller betroffenen Aspekte.

Projektmitglieder können ihr eigenes Lied von den Schwierigkeiten singen. Entscheidend ist, dass ein Projekt, das keine Schwierigkeiten berichtet, sehr wahrscheinlich kritisch ist. Die fehlende Transparenz verhindert das frühzeitige Erkennen und damit die einfache Lösung. Eine Ursache ist sicher ein befürchteter Gesichtsverlust der verantwortlichen Person. Solange die Kultur des Unternehmens nicht über eine verzeihende Fehlertoleranz verfügt, muss immer wieder mit gescheiterten Projekten gerechnet werden.

Fazit:
Positive Projektberichte, die keine Schwierigkeiten aufzeigen und dadurch die schwierige Situation verschleppen, liefern DAS Anzeichen für Projektprobleme – der Fehlende-ProjektProbleme-Indikator (FPPI).

MPPI – The indicator for project problems

For years, project management provides structures for properly accomplishing projects. Nevertheless only 2.5% of the enterprises achieve their projects as planned (see http://ow.ly/zy5hB). Everything begins with the different interpretations of the project goals (see illustration). Additionally, the costs exceed on average 27% of the planned budget. The reason for failure is in 57% of the projects weaknesses in the exchange of information. In 39% of the cases, the lack of planning leads to cancellation. Is it not possible to recognize the problems of a project at an early stage?

Projectmanagement

Generally, it looks like two thirds of the projects do not achieve their goals (see http://ow.ly/zxtze). If you believe the numbers, the initiatives mostly do not run as desired. From this fact, you can derive a simple indicator for endangered projects – the apparently missing project problems. If a project reports of few and/or no difficulties, then it is very probable that serious problems exist.

Negative impacts happen in all areas of project management (more here: http://ow.ly/zzcVA).

  • The project plan essentially consists of the tasks and their sequences. They are frequently estimated too optimistic und too tight. An unexpected interruption in one of the work packages leads immediately to a new critical path. These delays are reported reluctantly. The involved people rather try to catch up the delay. Therefore, the delay becomes lately visible, often only at the planned end.
  • The cost estimation takes place in competition to other suppliers. The costs are so scarcely calculated that each surprise blows up the budget. The fact that only 2.5% of the enterprises reach their goals one hundred percent is also an indication for regular overruns of the costs (approx. 16% exceed the budget even by 200%).
  • The projects consist of the core team and the employees of the involved specialist areas. The allocation frequently takes place on part-time basis, i.e. the individual employee has to provide her/his contributions for the project and at the same time fulfills her/his tasks in the daily business. This increases the expenditure of a project due to shifted, unnecessarily long and repeating meetings, because the required participants are rarely present in full number.
  • The decision makers have mostly the responsibility for various projects, which they assign and control. The exchange with the project manager is then limited to the report meetings in the steering committee. If the project manager cannot find additional ways to inform the decision makers about the real issues, the actual difficulties only show up in the end the project. On the one hand, late changes become substantially more difficult. On the other hand, the time for solving all the related aspects is not available.

Project members can tell you a thing or two about the difficulties. It is crucial that a project, which does not report trouble, is probably very critical. The lack of transparency prevents the early recognition and thus the simple solution. One reason is surely the feared face loss of the responsible person. As long as the corporate culture does not have a forgiving fault tolerance, you have to expect project failures repeatedly.

Bottom line:
Positive project reports that do not show difficulties and thus delay the difficult situation provide THE sign for project problems – the Missing-Project-Problems-Indicator (MPPI).

Sturm im Wasserglas

Die Wortwahl bestimmt den ersten Eindruck beim Zuhörer. Die verschiedenen Begriffe, die man dabei einsetzt, schwanken um einen neutralen Begriff und reichen von sehr negativ oder abstoßend, bis hin zu positiv und anziehend. Dabei kann schnell eine Mücke zum Elefanten werden oder der besagte Sturm im Wasserglas ausbrechen.

SturmImWasserglas

Ein gutes Beispiel ist der Begriff ‚Problem‘. Ursprünglich abgeleitet aus dem Griechischen, bedeutet er neutral ‚gestellte Aufgabe‘. Mit der Wahl eines bestimmten Wortes erhält der Begriff weitere Attribute, die den Sachverhalt neutral präsentieren beziehungsweise positiv oder negativ verstärken.

Sie wollen den Begriff negativ aufladen und die Zuhörer erschrecken, dann sprechen Sie am besten von einem Ärgernis, den kritischen Beeinträchtigungen, unüberwindlichen Hindernissen, kritischen Hürden, gravierenden Komplikation, langfristigen Nachteilen, unnötigen Scherereien oder unerwünschten Unannehmlichkeiten. Sofern Sie sich einem Problem nicht stellen wollen, laden Sie es mit negativer Energie auf.
Beispiel: Die aktuelle Zwangslage erfordert gigantische Investitionen, die sich erst über einen langen Zeitraum rechnen.

Soll der Begriff sachlich formuliert werden und damit nicht abschrecken, empfehlen sich u.a. die folgenden Begriffe: Angelegenheit, Fall, Gegebenheit, Sache, Sachverhalt, Situation, Tatbestand, Thema, Vorgang, Vorkommnis. Sie wollen in diesem Fall ein Problem ohne Wertung zur Diskussion stellen.
Beispiel: Die aktuelle Situation lässt sich wie folgt beschreiben und wir sollten darüber nachdenken, wie wir damit umgehen.

In den meisten Fällen wollen Sie das Thema mit positiver Energie versehen und die Zuhörer motivieren sich darauf einzulassen. Zu diesem Zweck sprechen Sie von vielseitigen Aufgaben, spannenden Fragen, interessanten Stoffen, machbaren Hausaufgaben, persönlichen Herausforderungen, rätselhaften Phänomenen, kniffeligen Rätseln und unerforschtem Gelände. Machen Sie die Lösung des Problems für die Zuhörer attraktiv, indem Sie deren Ehrgeiz wecken.
Beispiel: Wenn wir diesen weißen Fleck ausfüllen erobern wir gemeinsam neue Märkte.

Fazit: Wie man in den Wald hinein schreit, so schallt es heraus. Wecken Sie nicht ungewollt den Widerstand Ihrer Mitarbeiter durch ein ungeschicktes Wording. Nutzen Sie deren Ambitionen, indem Sie positive Darstellungen des Problems verwenden.

Storm in a teacup

The choice of words determines the first impression of the listener. The different terms that are available, vary around neutral meaning and go from very negative or repulsive, up to positive and attractive. Very quickly, you can make a mountain out of a molehill or the mentioned storm in the water glass can break out.

SturmImWasserglas

A good example is the term ‚problem‘. Originally derived from Greek, it means ‚appointed task‘. By choosing a certain word, the term receives additional attributes that present the facts in a neutral way and/or strengthen positively or negatively.

You want to charge the term negatively and frighten the listeners, then you should speak best of an annoyance, the critical impairments, insurmountable obstacles, critical hurdles, serious complication, long-term disadvantages, unnecessary hassle or unwanted incommodities. If you do not want to face a problem, load it with negative energy.
Example: The current predicament requires huge investments that will only pay off after a long period.

If the term should be formulated neutrally and, thus, do not deter, the following terms are recommended among others: Matter, case, condition, thing, circumstances, situation, facts, topic, procedure, and occurrence. You want to put something up for discussion without valuation.
Example: The current situation can be described as follows and we should consider how to deal with it.

In most cases, you want to put positive energy into the topic and motivate the listeners to commit themselves. For this purpose, you speak of diverse tasks, exciting questions, interesting subject matters, feasible homework, personal challenges, puzzling phenomena, tricky mysteries and unexplored area. Make the solution of the problem attractive for the listeners, by arousing their ambition.
Example: If we fill this blank area, we conquer together new markets.

Bottom line: As one calls into the canyon, so it echoes back. Do not wake unintentionally the resistance of your employees with an awkward wording. Use their ambitions, by using a positive representation of the problem.