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Agilität verträgt keinen Bonsaistil

Bonsai ist die Kunst das Wachstum von Bäumen so zu beeinflussen, dass die Bäume zwar durch künstlerische Gestaltung eine schöne Wuchsform haben, aber durch regelmäßige Schnitte in Töpfen klein gehalten werden. Das Ergebnis ist eine Vielzahl von einzigartigen, scheinbar wilden Bäumen. In der Natur würden diese Bäume in den Himmel wachsen. In Unternehmen hat sich ein ähnlicher Ansatz entwickelt. Bonsaistil ist die Kunst Mitarbeiter klein zu halten. Dieses Mikromanagement wirkt auf die Aktivitäten der Mitarbeiter, wie die Schere auf das Wachstum des Baumes. Agilität, die von der Proaktivität, Initiative und Flexibilität der Mitarbeiter lebt, verträgt jedoch keinen Bonsaistil.

Was macht den Bonsaistil aus, der Agilität unterminiert?

  • Mehr Kritik als Lob
    Vertreter des Bonsaistils haben die Tendenz jedes noch so kleine Engagement von Mitarbeitern im Keim zu ersticken, indem sie unentwegt herumkritteln. Es macht dabei keinen Unterschied, ob die Beanstandungen berechtigt sind oder nicht. Verstärkt wird das Ganze durch das Fehlen von Lob. In einer agilen Welt könnten sich solche Leiter nicht behaupten, da niemand sich ihnen anschließen würde.
  • Mit Formalien Ergebnisse entwerten
    Der agile Mitarbeiter ist ein Getriebener seiner eigenen Ansprüche. Die Aufmerksamkeit beschränkt sich auf die Lösung der Aufgabe. Dies führt dazu, dass Aspekte, die nicht so viel mit der Lösung zu tun haben, als Nebensächlichkeiten ausgeblendet werden. Sitzt die Krawatte? Wurden offizielle Formulare genutzt? Stimmt der Font? Das Ergebnis besteht aus achtzigprozentiger Problemlösung. Die schlechte Beurteilung der Äußerlichkeiten geht völlig am Ziel vorbei und tritt das zarte Pflänzchen des Engagements der Mitarbeiter mit Füßen.
  • Konsequent den Vorgesetzten-Joker ziehen
    Nach vielen Jahren der Entwicklung von lernender Organisation, Mitarbeiterbeteiligung und Teambuilding, haben sich die Machtverhältnisse, mit ihren Vorgaben, Beurteilungen und Entscheidungen von oben, erhalten. Jetzt erhoffen sich jene, die an ihre Grenzen gekommen sind, eine Entbürokratisierung und die Nutzung der dem Mitarbeiter innewohnenden Energie, etwas gestalten zu wollen. Meldet sich jedoch keiner freiwillig, so werden die Freiwilligen bestimmt. Liefert keiner, was die Oberen erwarten, müssen die Mitarbeiter mikrogemanagt IHR Ergebnis anpassen. Zur Absicherung des Geschäfts werden neben den agilen Strukturen die hierarchischen beibehalten.
  • Verunglimpfen im Plenum
    Ein sehr effektives Vorgehen, um die Mitarbeiter klein zu halten, sind verletzende Kommentare in der Öffentlichkeit. Abwertende Anmerkungen zu dem persönlichen Arbeitsstil, zu kleinen Fehlern in der Argumentation oder zu der Aufbereitung der Ergebnisse stellen sicher, dass die Mitarbeiter das Gesicht verlieren. Das vorauseilende Engagement des agilen Mitarbeiters ist dann nicht mehr wahrscheinlich.
  • Mikromanagement
    Die stets nicht verfügbaren, aber 24/7 detailversessenen Mikromanager sind eigentlich ihre besten agilen Mitarbeiter. Ihr Engagement ist immer auf Maximum. Sie kümmern sich um alles und sind entscheidungsfreudig. Leider fehlt ihnen die Zeit zu überlegen, da es unentwegt Aufgaben gibt, um die sie sich offensichtlich kümmern müssen. Da Alles ihre Aufmerksamkeit erregt, schaffen sie es nicht mehr, sich einzuarbeiten und tragen damit nichts zur Sache bei. Ihrer eigentlichen Funktion kommen sie verständlicherweise auch nicht nach. Mikromanagement ist eine der größten Hürden auf dem Weg zur Agilität.
  • Fehlende Deckung
    Die Einstellung, jederzeit jede Feinheit nach eigenem Gutdünken zu korrigieren, führt dazu, dass die Mitarbeiter im Krisenfall schnell ohne Deckung, dem Problem alleine ausgesetzt sind. Um agil agieren zu können, brauchen sie aber das Vertrauen von oben, dass ihre Aktionen stets im Interesse des großen Ganzen stattfinden. Wo viel passiert, da passieren auch viele Fehler. Fehlertoleranz ist ein Ansatz, um eine gute Deckung zu erzeugen. Eine verbleibende Aufgabe der Leiter im Rahmen von Agilität ist die grenzenlose Unterstützung und Abschirmung der Mitarbeiter bei der selbstorganisierten Abarbeitung der Themen.
  • Regel eins und zwei
    Neben dem Mikromanagement sind die größten Agilitätskiller die Regeln der Macht. Regel 1: Der Chef hat immer recht. Regel 2: Hat er mal nicht recht, so gilt automatisch Regel 1. Damit hat die aufkeimende Initiative keine Chance, sich langfristig zu beweisen und eine wirksame Lösung zu entwickeln.

Neben dem Mikromanagement sind die größten Agilitätskiller die Regeln der Macht. Regel 1: Der Chef hat immer recht. Regel 2: Hat er mal nicht recht, so gilt automatisch Regel 1. Damit hat die aufkeimende Initiative keine Chance, sich langfristig zu beweisen und eine wirksame Lösung zu entwickeln.

Fazit: Solange die alten Ansätze zur Gestaltung von Unternehmen beibehalten werden, wie die hierarchische Struktur, die Kommandokette oder der Vorgesetzten-Joker, werden auch die damit verbundenen Nachteile erhalten bleiben. Die großzügige Ermächtigung der Mitarbeiter mit ausreichend Ressourcen, Befugnissen und Unterstützung ist entscheidend für das Ausschöpfen der Vorteile von agilen Ansätzen. Bonsaistil verhindert dabei die gewünschten Effekte, da eine im Keim beschnittene Mitarbeiterinitiative keine Blüten tragen kann.

Was bleibt für die meisten von uns?

Ein Mitarbeiter einer US-amerikanischen Fluglinie hat kürzlich das Boarding von Passagieren aufgrund von unangemessener Bekleidung (Leggings) untersagt. Die Pariser Oper verwies eine Muslimin aufgrund ihrer Nikab des Saales. Auf Mallorca darf niemand in Badekleidung durch die Stadt spazieren. Der quasi-öffentliche Raum wird immer stärker beschränkt und geregelt. Ab wann werden das Einkaufen im Supermarkt, das Fahren im Bus, der Kinobesuch und andere profane Dinge des Alltags einer Ordnung unterliegen, die die persönlichen Rechte und die Privatsphäre weitreichend beschneiden? Was bleibt für die meisten von uns?

Verstärkt wird das Ganze dadurch, dass immer weniger Bereiche Allgemeingut sind, dass man nach Belieben benutzen kann. Das gewünschte Verhalten innerhalb dieser Bereiche, wie Gebäuden, Straßen, Parks und Wälder, werden von privaten oder staatlichen Stellen geregelt. Durch die fortschreitende Bereitstellung von allgemein zugänglichen Orten durch wirtschaftliche Unternehmen und dem Rückzug der öffentlichen Bereiche werden die Freiräume eingeengt, in denen sich die Allgemeinheit verwirklichen kann – manchmal kostenlos und ein anderes Mal mit einer Zugangsgebühr.

Alle diese Orte unterliegen verschiedenen Regelungen. Der Rasen darf nicht betreten werden. In öffentlichen Straßen finden sich immer weniger Parkplätze. Das führt soweit, dass man in der einen Airline mit Leggings fliegen darf und in der anderen nicht; in der einen Oper verschleiert eine Aufführung genießen darf und in der anderen nicht; ein Gebäude mit Hund und das andere nur ohne Hund betreten werden darf; man in der einen Straße videoüberwacht wird, ohne zu wissen, was mit den Aufnahmen geschieht und in der anderen nicht; in einem Park die Nacht verbringen kann, in dem anderen nicht;  in dem einen Wald mountainbiken darf und in dem anderen nicht.

In den USA entleeren einige Konzerne gegen eine geringe Gebühr die Wasserreservoirs von Gemeinden. Hinterher verkaufen sie das in Flaschen gefüllte Wasser für viel Geld an Kunden – auch an die Einwohner der Gemeinden, die zwischenzeitlich Wasserprobleme bekommen haben. Das verbleibende Allgemeingut, wie Luft, Straßen und Bildung, werden früher oder später ebenfalls treuhänderisch verwaltet und gebührenpflichtig – bei jedem Atemzug.

Die Regelung des Alltags schreitet immer weiter voran. Die Folgen sind bereits sichtbar, obwohl abschreckende Zukünfte bereits ausgiebig in der Literatur und im Film beschrieben wurden.

  • Der große Bruder sieht Dich in 1984 von George Orwell – heute auch bei der Internetnutzung (mehr hier).
  • Das Verbot Bücher zu lesen in Fahrenheit 451 von Ray Bradbury – niemand weiß, welche Filter uns heute bereits den Zugang zu Information wegzensieren.
  • Die Folgen der Virtualisierung in Matrix von den Wachowski-Brüdern – es rentiert sich ein Blick in die nahe Zukunft mit Ray Kurzweil (Transcendent Man).
  • Der assistierte Selbstmord in Soylent Green von Harry Harrison – im Moment fehlen nur die multimedialen Attraktionen.
  • Die prophylaktische Verfolgung von zukünftigen Tätern in Minority Report von Philip K. Dick – im Moment erhalten potenzielle Selbstmordattentäter bereits vor der ersten Tat elektronische Fußfesseln, die verhindern sollen, dass sie sich in die Luft sprengen.

Im Extremfall kann man in Zukunft seinen persönlichen Stil nur noch im Rahmen bestimmter Regeln praktizieren. Die dafür notwendigen Überzeugungen werden die Vielfalt und die Buntheit der Welt beschränken. Ob wir das wirklich wollen?

Fazit: Da immer öfter Beispiele auftreten, die Einschränkungen für die Masse der Bevölkerung bedeuten, ist es an der Zeit, diese Trends zu beobachten. Die Allgemeinheit wird immer mehr beschränkt. Es entwickeln sich überall geregelte Zonen. Gleichzeitig wird auf andere Kulturen gezeigt und deren lokalen Regeln als unfrei gebrandmarkt. Die Frage, die sich dabei aufdrängt, ist, was bleibt, wenn uns in den quasi-öffentlichen Bereichen immer mehr Bestimmungen auferlegt werden. Welcher Dresscode gilt beim abendlichen Spaziergang oder beim Einkauf? Ab wann verdienen Einzelne an Gemeingütern, wie frischer Luft, guten Straßen oder Bildung? Und was kostet die Nutzung? Was bleibt für die meisten von uns?
Folgsamkeit?

Jenseits der Informationsblase

Hätte Sokrates den Begriff bereits gekannt, wäre einer seiner berühmten Sprüche vielleicht so ausgefallen – „Ich weiß, dass ich nichts außerhalb meiner Informationsblase weiß.“ Die Tatsache, dass wir all das, was wir nicht wissen, nicht wissen können, ist eine unangenehme Situation. Seit Gutenberg haben die Massenmedien die Verfügbarkeit von Information ins Unermessliche wachsen lassen. Heute sind wir im Internet angekommen, wo alle alle erreichen können, sofern sie gefunden werden. In dieser komplexen Welt ist es natürlich, dass die Webseiten sich mit Gleichgesinnten vernetzt sind – Kreationisten vernetzen sich mit Kreationisten; Anhänger der Evolutionstheorie verlinken mit Anhängern der Evolutionstheorie. Was machen diese Sphären aus? Wie kommt man jenseits der Informationsblase?

Die Informationsblase ist beispielsweise durch die folgenden Aspekte bestimmt.

  • Konsistenz
    Der Zusammenhalt in einer Informationsblase entsteht durch einen stimmigen Zusammenhang. Die einzelnen Bestandteile wiederholen und ergänzen sich oder bauen sogar aufeinander auf. In jedem Fall widersprechen sie sich nie. Die dafür erforderliche Logik muss dazu so einfach und eingängig wie möglich sein.
  • Sprache
    Durch die gemeinsame Sprache wird die Konsistenz sichergestellt. Die Beiträge wiederholen immer ein ähnliches Muster. Dies führt im Laufe der Zeit zu einer High Context Kultur, die von außen nur schwer verstehbar ist bzw. falsch interpretiert wird. Informationsblasen leben von ihrem technischen Jargon.
  • Dogmatik
    Informationsblasen haben die Tendenz sich gegen Eingriffe in ihre Konsistenz und ihren Jargon zu wehren. Andersartige Weltsichten werden mit allen Mitteln und so früh wie möglich im Keim erstickt und aktiv ignoriert. Wiederholungen der Inhalte durch Wiederverwendung werden belohnt. Fehlverhalten wird sofort diffamiert, meistens als Unwissenheit oder als Lüge oder als Falschmeldung.
  • Interne Verlinkung
    Eine wichtige Funktion ist der Einsatz von Querverweisen innerhalb der eigenen Informationsblase. Im Interesse der Konsistenz verbieten sich Links auf gegensätzliche oder andere Meinungen. Dadurch entsteht ein geschlossenes Denkgebäude, dem die Offenheit und der Diskurs mit anderen Themen fehlt.
  • Filter
    Das Internet suggeriert völlige Erreichbarkeit. Dabei haben die Anbieter der Netze und die sozialen Plattformen jederzeit die Möglichkeit und zwischenzeitlich sogar die Pflicht Filter einzubauen. Diese Filter verhindern die Sichtbarkeit bestimmter Webseiten. Besonders Staaten und Unternehmen, die meinen, Kontrolle ausüben zu müssen, können mit einfachen Mitteln und ohne bemerkt zu werden unliebsame Inhalte ausblenden.

Aus der Blase gibt es eigentlich kein Entrinnen, außer man verfügt über einen Blick über die Tellerränder. Dazu braucht es:

  • Neutrale Suchmaschinen
    Solange es übergreifende Suchmaschinen gibt, die in alle Informationsblasen hineinschauen können, besteht eine große Wahrscheinlichkeit, dass man über die eigene Informationsblase hinausblicken kann. Das Problem besteht darin, dass man keinerlei neutrale Möglichkeiten hat, gefilterte Inhalte zu erkennen, außer man erhält Hinweise aus anderen Medien oder durch Mundpropaganda. Man weiß nie, was man nicht weiß.
  • Allgemeine Regeln für Filter
    Im Interesse einer maximalen Offenheit sollten Regeln für ein offenes Internet definiert sein. Diese sollten technisches Blockieren, die Entfernung von Suchergebnissen, die Abschaltung von Webseiten und Selbstzensur regeln. Grundsätzlich gibt es Fälle, in denen Filter berechtigt sind – Pädophilie, Terrorismus oder Ähnliches. Leider gibt es noch keine allgemeingültige Auslegung, welche Webseiten zu filtern sind und welche nicht.
  • Gegenseitige Toleranz
    Das Gelten- und Gewährenlassen von anderen Meinungen ist ein Ansatz, der allen zur Verfügung steht, aber aus verständlichen Gründen nicht genutzt wird. Die Auseinandersetzung mit entgegengesetzten Standpunkten würde sicherstellen, dass der eigene Ansatz stabiler wird. Mit der entsprechenden Toleranz werden Diskurse erst möglich.

Fazit: Die Informationsblase ist ein natürliches Phänomen. Die gemeinsame Sprache, der Notwendigkeit von konsistenten Inhalten, die innewohnenden Überzeugungen, konsequente Querverweise und Filter schaffen einen geschlossenen Denkansatz. Mit neutralen Suchmaschinen, allgemeine Regeln für die Filter und gemeinsame Toleranz kommt man jenseits der Informationsblasen.

Regeln regeln Regeln, die Regeln regeln

In Zeiten zunehmender Bürokratisierung wird es immer schwieriger die unzähligen Regelungen, die man befolgt werden müssen, zu überschauen. Da die Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln und nicht jedes Detail von oben geregelt werden kann, brauchen sie ein überschaubares Set an Regeln. Um die bestmöglichen Vorschriften bereitzustellen, nutzen die Unternehmen beispielsweise COSO und COBIT als Leitfaden, d.h. Standards um die Governance einzuführen. Der Trend zu einer stetig wachsenden Zahl an Standards ist absehbar. Denken wir nur an die unterschiedlichen Standards im Projektmanagement. Müssen wir uns darauf einstellen, dass in Zukunft Regeln Regeln regeln, die Regeln regeln?

Schlangebeisstschwanz

Gemeinsam ist den Regeln, dass sie bestimmten Regeln folgen. Die folgenden Aspekte bestimmen die Güte der Governance.

  • Nachvollziehbarkeit
    Dabei sollen den Mitarbeitern die Entscheidungen, der Weg zu einer Entscheidung und die Grundsätze der Führung zugänglich gemacht werden. Sie sollen jederzeit nachvollziehen können, aus welchen Gründen die Leitung bestimmte Vorgaben erteilt. Gleichzeitig soll diese Nachvollziehbarkeit ihnen die Stellen für ihren eigenen Einfluss aufzeigen.
  • Wirtschaftlichkeit
    Um einen vernünftigen Umgang mit knappen Mitteln sicherzustellen, werden die Prozesse entsprechend ausgestaltet. Diese Festlegungen verhindern einen Wildwuchs von Regeln und Abläufen. Darüber hinaus wird der Aufwand zur Einführung der Richtlinien reduziert und kann im Laufe der Zeit verbessert werden.
  • Beteiligtsein
    Die Mitarbeiter werden durch persönliche Teilhabe und Teilnahme an der Gestaltung des Unternehmens motiviert. Sie erhalten durch die Regelungen das Recht und die Pflicht, sich an den Entscheidungen und Umsetzungen aktiv zu beteiligen. Aus diesem Grund sind in den Abläufen klare Stellen zur Beteiligung der Mitarbeiter eingebaut.
  • Zuständigkeiten
    Durch die eindeutige Verteilung der Befugnisse und Verantwortung verhindern klare Aufgaben Muda und Reibungsverluste. Dabei werden alle Bereiche berücksichtigt und verhindert, dass sich Zuständigkeiten überschneiden und in der Folge gegenseitig behindern. Die Mitarbeiter wissen durch die ihnen übertragenen Rechte und Pflichten, was sie zu tun haben – und was nicht.
  • Rechtsstaatlichkeit
    Durch die Verbindlichkeit, dass alle an das Recht gebunden sind, ohne Ausnahme, stärkt den Einzelnen. Damit das Zusammenspiel funktioniert, muss garantiert werden, dass alle gleichbehandelt werden. Zu diesem Zweck braucht es das klare Vorgehen im Fall von Konflikten sowie eine unabhängige Schiedsstelle, die alle anrufen können.
  • Gerechtigkeit
    Durch einen angemessenen und einforderbaren Ausgleich der Interessen, bietet die Gerechtigkeit einen allgemeinen Rahmen, der über die detaillierten Regeln hinausgeht. Die Werte des Unternehmens brauchen ein gemeinsames, grundsätzliches Verständnis, was recht ist und was nicht. Ein entsprechendes Verständnis erspart eine Vielzahl von detaillierten Regelungen.

Um sicherzustellen, dass die Governance an die jeweiligen Bedingungen angepasst wird, brauchen die Unternehmen ein klares Kontrollmodell. So bietet COSO einen Rahmen für die Finanzberichterstattung und Cobit für die IT. Mit diesen Frameworks kann die Governance an den richtigen Stellen richtig eingeführt werden.

Fazit: Der Aufbau eines Regelsystems, der Governance, ist ein wirksames Mittel, um Unternehmen oder Bereiche zu führen. Standards erleichtern sicher die Einführung. Es ist jedoch wichtig, dem Regelungswahn zu widerstehen. Mehr ist nicht notwendigerweise besser. Regeln reglen Regeln, die Regeln regeln sind das Ende von wirksamen Regelwerken.

Die Zukunft von Führung

Führung ist eine der ältesten Rollen in Gesellschaften. Und trotzdem suchen Führungskräfte immer wieder nach dem richtigen Stil für ihre Rolle. Neben den Aufgaben und Werkzeugen der Führung beschäftigen sich Leiter mit den folgenden Fragen.

  1. Wie viel Beteiligung ist möglich?
  2. Wie viele Regeln werden benötigt?
  3. Wie verteile ich die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen?
  4. Wie viel Loyalität brauche ich? Wie entsteht sie?
  5. Wie fördere ich die Zusammenarbeit?
  6. Wie werden Führungskräfte bestimmt?
  7. Wie viel Führung brauchen wir überhaupt noch?

Werden die neuen systemischen Konzepte, wie Ganzheitlichkeit, autonome Einheiten, Vernetzung, Partizipation und Selbstorganisation, neue, noch nicht erkennbare Stile der Führung ermöglichen? Wie sieht die Zukunft von Führung aus?

Fuehrung

Führungskräfte sorgen für Ziele, organisieren, entscheiden, bewerten und fördern Mitarbeiter mit Hilfe von vielfältigen Werkzeugen (z.B. Rollenbeschreibungen, regelmäßiger Kommunikation, Leistungsbeurteilungen). Sie steuern damit ihren Bereich, schaffen Orientierung und verantworten die Ergebnisse (Sie finden mehr zu Aufgaben und Werkzeuge der Führung hier: http://www.malik-management.com/de/malik-ansatz/malik-basis-modelle ).
Ohne Führung müssten diese Aspekte in der Gruppe entwickelt und ein Konsens vereinbart werden. Positive Beispiele für selbstorganisierende Gruppen sind die agilen Teams in der Softwareentwicklung und anderen kreativen Berufen.

Nichtsdestotrotz bringen die Ansätze auch neue Antworten auf die Fragen der Führungskräfte.

  1. Beteiligung ergibt sich aus demokratischen Formen der Mitwirkung, wie z.B. Mitsprache und Mitbestimmung. Diese lassen sich auch im Zusammenhang von hierarchischen Strukturen etablieren. Eigenverantwortliche, selbstorganisierende Teams sind schon länger gang und gäbe im Rahmen von bürokratischen Strukturen, wie z.B. Projekte, Kompetenzzentren oder Fertigungsinseln.
  2. Regelungen reichen von Chaos bis Ordnung und von freiwillig bis verbindlich. Sie sind wichtige Werkzeuge, um den Mitarbeitern das gewünschte Verhalten zu verdeutlichen. Sinnvoll werden diese Regeln durch den passenden Detaillierungsgrad, der das Spannungsfeld zwischen Bevormundung und Eigenverantwortung abdeckt. Die gemeinsame Vereinbarung von grundsätzlichen Vorgaben in der Governance minimiert die Anzahl der Bestimmungen.
  3. Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung (AKV) einer Rolle sollten möglichst in einer Hand liegen. Das beste Beispiel für die Verteilung von AKV ist das Subsidiaritätsprinzip des Vatikans. Es bündelt Entscheidungen am Ort des Geschehens. Erst wenn dies nicht mehr möglich ist, wird die Rolle auf der nächsthöheren Ebene angesiedelt.
  4. Die Loyalität ist ein wichtiges Element der Führung, die nicht direkt hervorgerufen werden kann. Sie ergibt sich einerseits aus den autoritären oder charismatischen Eigenschaften der Führungskraft. Andererseits entsteht sie aus der indirekten Förderung des Commitments mithilfe von persönlichen, inhaltlichen und formalen Commitment-Verstärkern.
  5. Die Zusammenarbeit lässt sich durch die neuen Möglichkeiten der Vernetzung und Selbstorganisation vielfältig gestalten. Der Austausch von Informationen lässt sich durch gemeinsame Intranetseiten, Diskussionsgruppen und Blogs realisieren. Über mobile PCs oder Smartphones greifen die Mitarbeiter auf ihre benötigten Daten zu – wo und wann auch immer. Durch Telefon-und Videokonferenzen treffen sich die Mitarbeiter unabhängig von ihrem Aufenthaltsort.
  6. Die Auswahl von Führungskräften hat einen Einfluss auf ihre Akzeptanz. Jedoch garantieren demokratische Vorgehensweisen, wie die direkte Wahl oder das Rekrutieren von Führungskräften durch die Mitarbeiter, nicht deren Wirksamkeit. Unabhängig von dem Auswahlverfahren werden stets einige Mitarbeiter den Chef akzeptieren – oder nicht. Wie auch in der Politik ergeben demokratische Wahlen häufig eine Verteilung von 51% zu 49% – d.h. die Hälfte der Wähler wollen den Gewinner nicht.
  7. Spätestens, wenn die Anzahl der Mitglieder einer Organisation die magische Dunbar-Zahl von 150 übersteigt, brauchen wir Führung und eine angemessene Hierarchie. Kleine Organisationen, wie Start-ups, können eine gewisse Zeit ohne formale Strukturen überleben. Wir sollten nicht vergessen, dass auch diese meistens von einem Gründer autokratisch getrieben werden.

Fazit: So wie ein Orchester nicht auf einen Dirigenten verzichten kann, werden wir auch in Zukunft nicht auf die integrative Rolle der Führung verzichten können. Jede Unternehmung braucht die strategische Ausrichtung und abschließende Entscheidungen durch Führungskräfte. Zeitgemäß wird die Führung durch die Nutzung der neuen Möglichkeiten zur Zusammenarbeit.

Geteilte Führung teilt Wissen

Die richtige Entscheidung zur richtigen Zeit benötigt das richtige Verständnis der Situation. Vorgesetzte haben ihren Machtanspruch lange durch die Maxime „Wissen ist Macht“ gesichert. Nachdem in den vergangenen zwanzig Jahren die Abläufe, die IT und die Organisation wirksam verschlankt wurden, können weitere Fortschritte nur noch von jedem Einzelnen realisiert werden. Zu diesem Zweck erhalten die Mitarbeiter in ihrer Rolle definierte Aufgaben, mit der nötigen Kompetenz, aber auch mit der Verantwortung für die Ergebnisse. Die Voraussetzung für diese Form der geteilten Führung ist Offenheit, in der das vorhandene Wissen geteilt wird.

Wissen

Um den Mitarbeitern die Entscheidung zu erleichtern und im Interesse der gemeinsamen Ziele muss der Zugang zu den folgenden Informationen sichergestellt werden.

  • Der Kontext des Unternehmens benötigt die Übersicht der Standorte (inkl. Ansprechpartner und lokalen Informationen aller Art), der Beschreibung des Marktes (inkl. verständliche Marktindikatoren und Nachrichten) sowie der wesentlichen internen und externen Stakeholder (z.B. Zulieferer, Partner, Kunden).
  • Die Produkte- und Dienstleistungen, Kompetenzen und Prozesse, die das Geschäft im Wesentlichen ausmachen, bilden zusammen den strategischen Kern. Damit können die Mitarbeiter ihre Aktivitäten leichter an den wertschöpfenden Funktionen ausrichten.
  • Die strategischen und operativen Ziele sowie die Kennzahlen (inkl. historische Umsatz- und Verkaufsdaten, Erfolge und Schwierigkeiten, HR-Bewertungskriterien) sind die Grundlage für eine abgestimmte, erfolgreiche Zielerreichung.
  • Die Beschreibung der Werte, Regeln und Eskalationswege prägen die Kultur des Unternehmens.
  • Der barrierefreie Zugang zu allen sonstigen Datenbanken (z.B. Projekten, Produkten, Prozeduren) vermeidet störende Verzögerungen und reduziert unnötige Reibungsverluste.

Fazit: Unternehmen können es sich nicht mehr leisten Einzelnen einen Wissensvorsprung zuzugestehen. Alle müssen jederzeit in der Lage sein so zu entscheiden, dass es für das Gesamtunternehmen von Vorteil ist. Eine der wichtigsten Voraussetzungen dafür ist der gleichberechtigte Zugang zu ALLEN Informationen. Einzige Ausnahme bilden Informationen, die als geheim eingestuft werden.

Rechtlicher Raum

Globalisierung mobilisiert nicht nur Waren und Menschen, sondern auch Werte und Gesetze. Damit stellt sich die Frage nach der Reichweite und der Gültigkeit eines Rechtsraums.

 Rechtsraum

Sobald jemand (x) außerhalb seines heimatlichen Rechtsraums Geschäfte macht, sagt der gesunde Menschenverstand, dass lokale Gesetze gelten. Ausnahmen definiert der Begriff Exterritorialität (http://de.wikipedia.org/wiki/Exterritorialit%C3%A4t).

Internationale Konzerne und Ladenketten exportieren jedoch mit ihrem Geschäftsmodell häufig ihre Wertvorstellungen und Regeln. Dabei kann es passieren, dass die Mitarbeiter Schwierigkeiten mit den importierten Regeln haben. In diesem Fall kann das zu ungewolltem Fehlverhalten der Mitarbeiter führen, das sanktioniert wird. Die Verantwortung für angemessene Regelungen hat das Unternehmen. Aus diesem Grund sollte es sich mit den folgenden Fragen beschäftigen.

  • Welche Gesetze gelten eigentlich wo?
  • Gelten die Gesetze für die Staatsangehörigen auch außerhalb ihres Heimatlandes?
  • Kann ein ausländisches Gesetz in einem fremden Rechtsraum über dem lokalen Gesetz stehen?
  • Welches Gesetz gilt in transnationalen Unternehmen?
  • Wird veraltetes Recht Unrecht?
  • Was macht Recht verpflichtend?

Auf den ersten Blick wirken diese Fragen theoretisch und wenig zielführend. Sobald jedoch Unternehmen in verschiedenen Rechtsräumen aktiv sind, ist es erforderlich, das sie diese Fragen zu beantworten. Durch Governance kann das Unternehmen Rechtssicherheit schaffen.

Fazit: Schaffen Sie rechtliche Klarheit für sich und Ihre Belegschaft.