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ProCons eines Netzwerkes

Die zunehmende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA) lässt sich nicht mehr mit den starren Strukturen der Vergangenheit bewältigen. Zusammenarbeit findet über Grenzen hinweg statt, wo immer man hinsieht. Die dazugehörigen Strukturen ändern sich kontinuierlich und leben von selbstorganisierenden Akteuren, die die erforderlichen Beziehungen aufbauen, nutzen und am Ende wieder lösen. Das Ergebnis ist ein mehr oder weniger engmaschiges Netz. Abgesehen von den heutigen Erfordernissen, wo alles nur noch einen Klick entfernt ist, spricht einiges für und wider die Nutzung von Netzwerken.

Die folgenden ProCons betreffen nicht nur Netzwerke, sondern alle Arten von Gemeinschaften.

Pros

Die Vorteile decken mehr ab, als nur die ökonomischen Interessen der Unternehmen.

  • Kompetenzvorteile
    Das Netzwerk schöpft seine Kraft aus der zweckorientierten Verbindung von Ressourcen und Fähigkeiten. Der intrinsische Beweggrund der Teilnehmer liefert dem Netzwerk einen langfristigen Vorsprung vor anderen Formen, die einerseits viel Zeit für den Aufbau benötigen und andererseits nie einen vergleichbaren Zugang zu dieser Menge an Kompetenzen hätten.
  • Informationsvorteile
    Die Akteure bringen viel Informationen mit. Dazu gehören Erfahrungen und Kenntnisse über verschiedene Märkte, Kunden, Produkte, Technologien und vor allem Geschäftsprozesse. Durch das entsprechende Teilen dieser Informationen (Push vs. Pull), erreichen sie alle Netzwerkteilnehmer mit relativ hoher Geschwindigkeit.
  • Ressourcenvorteile
    Die Akteure bringen bereits vielfältige Ressourcen mit – materielle und immaterielle Güter und vor allem Menschen. Entgegen anderen Organisationsformen bietet das Netzwerk eine einstellbare Offenheit, die es ermöglicht, Ressourcen schneller zu erweitern. Allein die Nutzung dieser Ressourcen der Akteure liefern Mittel, die sonst mit viel Aufwand beschafft werden müssten. Darüber hinaus ist das Werkzeug meistens besser geeignet, das der Handwerker mitbringt.
  • Soziale Vorteile
    Für die Akteure ist das Kennenlernen von Gleichgesinnten ein enormer Vorteil. Der Gemeinsinn bietet ein Umfeld, in dem man aufgrund der gemeinsamen Interessen mit angenehmeren Arbeitsbedingungen und einer vertrauensvollen Zusammenarbeit rechnen kann.
  • Ökonomische Vorteile
    Beim Blick auf das gesamte Netzwerk ergeben sich für das Unternehmen viele Möglichkeiten für Einsparungen. Kostenvorteile entstehen, wenn die Akteure neben ihrem Engagement viele Mittel bereits mitbringen, die nicht mehr beschafft werden müssen. Die geballte Kompetenz beschleunigt das Geschäft und senkt die Risiken. Die praktizierte Selbstorganisation in einem Netzwerk vermeidet Verzögerungen, die durch eine hierarchische Struktur mit ihren langen Entscheidungs- und Kommunikationswegen, erzeugt wird.

Cons

Gegen Netzwerke sprechen vor allem scheinbare Zusatzaufwände, die Unvorhersagbarkeit und die schwierige Steuerung.

  • Zeitaufwand
    Bei allen Vorteilen erfordert das Netzwerken jedoch aktive Beteiligung der Mitglieder. Die offenen Abläufe und die fehlende, zentrale Steuerung benötigen andere Anstrengungen der Teilnehmer, die auf den ersten Blick als zusätzliche Aufwände wahrgenommen werden. Allerdings können für das Unternehmen in Summe erheblich höhere Einsparungen entstehen.
  • Redundanzen
    Selbst mit viel Einsatz bei der Verteilung von Informationen kann es in dem selbst-organisierten Netz mehr Doppelarbeit geben, als in einer arbeitsteiligen Organisation. Die fehlende Steuerung kann zu einem Wettbewerb um die beste Idee führen, der Kapazitäten verschwendet.
  • Erhöhter Kommunikationsaufwand
    Die Vielzahl von Akteuren erhöht den Abstimmungsaufwand, der sich auch mit agilen Ansätzen nicht vermeiden lässt. Neue Erkenntnisse und Erfahrungen müssen einfach geteilt, aufgenommen bzw. verarbeitet werden. Dieser Aufwand ist der Preis für die vielen Vorteile.
  • Zusammenarbeitsprobleme
    Aufgrund der vielfältigen Charaktere wird es natürlicherweise nicht nur Sympathien geben, sondern auch Antipathien, die die Zusammenarbeit und das Vertrauen belasten und schließlich zu einem erhöhten Bedarf an Mediation führen können. Das macht Teambuilding zu einer wichtigen Übung.
  • Fehlende Steuerung
    Ein starker Antrieb für die Bildung eines Netzwerks ist der intrinsische Anreiz eines jeden Teilnehmers. Eine Steuerung könnte schnell stören. Gleichzeitig braucht auch ein Netzwerk eine Richtung. Ohne eine zentrale Steuerung könnte das Netzwerk länger brauchen, um sich zu einigen.
  • Informationsverluste
    Die offene Struktur eines Netzwerkes sowie die häufige Teilnahme einzelner Mitglieder in verschiedenen Netzen führt automatisch zum Durchsickern von Informationen. Fehlende Geheimhaltung könnte das Netzwerk gefährden.

Fazit: Auch wenn viele Aspekte gegen die Bildung und die Teilnahme an einem Netzwerk sprechen, muss man sich der Tatsache stellen, dass eine VUCA-Welt neue Rahmenbedingungen schafft, die mit herkömmlichen Ansätzen eingeschränkt abgedeckt werden. Die Kompetenz-, Informations- und Ressourcenvorteile sowie die sozialen und ökonomischen Vorzüge sprechen für den Einsatz von Netzwerken. Gleichzeitig müssen entsprechende Maßnahmen die Risiken klein halten.

Das Digitale auf der geschäftlichen Leinwand

Mit dem Z1 von Konrad Zuse Anfang der Vierziger des letzten Jahrhunderts ist der erste elektronische Rechner entstanden. Der fünfte Kondratieff, der die Informationstechnologie zum disruptiven Veränderer der Wirtschaft und der Gesellschaft erklärte, begann jedoch erst ab den 1970ern. Der Zugang zum weltweiten Netz ist heute mit allen möglichen mobilen Endgeräten zu jeder Zeit von überall möglich. Zusammen mit den gigantischen Rechnerleistungen heutiger Computer häuft sich im Moment eine große Welle zur Umsetzung lange bekannter Konzepte an: die Automatisierung der Abläufe, Embedded Systems in allen bewegten und unbewegten Objekten, die Datenverwaltung in der Wolke sowie die Verarbeitung von unvorstellbar großen Datenmengen mit Big Data. Doch was bedeuten alle diese Ansätze für die geschäftliche Leinwand?

Jedes Geschäft lässt sich mit dem Business Model Canvas abbilden. In den folgenden Stichpunkten wird der Schwung der digitalen Transformation betrachtet.

  • Kunden
    Bereits im Zuge von E-Business vor über zwanzig Jahren wurden drei Kundenbereiche identifiziert: Business, Consumer und Government. Business beschreibt die gewerblichen Unternehmen, Consumer die privaten Abnehmer und Government die staatlichen/öffentlichen Institutionen. Am Anfang sollten Unternehmungen die digitale Wirklichkeit der eigenen Klientel ergründen. Wie digitalbereit sind die Kundenbereiche? Wo und wann sind die Kunden aktiv? Was wollen die Kunden?
  • Kundenbeziehungen
    E-Business hat frühzeitig die möglichen Kundenbeziehungen ausgearbeitet: nämlich alle möglichen Kombinationen der Achsen Business, Consumer und Government (i.e. B2B, B2C, B2G, C2B, C2C, C2G, G2B, G2C, G2G). Für die meisten Felder existieren bekannte Beispiele, wie Amazon (B2C), eBay (C2C). Der Blick auf die eigenen Beziehungsstrukturen und deren Grad der Digitalisierung liefert erste Ansatzpunkte für die digitale Transformation. Welche Beziehungen gibt es bzw. wären noch denkbar? Wie, wann und wo möchte der Kunde mit dem Anbieter in Kontakt treten? Welche Art von Digitalisierung wird benötigt?
  • Kanäle
    Der Weg, über den die Beteiligten miteinander in Kontakt treten, wird durch die bisherige Routine bestimmt. Diese Kanäle reichen von persönlichen Besuchen, Telefonanrufen, Publikationen, Messeauftritten bis hin zum Internet. Es ist von Vorteil, alle möglichen Kanäle zu nutzen. Welche Medien werden bereits genutzt? Welche Kanäle sollten entwickelt werden?
  • Angebote
    Die Angebote teilen sich in zwei Gruppen. 1) Materielle Produkte und Vor-Ort Dienstleistungen sowie 2) digitalisierbare Produkte und Fern-Dienstleistungen. Während die zweite Gruppe die rein digitalen Angebote umfasst, lässt sich die erste Gruppe mit digitalen Bausteinen erweitern, z.B. die Fernwartung einer Maschine, die 24-Stunden-Hotline, Online-Trainings. Die digitalen Chancen der Angebote sind häufig nicht klar. Welche Teile des Sortiments können digitalisiert werden? Welche neuen, digitalen Leistungen passen ins Programm?
  • Einnahmequellen
    Zusätzlich zum Kerngeschäft bieten das angehäufte Wissen und die Kontakte weitere Einnahmequellen. Die digitale Transformation erschließt diese informationslastigen Chancen. Welche digitalen Einnahmequellen gibt es im Bereich der Angebote? Was kann man mit dem vorhandenen Wissen zusätzlich verdienen? Was kann man mit den Kontakten machen?
  • Aktivitäten
    Es ist immer wieder überraschend, wie weit bzw. wie wenig die internen Möglichkeiten der IT genutzt werden. So findet weiterhin Wertschöpfung mit althergebrachten, papierbasierten Verfahren statt. Spätestens, wenn die Kunden mit den langsamen, manuellen Abläufen nicht mehr zufrieden sind und wenn eine engere Einbindung gewünscht wird, bleibt nichts anderes übrig, als sich digital anzupassen. Die betroffenen Aktivitäten lassen sich aus den digitalisierbaren Angeboten ableiten. Welche Abläufe sind teil oder voll automatisierbar? Wie erfolgt die Transformation?
  • Ressourcen
    Digitale Unternehmen verfügen über virtuelle Ressourcen, d.h. die IT mit ihren Netzwerken. Ein Blick auf den Grad der internen Digitalisierung, die bereits automatisierten Abläufe, die Datenlandschaft und die Anwendungen, zeigt schnell den Handlungsdruck. Welche Abläufe sind bereits IT-basiert? Welche Daten stehen zur Verfügung? Welche Anwendungen haben eine digitale Zukunft?
  • Schlüsselpartner
    Die Beteiligten bei der Leistungserbringung sind die internen und externen Mitarbeiter. Sie brauchen in der digitalen Welt neue Fähigkeiten, wie ausgeprägte Kundenorientierung, lebenslanges Lernen, Teamfähigkeit, Veränderungsmanagement sowie IT-spezifische Kenntnisse bzgl. Computerbedienung, Datensicherheit, Datenanalyse, Internet usw. Wer sind die internen und externen Partner? Welche Fähigkeitsprofile gibt es bzw. sind erforderlich? Welche Fähigkeiten fehlen?
  • Kostenstruktur
    Die digitale Transformation gibt es nicht umsonst. Die Einsparungen bei den Ausgaben und die Steigerungen des Umsatzes lassen sich nicht über Nacht realisieren. Betrachtet man Amazon, so wächst zwar der Umsatz beständig, aber die Gewinne entwickeln sich nicht entsprechend. Bevor man mit der digitalen Transformation beginnt, braucht man ein ehrliches Commitment bzgl. der Kosten. Wo entstehen welche Aufwände? Wie lange darf die digitale Transformation dauern? Was kostet ein Verzicht auf Digitalisierung?

Fazit: Der komplette Business Model Canvas ist von der digitalen Transformation betroffen. Die bereits erreichte digitale Durchdringung und Readiness aller Bausteine entscheiden über die zu erwartenden Aufwände. Der erste Schritt in die digitale Zukunft ist die bewusste Entscheidung aller Beteiligten für die notwendigen Anstrengungen. Die digitale Leinwand bietet den erforderlichen Überblick.

Der eigentliche Grund für BPM

Die Zeit vergeht und die Belegschaft arbeitet Schritt für Schritt, bis sie fertig sind. Fertig sein heißt, dass Kunden, die bereit sind, Geld für das Ergebnis auszugeben, die Leistung erhalten. Die wenigsten, die daran mitarbeiten, haben das Glück, direkt mit dem zahlenden Endkunden in Kontakt zu stehen. Meistens haben sie interne „Kunden“, die der Leistung ihren Teil der Wertkette beisteuern. Der gesamte Ablauf wird bestimmt durch die einzelnen Personen, die sich daran beteiligen. In den vergangenen Jahrzehnten haben wir gelernt, dass die bewusste Gestaltung dieser Abläufe, der Geschäftsprozesse, viele Vorteile für alle haben: die Mitarbeiter wissen, was zu tun ist und die Verantwortlichen können den Prozess steuern. In manchen Fällen nehmen sich Unternehmen die Abläufe zum ersten Mal vor. In anderen Fällen erfolgt die Gestaltung zum x-ten Male. Warum betreiben sie diesen Aufwand für Business Process Management (BPM)?

Für die Ausarbeitung der Geschäftsprozesse gibt es viele Begründungen.

  • Silos in Tunnel umkippen
    Die Überwindung der Silogrenzen ist ein Hauptgrund für BPM – Doppelarbeit verschwindet, Verzögerungen beim Grenzübertritt entfallen, Siloegoismen werden aufgelöst. Auch der Tunnel hat seine Begrenzungen, die sich jedoch an den Ergebnissen und den Kunden ausrichten. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • Daten fließen lassen
    Die Flut an Informationen wird zukünftig weiter steigen, da immer mehr Abläufe digital transformiert werden müssen – Automatisierung der Abläufe; Digitalisierung der Leistungen; netzbasierter Zugriff auf alles, jederzeit und überall. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • Neutrale Einstufung zu erhalten
    Es ist schwer einzuschätzen, wie stark sich einzelne Personen anstrengen. Noch schwieriger wird es, wenn es sich um alle Mitarbeiter eines großen Unternehmen dreht. Die Lösung der vergangenen Jahre ist die Zertifizierung durch einen neutralen Dritten. Die Abläufe sind dabei für alle Beteiligten ein günstiges Ziel – sobald die Abläufe beschrieben sind, werden sie ja auch gelebt – oder nicht. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • IT-Lösungen zu ermöglichen
    Eine konkrete Manifestation der Abläufe findet sich in den IT-Systemen. Da die Vorgehen in ablauffähigen Programmcode verschlüsselt werden, müssen spätestens hier eindeutige Abläufe Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • Ressourcen neu zu verteilen
    Die Aufbauorganisation wird weiterhin das wichtigste Werkzeug zur Verteilung von Hilfsmitteln und Rohstoffen bleiben. Die Nähe zur Wertschöpfung spricht jedoch dafür, die Mitarbeiter und Mittel für die Erbringung der Leistungen, eher einem Prozess zuzuordnen, da sie so besser mit den Ergebnissen abgeglichen werden können. Solange beide Ansätze verfolgt werden, müssen sich die Entscheider damit abfinden, dass sie keine konsistenten Zahlen für ihre Entscheidungen erhalten. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • Abläufe zu beschreiben
    Ohne die Beschreibung der Prozesse fehlt allen Protagonisten im Geschäft die sachliche Grundlage, um die Abläufe zu besprechen, bewerten oder zu ändern, klare Zuordnungen der Ressourcen und Daten zu ermöglichen, zertifiziert zu werden und die IT zu realisieren. Nur Druckbares ist Wahres. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.

So sinnig, wie alle diese Begründungen sind, so sind sie doch immer nur Mittel zum Zweck. Am Ende geht es nicht um die Beschreibung des Ablaufs, sondern um das tatsächliche Geschäft. Der wesentliche Grund für BPM ist:

Kunden
zuverlässig angemessene Leistungen
auf Basis angewandter Best-Practice
zu liefern.

Dies geht nur, wenn die Kundenwünsche entlang der Wertschöpfung allen bekannt sind und die jeweils besten Abläufe durchgängig angewendet werden, um den Kunden die Leistung zu liefern, die sie bereit sind zu bezahlen. Die folgenden Aspekte unterstützen den wesentlichen Grund für BPM.

  • Nur das machen, was gefordert ist – nicht weniger
    Jeder Prozess hat Kunden: intern die Nachbarabteilung, die von fehlerfreien Inputs profitiert, obwohl sie nichts dafür bezahlt; externe Institutionen, die Anspruch auf Berichterstattung haben; und vor allem die Kunden, die das Ganze mit ihrer Bezahlung finanzieren.
  • Mit minimalem Aufwand, die Anforderungen erfüllen
    In allen Fällen gilt es nur das zu tun, was die Abnehmer einer Leistung tatsächlich benötigen: alle Mitarbeiter müssen ihren Beitrag zur Vermeidung von Fehlern leisten, damit nicht andauernd nachgearbeitet werden muss; das Finanzamt und die Aktionäre haben einen Anspruch auf korrekte Berichterstattung; die Kunden bestimmen die erforderliche Qualität durch ihre Bezahlung und anhaltende Loyalität.
  • Carpe diem
    Abläufe sind vor allem geprägt durch ihre Geschwindigkeit. Es geht nicht um maximale Beschleunigung, da dies zu schwer beherrschbaren Situationen führen würde. Auch die sich auflösende Strömung ist nicht wünschenswert, da dadurch die zeitgerechten Ergebnisse unmöglich werden. Ziel ist es das Gefälle so einzustellen, damit schnell und pünktlich möglichst viele Ergebnisse geliefert werden.
  • Das Sehenswerte erkennen zu können
    So früh wie möglich auf einen hinderlichen Vorfall reagieren zu können, erfordert Sichtbarkeit der aktuellen Situation. Selbst der solistische Handwerksmeister hat gleichzeitig mehrere Werkstücke in Arbeit. In Unternehmen ist es eine unbeschreiblich große Anzahl von Vorgängen, die gleichzeitig ablaufen. Die einzige Chance für einen Überblick bietet der gestaltete Ablauf – gepaart mit einer zeitgemäßen Herangehensweise an die sich ergebende Flut von Daten.
  • Wieder und wieder und wieder
    Nicht die Anzahl der Abläufe ist entscheidend, sondern die Tatsache, dass diese Prozesse wiederholt ablaufen – möglichst immer gleich. Auf der einen Seite rechnet sich dadurch der Aufwand der Gestaltung der Abläufe. Auf der anderen Seite erzeugt die Wiederholung des immer gleichen Ablaufs bei den Mitarbeitern Routine und Sicherheit, was der Güte der Ergebnisse zugutekommt.

Fazit: Während in der Vergangenheit die Wertkette überwiegend innerhalb des Werkzauns stattgefunden hat, so haben wir heute eine hochgradige, weltweite Vernetzung von Unternehmen aller Größen. Das verbindende Element ist der Geschäftsprozess, der beim Kunden beginnt und endet. Der Ablauf wird nicht durch die druckbare Beschreibung wichtig, sondern durch die gelebte Umsetzung, die sich Mensch und Maschine teilen. Der Mensch ist dabei der entscheidende Faktor, da selbst die Maschinen den menschlichen Bediener brauchen. Ohne die Mitarbeiter einzubinden, werden nur die Büros mit A0-Plots tapeziert und die Gestaltung der Prozesse findet fernab des Geschäfts im Elfenbeinturm statt. Sie sollten nicht den wesentlichen Grund für BPM mit dem falschen Schwerpunkt unterminieren: Kunden zuverlässig angemessene Leistungen auf Basis gelebter Best-Practice zu liefern.

Was mache ich?

Eigentlich sollten Unternehmen beschreiben können, was sie tun. Bereiche und Abteilungen, die interne Kunden versorgen, kommen oft gar nicht erst auf die Idee ihr Geschäft zu beschreiben – von Einzelpersonen ganz zu schweigen. Dabei ist es immer wichtiger, sich umfassend zu erklären, denn sobald das Geschäftsmodell (GM) greifbar ist, fällt es den Kunden und Partnern sowie Mitarbeitern und Kollegen leichter ihren Beitrag zu erbringen. Dabei spielt es keine Rolle, ob man ein großes oder kleines Unternehmen, einen Bereich oder eine Abteilung, als Mitarbeiter oder Führungskraft, angestellt oder selbstständig, gewerblich oder ehrenamtlich unterwegs ist. Wie sieht jetzt aber eine Gliederung aus für das, was ich mache?

machen

Das GM, oder in Denglisch, das Business Model, bietet einen Aufbau, um ihr Geschäft zu erklären. Sie haben folgende Vorteile. Es

  • verdeutlicht die verschiedenen Bausteine des Geschäfts,
  • unterstützt die Festlegung von Abläufen,
  • zeigt Doppelarbeit auf,
  • erleichtert Entscheidungen,
  • identifiziert Synergien und
  • hilft Geld und Zeit zu sparen.

Es konzentriert sich auf die folgenden inhaltlichen Bausteine.

  • Leistungskonzept
    Das Leistungskonzept besteht aus fünf Bereichen. Hinter jeder Tätigkeit verbirgt sich eine Idee. Sie ist die Grundlage des Geschäfts und konkretisiert die angebotenen Lösungen und den angestrebten Markt mit seinen Absatzchancen. Je besser die bevorzugte Wertdisziplin (d.h. bester Prozess, bestes Produkt oder Kundennähe) hervortritt, desto besser können die Aktivitäten daraus ausgerichtet werden. Die klare Beschreibung der Vorteile motiviert Partner und Kunden, ihr Bestes zu geben. Am wichtigsten ist die Beschreibung der angebotenen Ergebnisse. Dies können Produkte oder Services sein. Machen Sie sich bewusst, in welchem Status des Lebenszyklus sich Ihre Leistungen befinden.
  • Ertragsmodell
    Auf Basis der individuellen Verträge erhalten Sie für Ihr Kerngeschäft Lohn, Gehalt oder andere Arten der Vergütung. Zumeist sind sie materieller Natur, z.B. Geld oder Sachwerte. Manchmal können es aber auch ideelle Vorteile sein, wie Reputation oder persönliche Befriedigung. Der Blick über den Tellerrand fördert zusätzliche Ertragsquellen im Umfeld zutage, z.B. durch das Netzwerk, das eine ehrenamtliche Tätigkeit mit sich bringt.
  • Wertschöpfung
    Die Wertschöpfung entsteht entlang der Wertkette. Sie beginnt ab dem Moment, an dem zum ersten Mal der Wert steigt und endet, nachdem kein weiterer Zugewinn stattfindet. Manche Teile erbringen wir alleine und andere gemeinsam mit Partnern. Die geschickte Zuordnung von Aufgaben zu den Phasen der Werterzeugung bietet Möglichkeiten zur Verbesserung.
  • Beziehungen
    Ein genaues Bild der Partner und der Kunden erleichtert die gemeinsame Arbeit. Dies beinhaltet nicht nur die Aufzählung der Beziehungen, sondern auch die Beschreibung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sowie eine verbale Umschreibung.
  • Ressourcen
    Die meisten Aktivitäten benötigen Ressourcen, d.h. finanzielle Mittel, qualifizierte Kapazitäten und eine intakte Infrastruktur. Sie sollten klar beschrieben und zur richtigen Zeit verfügbar sein. Beschränkungen bei den Ressourcen behindern die Performanz. Reichliche Mittel erweitern die Möglichkeiten.
  • Kommunikation und Koordination
    Sobald Menschen zusammenarbeiten werden der Austausch der Informationen und die Steuerung der Beteiligten wichtig. Offene Kanäle zwischen der Zielgruppe und einem selbst sichern den Fluss der Informationen. Sie schaffen Klarheit über die Absichten und die aktuelle Situation sowie die Befindlichkeiten der betroffenen Personen und Organisationen. Mit angemessenen Mechanismen zur Koordination steuern Sie die Zusammenarbeit.

Je mehr Menschen zusammenarbeiten, desto wichtiger ist es, das Geschäftsmodell zu vermitteln.

Fazit: Heute brauchen die Unternehmen, Organisationen, Teams und Individuen ein klares Verständnis ihres Geschäftsmodells. Dies gilt auch, wenn es sich nicht um ein Geschäft per se handelt, sondern um eine Tätigkeit, die nicht auf Gewinn ausgerichtet ist. Durch die Beschreibung des GM mit den oben genannten Aspekten erhält man eine aussagekräftige Darstellung des eigenen Arbeitsfelds.

Gleiche Serie:

Wer bin ich?

Wo will ich hin?

Genug ist vage ohne Maßstab

Das Geschäftsmodell sagt nicht was, wofür, wie, mit wem oder womit das Geschäft umgesetzt wird. Es weist daraufhin, dass man das Was, Wofür, Wie, Mit wem und das Womit inhaltlich beschreiben soll. Dies ist der Bezugspunkt, an dem man sich bei der Entwicklung eines neuen oder bei der Umgestaltung eines bestehenden Geschäfts orientieren kann.

Geschäftsmodell

Folgende Aspekte beschäftigen normalerweise jede Geschäftsleitung, jedes Projekt und jeden Mitarbeiter, wenn eine Unternehmung umgesetzt wird.

WAS muss, WIE ausführlich beschrieben werden?

Bei der Planung, Durchführung und Kontrolle von Projekten zeigt es sich immer wieder, dass die Liste der Aufgaben, die Anfangs- und Endtermine, die Abhängigkeiten sowie die Zuständigkeiten die Steuerung eines Vorhabens erheblich erleichtern. Für die Modellierung des Geschäfts entstehen derzeit strukturierte Ansätze, wie der Business Model Canvas und das memecon Geschäftsmodell.

Ist es nicht fahrlässig, wenn ein neues Geschäft nur auf Zahlen aufbaut, die in einer Tabellenkalkulation berechnet werden? Es wird vergessen die Produkte und Services, die zusätzlichen Möglichkeiten der Einnahmen, die gesamte Wertschöpfung, die erforderlichen Beziehungen und Mittel inhaltlich zu beschreiben. Ergänzend liefern die Wege, über die mit den Beteiligten der Kontakt gehalten wird sowie die Mechanismen der Koordination erste Ideen zur Steuerung des Vorhabens.

Das Geschäft ist ausreichend dargestellt, wenn zu allen Aspekten Aussagen gemacht sind. Der Grad der Detaillierung wird bestimmt durch die Zeit, die aufgewendet werden kann. Grundsätzlich sollten nach maximal einem Fünftel der geplanten Dauer alle relevanten Aspekte abgestimmt vorliegen und die Frage nach der Machbarkeit beantwortet sein. Die weiteren Einzelheiten werden in den nachfolgenden Schritten bestimmt.

Fazit: Die Entwicklung des Geschäftsmodells ist ein strukturierter Ansatz, der es erleichtert, die Elemente inhaltlich festzulegen. Die Erläuterungen sollten so ausführlich ausgearbeitet sein, dass entschieden werden kann, ob das Geschäft weiter verfolgt wird. In den späteren Schritten werden dann die einzelnen Aspekte weiter verfeinert.

Videos:

Das Geschäftsmodell in Kürze: http://ow.ly/wsI9C

Mögliche Anwendungsgebiete: http://ow.ly/wsIWV