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Risiko leicht

Die Grundlagen von Entscheidungen werden vage und beliebig durch die steigende Anzahl von Fakten, die immer weniger verlässlich sind. Aus diesem Grund müssen Entscheidungen immer häufiger auf Basis von Schätzungen und Wahrscheinlichkeiten getroffen werden. Im Risikomanagement werden diese angenommenen Werte formal erarbeitet, in dem Risiken identifiziert, analysiert und bewertet sowie Maßnahmen definiert werden (siehe ISO 31000 http://ow.ly/EN5lT). Da es sich dabei immer um Unterstellungen, Spekulationen und Vermutungen handelt, muss man sich fragen, wie viel Aufwand in die Bewertung der Risiken fließen soll. Eine verschwenderische Sammlung von Eingangsvariablen, ein schwer nachvollziehbarer Rechenweg und die langwierige Abstimmung der Meinungen machen die Schätzungen nicht zuverlässig. Zusätzlich stören schwarze Schwäne, Wildcards und Tipping Points die angenommenen Vorhersagen ohne Vorwarnung. Darum sollten Risiken mit wenig Aufwand bestimmt werden, um schneller und wirtschaftlicher zu einer Einschätzung zu kommen. Das folgende Vorgehen ist ein einfacher Ansatz, um die Risiken handhabbar zu machen.

risiko

In drei Schritten lassen sich Risiken identifizieren, einordnen und Maßnahmen ableiten.

  1. Risiken identifizieren
    Zu diesem Zweck werden das eigene Geschäftsmodell und die externen Einflüsse nach technologischen, kulturellen, organisatorischen und wirtschaftlichen Risiken durchsucht (mehr hier: http://www.memecon.de/einflussfaktorenmodell.html). Welche technologischen Risiken stecken in den Produkten und Services? Welche kulturellen Risiken sind intern und extern zu berücksichtigen? Welche organisatorischen Risiken lassen sich aus der internen und externen Governance ableiten? Welche wirtschaftlichen Risiken stecken in den internen Ressourcen und der wirtschaftlichen Gesamtsituation?
    Verdichten Sie die Liste zu 5plusminus2 Risiken, die in den folgenden Schritten betrachtet werden.
  2. Risiken einordnen
    Jedes Risiko der Liste wird nach der Wahrscheinlichkeit des Eintretens und der Stärke des potenziellen Schadens bewertet. Die Skala reicht von gering, über mittel bis hoch. Dies bedeutet für die Eintrittswahrscheinlichkeit: gering = keine Anzeichen; mittel = indirekte Vorzeichen; hoch = konkrete Belege. Die Schadenshöhe lässt sich so einordnen: gering = Kosten sind gering; mittel = beträchtliche Kosten entstehen; hoch = die Kosten übersteigen die finanziellen Möglichkeiten.
    Folgen Sie Ihrem Bauchgefühl. Stellen Sie jedoch sicher, dass Sie für hohe Bewertungen konkrete Beweise vorliegen haben.
  3. Maßnahmen planen
    Für jedes Risiko werden in Abhängigkeit der Bewertung Gegenmaßnahmen festgelegt. Hohe Risiken benötigen Aktionen, die detailliert geplant und mit Ressourcen versorgt werden. Mittlere Risiken werden grob mit finanziellen Rückstellungen geplant. Geringe Risiken werden ohne konkreten Plan verantwortlich zugeordnet. Auf dieser Grundlage können Sie schnell reagieren, wenn die Risiken eintreten.
    Kümmern Sie sich um konkrete Maßnahmenpläne, die als Plan B der hohen Risiken kurzfristig gestartet werden können (inkl. der Projektorganisation und der Verfügbarkeit von ausreichend Ressourcen).

Fazit: Unabhängig von der Hierarchieebene oder der Größe der Aktivität sollten immer interne und externe Risiken ermittelt, bewertet und Maßnahmen formuliert werden. Da alles auf Annahmen und Meinungen basiert, sollten die Risiken mit wenig Aufwand kontrolliert werden.

Verfehlte Projektplanung

Der Erwartungshorizont für ein Projekt wird bereits vor dem eigentlichen Beginn durch die Anforderungen bestimmt. Der vorhergesagte Projektumfang und Zeitrahmen sowie das bereitstehende Budget sind wichtige Prämissen für das Vorhaben. Obwohl das Vorgehen und die Bestandteile einer ordentlichen Abwicklung von Vorhaben gut durchdacht vorliegen, erreichen Projekte die Ziele eher selten (siehe hier: http://ow.ly/zy5hB ). Dies kann einerseits an dem ausführenden Team liegen. Andererseits könnten die Ziele aufgrund einer verfehlten Projektplanung zu ehrgeizig, außerhalb der Möglichkeiten des Vorhabens formuliert worden sein.

Team

Die folgenden Gründe tragen zu einer wirklichkeitsfremden Planung bei.

  • Unrealistische Erwartungen
    Die Beschreibung der Anforderung wird bestimmt durch die vorhandenen Budgets und dem Mangel an Details. Dabei können beim Auftraggeber schnell der Wunsch der Vater des Gedankens und die Vorgaben unrealistisch knapp kalkuliert werden. Wenn die Auftragnehmer sich darauf einlassen, sind der zeitliche Verzug und die Überschreitung des Budgets vorprogrammiert.
  • Schnäppchen gewinnt
    Der vorherige Punkt wird verstärkt durch den Ansatz, dem billigsten Angebot den Zuschlag zu erteilen. Grundsätzlich ist das richtig, wenn nicht Äpfel mit Birnen verglichen werden. Da vor dem Beginn eines Projektes jedoch ausreichende Zahlen, Daten und Fakten fehlen, tut sich der Auftraggeber schwer, die Elemente des Angebots zu vergleichen, da sich viele Feinheiten unter allgemeinen Überschriften verstecken.
  • Fehlerhaftes Vollzeitäquivalent (VZÄ)
    Ein entscheidender Faktor bei der Schätzung ist die Grundlage aller Arbeit – der Mensch. Das beginnt bei der Einschätzung der Verfügbarkeit eines Vollzeitmitarbeiters, der durch das Vollzeitäquivalent bestimmt wird. Von den 260 möglichen Arbeitstagen eines Jahres steht ein Mitarbeiter aufgrund von Urlaubs- und anderen Fehlzeiten gute 200 Tage zur Verfügung. Ein Blick in die Projektplanung genügt, um die zu erwartende Verzögerung im Projekt zu berechnen.
  • Glatt-gehen-Verzerrung
    Verbesserte Variablen führen zu der optimistischen Erwartung, dass alles glatt geht und damit zu einer weiteren Verzerrung der Planung. Menschen sind keine Roboter und die Projektplanung ist kein Computerprogramm. Darum müssen falsche Vorgaben, Änderungen der Anforderungen und Fehler bei der Abwicklung erwartet werden. Diese Pannen führen zu Anpassungen, ungeplanter Nacharbeit und nachträglichen Änderungen, die die Kapazitäten zusätzlich belasten.
  • Vernachlässigung des Kalenders
    Aufgrund der Spreizung von Urlaubszeiten durch die Tatsache, dass nicht alle Mitarbeiter zur gleichen Zeit verfügbar sind, sind die Arbeitsgruppen nicht immer vollzählig. In Deutschland folgen diese Leerlaufzeiten dem Kalender – Weihnachten, Ostern, Pfingsten Sommer- und Herbstferien. Diese schwierigen Projektzeiten betreffen ca. 60 Arbeitstage, die potenziell zu einer weiteren Verlängerung des Projekts führen. Berücksichtigt eine Projektplanung alle diese Zeiten, werden die Verluste an produktiver Zeit minimiert. Es bleibt jedem überlassen diesen Faktor zu bestimmen, aber am Ende können MitarbeiterInnen dadurch weniger als 200 Arbeitstage pro Jahr zum Einsatz kommen.
  • Falsche Risikobewertung
    Jede Planung ist gezwungen mit Unsicherheiten zu arbeiten. Zu diesem Zweck werden Risiken bewertet. Je nach Einstellung der Planer werden Risiken als mehr oder weniger wahrscheinlich eingestuft und entsprechende Rückstellungen, d.h. Puffer, gebildet. Da es sich dabei jedoch nur um Annahmen handelt, können die Risiken schnell zur Realität werden und das Projekt weiter verzögern.

Fazit: Der Erfolg eines Projekts ist wesentlich von der Planung bestimmt. Eine zu optimistische und knappe Planung führt ohne Umweg zum Scheitern. Die Überprüfung der oben genannten Punkte führt zu einer sichereren Prognose des Projektlebenszyklus.