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Was Grenzüberschreitungen ausmacht

Es gab eine Zeit, da war Berlin von einer Mauer umschlossen, die die Stadt zu einer Insel machte. In West-Berlin ist man in allen Richtungen irgendwann auf die Wand gestoßen, die nur wenige Schlupflöcher hatte. Noch heute ist die nächtliche Fahrt durch den ehemaligen Checkpoint Charlie auch ohne Kontrolle und Mauer eine wahrnehmbare Grenzüberschreitung. Man taucht aus dem weißen Licht der Westberliner Quecksilberdampflampen und Leuchtstoffröhren in das warme Licht der Ostberliner Natriumdampflampen. Auch der aufmerksame Fußgänger bemerkt, dass das Ampelmännchen plötzlich einen Hut trägt. Das ist es, was Grenzüberschreitungen ausmachen.

Alle Arten von Systemen leben von der Tatsache, dass etwas dazu gehört und vieles anderes nicht. Häufig sind diese Grenzen nicht so klar gekennzeichnet. Aus diesem Grund ist es wichtig aufmerksam zu sein, um eine Passage von einem System ins andere zu bemerken. Die folgenden Aspekte bieten ein einfaches Raster, um Grenzüberschreitungen so zu erleichtern, dass niemand Schaden nimmt.

  • Kontext
    Der Raum bietet viele erkennbare Grenzen – Flüsse, Berge, Straßen, Mauern usw. Nicht jede Begrenzung führt automatisch in einen Bereich mit neuen Regelungen. Es ist jedoch sehr wahrscheinlich, dass sich etwas ändert, wenn man die Umgebung wechselt. Wer an einem Fluss wohnt, links- oder rechtsflussig, kennt diese Unterschiede. Auch die Zeit trennt unentwegt. Sei es die Vergangenheit von der Gegenwart oder die Gegenwart von der Zukunft oder das Vorher vom Nachher. Eine Grenzüberschreitung findet auch statt, wenn man nach einem Langstreckenflug über die Fluggastbrücke ein Land betritt – viele Passagiere kommen wieder nach Hause und andere werden zu Fremden.
    Bewusst macht man sich den Kontext durch diese Fragen: Wo bin ich? Zu welcher Zeit?
  • Tätigkeit
    Besonders vielfältige Systeme bilden Tätigkeiten oder Berufen. Jede Art von Beschäftigung schafft ein geschlossenes System mit bestimmten Voraussetzungen, in dem die sich verstehen, die dazu gehören. Die anderen sind ausgeschlossen. Dies kann man erkennen an der Kleidung, an den Werkzeugen oder an dem Fachjargon – Anstoß, Einwurf, Strafstoß, Kopfball, Abseits (wer das wohl ist?). Für Außenstehende handelt es sich um eine Art Fremdsprache, die man erlernen muss.
    Der schnelle Zugang zur Bedeutung könnte dadurch erfolgen, dass man fragt: Was wird getan? Wie heißt das?
  • Fähigkeiten
    Im Laufe der Zeit haben sich die Fähigkeiten immer weiter spezialisiert. Es lassen sich jedoch Wissensgebiete abstecken, die zusammen ein geschlossenes Fachgebiet bilden, das wiederum aus spezialisierten Teilsystemen besteht, die wiederum … usw. Das führt zu unterschiedlichen Fähigkeiten zwischen Elektro- und Thermodynamikern oder Quantenphysikern sowie zu Verständnishürden zwischen Branchen. Die dazugehörigen Sprachen bilden weitere Grenzen, die ab- bzw. ausgrenzen. Der Zugang zu einer anderen Kultur wird vor allem durch die entsprechende Sprachkompetenz möglich – sprechen Europäer von Denken, dann zeigen sie auf den Kopf, während Japaner eher aufs Herz zeigen.
    Die Überwindung dieser Grenze wird durch Fragen möglich – Wie macht man das? Was muss man dafür lernen?
  • Überzeugungen
    Die mentalen Modelle der Mitglieder eines Systems sind schwer ergründbar, da sie nur in den Köpfen der Leute wirken. Sichtbar werden sie im Kontext, den Handlungen und an den vorgeführten Fähigkeiten. Die Überzeugungen bilden den Mörtel, der alle Arten von Gruppen verbindet. Die Grenzüberschreitung wird an den Reaktionen der Leute erkennbar. Verstößt man gegen deren Glaubenssätze, z.B. bestimmte Rituale oder Verhaltensnormen, dann wird man ohne Verzug sanktioniert. Gleichzeitig ist man in seinen eigenen Denkgebäuden gefangen – wenn beispielsweise Gerechtigkeit einseitig festgelegt wird. Für den einen ist eine Gefängnisstrafe das Schlimmste, für den Anderen das Auspeitschen – obwohl die Notwendigkeit einer Bestrafung beiden gemeinsam ist.
    Die Grenze der Überzeugungen lässt sich durch vorsichtiges Nachfragen ermitteln: Wie sagt man dazu? Was muss man tun?
  • Rolle
    Eine besondere Form von Grenzen bestehen zwischen Rollen. Diese überschreitet man täglich immer wieder – einmal ist man Mitarbeiter, dann Chef, dann Kollege, dann Ehepartner, dann Vater, dann Freund, dann Vereinsmitglied usw. Im Geschäftsleben werden die Rollen manchmal schriftlich mit Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung beschrieben. Die vorherigen Aspekte (siehe oben) unterscheiden sich auch je Rolle – z.B. die unterschiedlichen Sprachen des Chefs, des Ehepartners und des Vereinsmitglieds.
    Deshalb stellen sich hier alle bisherigen Fragen und zusätzlich: Welche Rolle ist das? Welche AKV gehören dazu?
  • Zugehörigkeit
    Die Zugehörigkeit ist die schwierigste Grenze, da sich hier grundsätzliche Aspekte verstecken. Hier finden der übergeordnete Sinnzusammenhang und grundsätzliche Fragen des Lebens tief verankerte Antworten. Fundamentale Grenzen, die sich nur schwer verschieben lassen, bilden Religionen sowie wirtschaftliche und politische Systeme. Sie basieren auf dem persönlichem Glauben und der Verbundenheit mit den eigenen Wurzeln.
    Um diese Grenzen überschreiten zu können, sind respektvolle Fragen erforderlich: Was bedeutet das? Worauf muss ich achten?

Fazit: Wir überschreiten permanent gedankenlos irgendwelche Grenzen. Dabei kann jede Grenzüberschreitung zu einem Konflikt führen. Aus diesem Grund ist es wichtig, sich die Grenzen immer wieder bewusst zu machen. Dazu beobachtet man den Kontext, in dem man sich befindet, die Handlungen, die passieren, die Fähigkeiten, die sichtbar werden, die Überzeugungen, die erkennbar werden, die Rollen, die es gibt sowie die Zugehörigkeit, die die andere Seite der Grenze prägt. Grenzen führen zu Ab- und Ausgrenzungen, die manchmal gewollt und manchmal ungewollt stattfinden. Grenzüberschreitungen sind unumgänglich, können aber durch die entsprechende Aufmerksamkeit so stattfinden, dass niemand dabei Schaden nimmt. Dies sind ein paar Aspekte die Grenzüberschreitungen ausmachen.

Das Brandzeichen – die ideale Metapher für kulturelle Prägung

Der gesunde Menschenverstand wird beeinflusst, wenn man täglich die fiktionalen Bilder der Medien zu sich nimmt, die vom Gehirn, wie alle anderen Erlebnisse, als Erinnerung verinnerlicht werden – die Selbstheilungskräfte der Gerechtigkeit, die Vorbilder, denen alles gelingt und das vorgeschriebene Happy End aus Hollywood. Gleichzeitig wird man geprägt von den praktischen Handlungen und Verhalten, die um einen herum stattfinden. All das brennt sich dauerhaft ein. Am Ende wird man es nicht mehr los. Das macht das Brandzeichen zu einer idealen Metapher für kulturelle Prägung.

Der kulturelle Stempel wird sichtbar in den Dingen des Alltags: dem Kontext, den Handlungen, der typischen Fähigkeiten, den geteilten Überzeugungen, den etablierten Rollen und der gefühlten Zugehörigkeit.

  • Zugehörigkeit
    Das Gefühl der Zugehörigkeit ist das am nachhaltigsten wirkenden Muster, das einen in einer bestimmten Kultur verankert. In der eigenen Mannschaft identifiziert man sich mit dem gleichen Trikot und den geteilten Einstellungen. Damit werden alle anderen, die nicht dazugehören, ausgegrenzt – vor allem jene, die ihre eigene Identität besonders hervorheben. Die Verbundenheit mit der eigenen Gruppe schafft Sicherheit und wird beispielsweise durch ein gemeinsames Symbol oder gemeinsame Rituale gepflegt. Diese ursprünglichste Prägung ist am schwierigsten zu verändern – wenn überhaupt.
  • Rollen
    Eigentlich finden sich in allen Kulturen ähnliche Rollen – familiäre, religiöse, gesellschaftliche, wirtschaftliche oder technische Rollen. Ängstliche Kleingeister übersehen diese Gemeinsamkeiten und schütten immer wieder Öl ins Feuer der Unterschiede. Dabei bieten Rollen eine gute Basis, um die verschiedenen kulturellen Prägungen besser zu verstehen. Wie unterscheidet sich der Imam vom Priester oder vom Rabbi? Wie unterscheidet sich die kleine Schwester (小妹妹) von der arabischen Schwester (شقيقة) und der Schwester in Mexico? Die Rollen bieten einen guten Aufsatzpunkt für Veränderungen.
  • Überzeugungen
    Die Überzeugungen sind die mentalen Leitgedanken für alle. Sie beinhalten Werte, Mission, Vision, Stärken/Schwächen/Chancen/Risiken, Ziele und alles, was sonst noch die Meinungsbildung oder Entscheidungsfindung beeinflusst. Wir teilen jedoch nie alle Überzeugungen mit anderen Personen. Die individuellen Eigenschaften führen zu immer neuen, einzigartigen Charaktereigenschaften. Es reicht nicht aus, sich auf die Stereotypen der Rollen zu beschränken. Die tatsächliche Vielfalt schafft eine große Anzahl an Optionen, von denen allerdings nur eine kleine Anzahl Wirklichkeit werden. Aus diesem Grund muss man aufmerksam beobachten und einfallsreiche Lösungen suchen. Veränderungen werden möglich, wenn die Überzeugungen ins Wanken geraten und sich neue gedankliche Schlussfolgerungen auftun.
  • Fähigkeiten
    Auch wenn sich nicht alle Fähigkeiten (i.e. Fertigkeiten, Wissen, Erfahrung) aus einer formalen Ausbildung ergeben, sind diese Talente in jedem Fall die Grundlage für die angestrebten Ergebnisse. Die Fertigkeiten umfassen die elementaren senso-motorischen (z.B. Bewegungen), kognitiven (z.B. Rechnen, Lesen), kognitiv-motorischen (z.B. Schreiben, Musizieren), sozialen (z.B. Umgang mit Anderen) sowie perzeptiven Fertigkeiten (z.B. Mustererkennung, kinästhetische Unterschiede). Das Wissen besteht aus vielfältigem Fach- und Allgemeinwissen, den Erfahrungen und den Erkenntnissen, die im Laufe der Praxis erworben werden. Der Schlüssel zu neuen Fähigkeiten ist beharrliches Lernen. Veränderung lässt sich relativ einfach mit entsprechenden Schulungen vorbereiten.
  • Handlungen
    Zum besseren Verständnis der kulturellen Prägung werden die Handlungen betrachtet. Dies kann durch direkte oder versteckte Beobachtung erfolgen. Die durchgeführten Handlungen lassen sich anhand der Tätigkeiten (z.B. Planung, Gesprächen, Herstellung oder Reporting), dem sprachlichen Ausdruck (z.B. der Äußerung von Glauben, Wünschen, Absichten, Zuständen), der Wortwahl (z.B. Schlüssel-, Stigma-, Kunstwörter und Synonyme) sowie dem Stil (z.B. Gestik, Mimik, Körperhaltung, Lautstärke, Tonfall) auslegen. Durch geschickte Aufgabenverteilung und ein bewusstes Corporate Wording sowie einen speziellen Verhaltenskodex können Änderungen leichter eingeführt werden.
  • Kontext
    Der Kontext beschreibt das Umfeld, in dem agiert wird. Dazu gehören die Personen (z.B. Fachleute, Charakterköpfe) die Orte (z.B. Städte, Baustile und Infrastruktur) und die Dinge (z.B. Fahrzeuge, IT, Gadgets). Inwieweit Handlungen, Fähigkeiten und Werte angemessen sind, kann über den Kontext ermittelt werden. Manchmal muss man ihn anpassen, damit die gewünschten Veränderungen zum Tragen kommen.

Fazit: Die kulturelle Prägung hat einen großen Einfluss auf die Aktivitäten, die durchgeführt werden. Rollen bündeln dabei die Individuen in eine überschaubare Anzahl von Gruppierungen, die sich miteinander verbunden fühlen. Die Überzeugungen beinhalten vor allem die Werte, die in der Rolle wirken. Die Fähigkeiten sind die Voraussetzung für die Handlungen, die in einem bestimmten Kontext stattfinden. Die Verantwortlichen für Veränderungen müssen alle diese Aspekte berücksichtigen, um tatsächlich etwas zu ändern. So wie ein Brandzeichen nur mit viel Aufwand entfernt werden kann, löst man sich von seiner ursprünglichen Prägung nur schwer. Das macht das Brandzeichen zur idealen Metapher für kulturelle Prägung.

Theoretisch machbar reicht nicht

Immer mehr Aufgaben werden in übergreifenden Projekten realisiert. Die wichtigsten Unterschiede zu Aufgaben, die in der Linie durchgeführt werden, sind

  • die stark wechselnden Themen,
  • die unterschiedliche Zusammensetzung der Arbeitsgruppen,
  • die verschiedenen Zeiträume, und
  • vor allem die zeitlich beschränkte Abstellung für ein Projekt.

Durch die agilen Vorgehensweisen werden die Arbeitspakete kompakter und die erforderliche Arbeitszeit kürzer. Am Ende müssen Projektleiter und -mitarbeiter viele Aufgaben in mehr oder weniger der gleichen Zeit bearbeiten und kontrollieren. Das theoretisch Machbare reicht jedoch nicht aus, um zu einer realistischen Auslastung zu kommen.

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In den Zeiten als Dinge hergestellt wurden, die man in die Hand nehmen, wiegen und messen konnte, waren Wirkungen und die erforderlichen Aufwände eng miteinander verknüpft. Tätigkeiten im Projekt, die Informationen hervorbringen und verarbeiten, lassen sich nicht in der gleichen Weise abschätzen. In der Folge werden mehr und mehr verschiedenartige Aufgaben ein und derselben Person zugeordnet. Auf welcher Grundlage lassen sich die Aufgaben besser verteilen?

  • Rolle
    Die benötigte Rolle wird durch die Aufgaben, die Kompetenz und die Verantwortung beschrieben. Projektleiter haben die Aufgabe eine Initiative zu leiten, benötigen dafür ausreichend Entscheidungskompetenz und sind verantwortlich für einen gelungenen Abschluss. Teammitglieder erhalten Aufgaben entsprechend ihrer Fähigkeiten, etwas zu erzeugen, mit der entsprechenden Autorisierung und der Verantwortung, die über die korrekte Ablieferung von Ergebnissen, hinausgeht. Häufig werden weder die einzelnen Rollen geklärt, noch die Mitarbeiter ausreichend charakterisiert. Dies kann schnell zu einer Überforderung des Teams führen.
  • Fachkenntnis
    Am wahrscheinlichsten ist es, dass die Kenntnisse berücksichtigt werden. Inwieweit der Projektleiter neben seiner Beherrschung von Projektmanagement (PM) auch noch fachliche Kenntnisse haben sollte, kann man bei der jeweiligen Besetzung entscheiden. Fehlen bei ihm die PM-Kenntnisse scheitert unter Umständen das Projekt an fehlenden Zielen, Plänen oder der schlechten Steuerung, aber weniger an seinem fehlenden Fach-Know-how. Nicht vorhandenes Fachwissen der Mitarbeiter hat dagegen beträchtliche Auswirkungen. Schlechte PM-Kenntnisse werden dann ersetzt durch die gute Führung des Projektleiters.
  • Verfügbarkeit
    Oft reicht es, zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem Ort einfach verfügbar zu sein. Leider sind dies nicht immer die wirklich benötigten Know-how-Träger, sondern neue oder weniger kompetente Mitarbeiter. Da Beginn und Abschluss über Projektgrenzen hinweg nur schwer in Einklang gebracht werden können, kommt es zwangsweise zu Leerlaufzeiten oder zu einer Überlastung der Teams, während das eine Projekt kein Ende findet und das neue Projekt viel zu schnell Aufwände generiert.

Erstaunlicherweise wird die Auslastung des einzelnen Mitarbeiters wenig oder gar nicht betrachtet. In Ermangelung einer Planung der Ressourcen über Projektgrenzen hinweg wird die tatsächliche, zeitliche Belastung nicht sichtbar. Gleichzeitig kennen die Wenigsten die machbare Anzahl an parallelen Aktivitäten. Wie viele Projekte können verantwortlich in einer Hand liegen? Wie viele Aufgaben lassen sich gleichzeitig realisieren? Die theoretisch machbare Anzahl muss natürlich im Einzelfall betrachtet werden. Aber grundsätzlich setzen der Zeitrahmen und die Rüstzeiten natürliche Grenzen, die nichts mit der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu tun haben.

  • Zeitrahmen
    Die Zeitrahmen der einzelnen Projektpläne und der erforderliche Aufwand werden üblicherweise, noch nicht einmal im Multi-PM projektübergreifend berücksichtigt. Braucht ein Mitarbeiter fünf Arbeitstage pro Projekt für seine Aufgaben, kann er/sie sich an nicht mehr als vier Projekte in einem Monat beteiligen.
  • Rüstzeiten
    Die Rüstzeiten zwischen verschiedenen Projekten belasten das vorhandene Zeitbudget zusätzlich. Es müssen die dazugehörigen Dateien gesucht, der aktuelle Stand geprüft und die nächsten Schritte geplant werden. Desto häufiger man von einem Projekt zum anderen springt, desto weniger Zeit steht für die eigentliche Arbeit zur Verfügung.
    Nehmen wir an, dass die oben erwähnten Projekte (vier Projekte mit jeweils 5 Arbeitstagen) nur einmal, von einem Tag zum anderen, wechseln, dann versteckt sich die jeweilige Rüstzeit in den 5 Tagen.
    Wechseln wir jedoch halbtäglich mit einer Rüstzeit von einer halben Stunde, so belastet der Wechsel die Arbeit schon mit fünf Stunden.
    Müssen wir täglich alle zwei Stunden aus dem einen Projekt aus- und in das andere einsteigen (5 Minuten für das Ablegen der Ergebnisse und 10 Minuten für das erneute Aufsetzen) erhöht sich die Belastung bereits auf 10 Stunden.
    Wenn dann noch Standortwechsel (in ein anderes Werk oder in ein anderes Gebäude) hinzukommen, kann der Wechsel schnell eine Stunde oder mehr kosten. Dabei können an einem Tag bereits Rüstzeiten entstehen von zwei Stunden, d.h. pro Monat von vierzig Stunden. Dies entspricht fünf Personentagen, die der echten Arbeit fehlen.

Fazit: Praktisch machbar werden Schätzungen, wenn man die Grundlage der Berechnung realistisch auswählt. Ohne die saubere Vorbereitung eines Projekts wird eine zuverlässige Planung nur schwer möglich. Dazu müssen, neben der eigentlichen Planung, die Beschreibungen der Rollen, die erforderlichen Fachkenntnisse und die Verfügbarkeit sowie die Auslastung der jeweiligen Mitarbeiter ermittelt werden. Ignoriert man den Zeitrahmen und die Rüstzeiten, führt dies unweigerlich zur Überlastung und wahrscheinlich zum Scheitern des Projekts.

Spieglein, Spieglein an der Wand

Der Spiegel an der Wand bringt nicht die wesentlichen Merkmale ans Licht, da das Selbstbild nur unvollständig in einem Spiegel sichtbar wird. Es sind die weichen Merkmale, die das Wesen einer Person oder Gruppe von Menschen beschreiben. Diese lassen sich nur schwer greifen oder beobachten. Außerdem werden sie meistens unbewusst verarbeitet – wenn man jemand das erste Mal trifft, intuitiv betrachtet oder sich mit seinen Publikationen beschäftigt. Das explizite Format des Selbstbilds ist die heutige Form des Spiegels an der Wand. Damit beschreiben Sie die eigenen Eigenschaften und die von anderen Personen und Gruppierungen.

Selbstbild

Diese weichen Aspekte der Corporate Identity bestimmen den Umgang mit einer Zielgruppe und die Zusammenarbeit innerhalb Ihres eigenen Teams.

Werfen Sie einen Blick auf die Zielgruppe in ihrem Umfeld. Dies liefert Hinweise auf die Überzeugungen, die aktuelle Verteilung der Aufgaben und die Verbundenheit mit einem kulturellen System. Die Merkmale können durch die Betrachtung von Veröffentlichungen und Veranstaltungen genauer bestimmt werden.

Das Selbstbild ist die Grundlage für den Umgang mit der Zielgruppe. Indem Sie den Austausch von Informationen ausarbeiten, vermeiden Sie Aussagen, die den Einstellungen des Publikums widersprechen. Die erkannten Eigenschaften und Angewohnheiten erleichtern es, die eigenen Botschaften treffsicherer zu formulieren.

Der Spiegel an der Wand, der um die Elemente des Selbstbilds erweitert ist, liefert den Rahmen für ein gemeinsames Selbstverständnis, das den sozialen Zusammenhalt und die Zusammenarbeit fördert.

Fazit: Das Zusammenspiel innerhalb des eigenen Bereichs und mit anderen macht es erforderlich, die eigenen Besonderheiten und Eigenarten sowie die der anderen in Worte und Bilder fassen zu können. Das Selbstbild erleichtert die Beschreibung der Profile.

Videos:

Das Selbstbild in Kürze: http://ow.ly/wdk20

Mögliche Anwendungsgebiete: http://ow.ly/wdk5i

Wenn Du in Rom bist, mach’s wie die Römer

Der Zugang zu Menschen findet am einfachsten über deren Kultur statt – Sprache, Lebensart und Erfahrungen. Wer würde in Italien einen Vortrag so beginnen: „Bonsoir Mesdames et Messieurs. Je suis enchanté que …“ . Außer natürlich, es handelt sich um einen Franzosen, der einen Französischkurs abhält. Aber selbst dann wäre es geschickt, den Kurs zumindest in Italienisch zu beginnen.

InRomeasRomans

Den meisten wird es einleuchten, dass es geschickt ist, die lokalen Gegebenheiten in einer Präsentation zu berücksichtigen. Trotzdem lassen viele die Chance verstreichen, vom Publikum besser verstanden und letztendlich akzeptiert zu werden.

Dies bedeutet, dass man neben dem eigentlichen Inhalt, die Eigenschaften des Publikums erkennen muss. Mit dem Selbstbild werden diese Merkmale umfassend beschrieben. Sie werden aus der Betrachtung der sichtbaren Elemente der Zielgruppe abgeleitet. Dazu gehören das Umfeld, die Handlungen und die Fähigkeiten. Auf die unsichtbaren Elemente kann man durch die persönliche Beobachtung oder die Betrachtung der Publikationen schließen. Das Ergebnis sind die Überzeugungen, die erkennbaren Rollen und die grundsätzliche Verbundenheit mit bestimmten kulturellen Systemen.

Stellen Sie sich vor, Sie möchten in Ihrer Fertigung ein neues Produkt vorstellen. Sie beschreiben die angestrebten Kunden, das Konzept für den Vertrieb und die Wettbewerber. Sie erläutern die fortschrittliche Technik und die gelungene Gestaltung. Sie sagen jedoch nichts zu dem neuen Anforderungen bei der Herstellung, den Fertigungszellen, der Organisation und den angestrebten Stückzahlen. Alle Informationen sind wichtig. In diesem Zusammenhang ist es allerdings wichtiger, den Schwerpunkt auf die Besonderheiten der Fertigung zu legen.

An diesem einfachen Beispiel wird sichtbar, dass die Präsentation eines Sachverhalts immer unter Berücksichtigung der Zielgruppe durchgeführt werden sollte. Wenn Du in der Fertigung bist, dann mach es wie die Fertiger. Ansonsten ist damit zu rechnen, dass die eigentliche Botschaft die Zielgruppe nicht erreicht und im schlimmsten Fall das Vorhaben auf Widerstand stoßen wird.

Fazit: Ermitteln Sie vor jeder Informierung die Eigenschaften der Zielgruppe, abhängig von der Wichtigkeit, mal mehr oder weniger detailliert. Entsprechend sind dann die Botschaften an die Zielgruppe anzupassen. Eine angemessene Struktur liefert das Selbstbild.

Videos:

Das Selbstbild in Kürze: http://ow.ly/wdk20

Mögliche Anwendungsgebiete: http://ow.ly/wdk5i