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Der Dirigent gibt nicht nur den Takt vor

Die Berliner Philharmoniker bestehen aus über einhundertzwanzig Musikern, die von Sir Simon Rattle geführt werden. Verglichen mit Managern in der Wirtschaft ist das eine gewaltige Führungsspanne. Auch wenn man das Sinfonieorchester in 16 Instrumentengruppen mit den jeweiligen Konzertmeistern aufteilt, so führt der Dirigent immer noch jeden einzelnen Musiker durch die Proben und Konzerte. Spätestens, wenn wir an Igor Strawinsky denken, wird klar, dass der Dirigent mehr macht, als nur den Takt vorzugeben.

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Auch Führungskräfte sollten sich nicht nur auf den Takt beschränken. Die folgenden Aspekte spielen bei der Führung eine wichtige Rolle, unabhängig davon, welchen Führungsstil man ausübt.

  • Selbstmanagement
    Bevor Leadership beginnt, ist es die größte Aufgabe sich selbst zu steuern. Eine natürliche Befangenheit erschwert die neutrale Betrachtung der eigenen Befindlichkeiten und Handlungen. Erst die Beschäftigung mit den eigenen Rollen und den dazugehörigen Elementen, wie den Überzeugungen, den Fähigkeiten und den Handlungen, versetzen einen in die Lage Mitarbeiter zu fordern und zu fördern.
  • Konzeption
    Die Vorstellung, dass Führung eine von Inhalten losgelöste Aufgabe ist, passt nicht mehr in die heutige Zeit. Die Führungskraft muss sich auch um die Entwicklung von neuen Ansätzen kümmern. Die Stärke der Mitarbeiter wird bestimmt durch die Bedingungen, sowie den stimmigen Zielen und den klaren Beschreibungen der Aufgaben. Dafür ist es unerlässlich, dass die Führungskraft über eine mentale Karte der Inhalte des eigenen Fachgebiets verfügt.
  • Koordination
    Führung, die sich auf die Ausübung der gegebenen Macht reduziert, passt nicht mehr in die heutige Wirklichkeit des Geschäftslebens. Die eigentliche Steuerung von Organisationen erfolgt durch eine positive Harmonisierung der Interessen der Beteiligten. Neben den genutzten Mechanismen zur Koordination (z.B. Vereinbarungen, Ergebnisorientierung, Linking-Pin) entscheiden ein strukturiertes Changemanagement und ein schlankes System zur Steuerung (Governance) über Erfolg und Misserfolg der Initiativen. Koordination funktioniert am besten auf Augenhöhe.
  • Kommunikation
    Die Verbreitung und der wechselseitige Austausch von Informationen mithilfe des Nervensystems des Bereichs sind die Grundlage für ein lebensfähiges und flexibles Geschäft. Hier wird die wirkliche Kommunikationskultur erlebbar – wie schnell und präzise Informationen fließen und ausgeschöpft werden. Wissen, das Macht ist, gibt es in einer offenen Informationsgesellschaft nicht mehr, da die Mitarbeiter sich mehr Informationen beschaffen können, als ein Chef je zu seinem persönlichen Vorteil horten könnte.
  • Kooperation
    Maximale Wirkung erzielen die Führungskräfte durch die Gestaltung der internen und übergreifenden Zusammenarbeit. Sie wird vor allem dann ausschlaggebend, wenn der Einsatz von vielen Menschen benötigt wird, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Workshops sind der Rahmen, um integrierte Strategien und Geschäftsmodelle zu entwickeln sowie die Unternehmenskultur zu verbessern. Ohne die dafür erforderliche Infrastruktur (z.B. Sitzungsecken, Beamer, Whiteboards, Online-Foren, Videokonferenzen) fehlt der Arbeit der Brutraum.

Die weiteren Elemente der Führung, wie die Leistungsbeurteilung, die Mitarbeitergespräche, und die Stellenbeschreibung kommen noch hinzu. Die klassischen Führungsinstrumente geben den Takt vor. Wirksame Führung braucht jedoch mehr (s. o.).

Fazit: Die aktuelle Dynamik und Schnelllebigkeit erfordert mehr als den Einsatz der klassischen Instrumente der Führung. Das angemessene Selbstbewusstsein, gepaart mit einem Maß an konzeptioneller Vorstellungskraft, dem Einsatz der richtigen Mechanismen für die Koordination und eine vernünftige Offenheit in der Kommunikation bilden den perfekten Raum für das Geschäft. Entscheidend ist, dass der Dirigent nicht nur den Takt vorgibt.

Mittellose Manager bringen nichts

Nachdem das Schreckgespenst der Planwirtschaft in sich zusammengefallen ist, entwickeln sich Konzerne zu zentralistischen Behörden. Nach Jahren der schlanken Führungskultur verfestigen sich wieder Rangordnungen, die durch die Unterordnung gleichrangiger Stufen, ihre eigenen Ansprüche an eine flache Struktur unterminieren. Die Rückbesinnung auf die funktionale Organisation, kaschiert die Unfähigkeit Abläufe zur Grundlage der Organisation zu machen. Die Verrechnung der Leistungen schafft einen internen Markt, bei dem vorgegebene Umfänge verhandelt und bezahlt werden durch den Transfer von Budgets von der linken in die rechte Tasche. Der Grad an Bürokratisierung wird an den erforderlichen Berichten und Richtlinien erkennbar. Immer mehr Mitarbeiter dienen einem Wasserkopf an Projekt-, Planungs- und Budgetberichten. Gleichzeitig entwickeln sich die Richtlinien zu einem Verhau von Regelungen, die nicht mehr vermittelt oder befolgt werden kann. Der entscheidende Fehler ist jedoch der neue Ansatz, um Einsparungen durchzusetzen, nämlich jeglichen Cashflow nach außen ganz oben entscheiden zu lassen. Dabei wird übersehen, dass eine Führungskraft ohne finanzielle Mittel nichts bringen kann.

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Was brauchen Macher, damit sie ihre Aufgaben erfüllen können?

  • Neben den persönlichen Eigenschaften, die Leiter ausmachen, wie beispielsweise Integrität, Entscheidungsfreude und Kundenorientierung, sind folgende Aufgaben zu erfüllen: Selbstmanagement , Konzeption , Koordination , Kommunikation  und Kooperation .
  • Die festgelegten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung bestimmen den Handlungsspielraum. Die Aufgaben beschreiben die Tätigkeiten, die zu meistern sind. Die Kompetenz legen die Entscheidungs-, Weisungs- und Handlungsbefugnisse fest. Die Verantwortung verpflichtet den Vorgesetzten auf das beschlossene Vorgehen und die Ziele. Auf dieser Grundlage erfolgt die persönliche Beurteilung und Vergütung.
  • Die Zuordnung einer Kostenstelle und die Ausstattung mit ausreichendem Budget ist ein wichtiger Bestandteil der Kompetenz. Wie der Tank eines Autos, beschränken die verfügbaren Geldmittel die Reichweite, die ein Entscheider abdecken kann. Mittellose Leiter haben eigentlich keine Chance wertsteigernde Beiträge zu leisten.
  • Der Vorgesetzte als Unternehmer im Unternehmen braucht ein nachvollziehbares Geschäftsmodell. In der Geschäftsidee werden die Zielgruppen, das Leistungsportfolio und die klar umrissene Reichweite festgelegt.
  • Eine wichtige Funktion der Führungskraft ist das Aufzeigen einer positiven Zukunft und den Maßnahmen, um diese zu erreichen. Die Strategie soll den Mitarbeitern einen greifbaren Rahmen für die Umsetzung liefern.

Sobald diese Bestandteile fehlen, bringen Führungskräfte nichts und es bleibt nur noch die entschlossene Auflösung dieser Positionen.

Fazit: Die Führungsaufgabe erfordert ein weites Spektrum an Fähigkeiten, um eine Aufgabe sinnvoll ausfüllen zu können. Sobald jedoch der Leiter an der kurzen Leine, ohne Budget, geführt wird, verpuffen selbst die besten Eigenschaften, denn mittellose Manager bringen nichts.