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Einsame Anführer – Solisten ohne Wirksamkeit

Manche Führungskräfte behindern Fortschritte im Unternehmen durch ihren lawinenartigen Aktionismus, wenn sie nicht auf die Rückmeldungen ihrer Mitarbeiter achten. Sie laufen der Belegschaft mit immer neuen Ideen davon, ohne etwas zu Ende zu bringen. Übrig bleiben halb-fertige Initiativen und eine große Anzahl von verschlissenen Mitarbeitern. Den Nachfolgern bleibt nichts anderes übrig, als die Schäden zu beheben – immer wieder. Und das passiert, obwohl die Anführer merken müssten, dass sie ohne die Unterstützung der Mannschaft nur noch Solisten ohne Wirksamkeit sind.

Sollerfüllung

Vor allem in den Bereichen der Dienstleistungen und der Verwaltung, in denen keine physischen Produkte erzeugt werden, ist das Commitment der Beschäftigten die Grundlage für gute Leistungen. Schwer messbare Ergebnisse, wie der Umgang mit den Kunden, der angemessene Einsatz von Ressourcen und die stimmige Außendarstellung der Werte des Unternehmens, sind gefährdet, wenn eine Führungskraft nicht die Ideen der Belegschaft berücksichtigt. Wie vermeiden Sie jedoch, dass Sie Ihre Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit verlieren?

  • Zuhören
    Die Chefs, die aktives Zuhören bei entsprechenden Treffen (z.B. Vollversammlungen, runde Tische) praktizieren, nehmen damit den Fuß von der Bremse. Im Gegenzug erhalten sie Einsichten und Meinungen der Mitarbeiter, die die Ergebnisse und letztendlich die Bilanz des Chefs besser machen.
  • Pflicht UND Kür vereinbaren
    Ziele schaffen den Rahmen, indem die Mitarbeiter agieren. Grundsätzlich beschreiben die Vorhaben, was die Mitarbeiter tun sollen. Zusätzlich sollten auch die Ziele vereinbart werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, zusätzliche persönliche Leistungen zu erbringen. Engagement lohnt sich dadurch wieder. Darüber hinaus erhalten die Leiter weitere Einsatzmöglichkeiten durch die zusätzlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter.
  • Service-Level-Agreements (SLAs)
    Bei externen Dienstleistern hat es sich bewährt den Leistungsumfang, die Reaktionszeit und die Schnelligkeit mit SLAs zu vereinbaren. Die Beschreibung der geforderten Qualität verhindert dabei eine halbherzige Sollerfüllung. Die Schwellenwerte werden für den einzelnen zu bearbeitenden Fall festgelegt und lassen sich hinterher für bestimmte Perioden auswerten. Der Service-Level wird so zu einem greifbaren Bestandteil der Zielvereinbarung.
  • Die offene Checkliste
    Checklisten prüfen die Erfüllung der wesentlichen Aspekte einer Aufgabe. Die Aufgabenerfüllung wird dadurch so gut, wie die vorbereitete Checkliste. Mit der klassischen Checkliste erreicht man nur eine Sollerfüllung.
    Punkt 1? Abgehakt.
    Punkt 2? Abgehakt.
    Punkt 3? Abgehakt.
    Patient tot.Durch eine offene Checkliste, die nicht nur Ja-Nein-Fragen, sondern auch offene W-Fragen (z.B. wer, wo, wann, wie) stellt, wird der Dienst nach Vorschrift verhindert.
    Welche Leistungen wurden durchgeführt?
    Was charakterisiert den Kunden?
    Was haben wir gelernt?
    Was sollten wir vermeiden?Die Kunden werden den Unterschied sofort bemerken.
  • Verantwortung teilen
    Gemeinsam die Grundlage für die tägliche Arbeit festzulegen ist die stärkste Waffe gegen die innere Kündigung. In der gemeinsamen Diskussion legen die Mitarbeiter mit den Führungskräften die Anforderungen und Ziele die die jeweilige Periode neu fest. Selbst gesteckte und nachvollziehbare Ziele werden von den Mitarbeitern engagierter verfolgt und liefern den Chefs einen besseren Überblick, als abstrakte, schwer greifbare Vereinbarungen.

Fazit: Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter nicht in ihre Führung mit einbinden, werden es zukünftig schwer haben. Sie verlieren die Menschen durch

  • deren innere Kündigung,
  • dem Dienst nach Vorschrift und
  • der Sollerfüllung.

Diese Führungskräfte schaden sich selbst. Mittelfristig will niemand für sie arbeiten. Der einsame Anführer, der alles weiß, alles kann und nicht auf die Rückmeldungen der Mitarbeiter achtet, wird mit der Zeit nichts weiter als ein Solist ohne Wirksamkeit.

Lonely leaders – soloists without impact

Some managers hamper progress in the enterprise with their avalanche-like excessive desire for action, when they do not pay attention to the feedback of their employees. They always run with new ideas ahead of the staff without completing anything. Half-done initiatives and a large number of demoralized employees remain. The successors have no other choice than to repair the damage – again and again. And this happens although the leaders should have noticed that they are only soloists without impact, if they do not have the support of the staff.

Sollerfüllung

Especially in the areas of service and administration, where no physical products are created, the commitment of the persons employed is the basis for good performances. Results that are difficult to measure, like the relationship with the customers, the appropriate application of resources and the consistent external representation of the corporate values, are critical, if a manager does not consider the ideas of the staff. How can you avoid losing your employees during your day-to-day work?

  • Listening
    Those bosses, who practice active listening within respective meetings (e.g. town halls, round tables), take thereby the foot off the brake. In return they receive the insights and the opinions of the employees, who eventually improve the results and the balance sheet of the boss.
  • Agreeing upon obligation AND freestyle
    Goals create the framework, in which the employees act. In general the targets describe, what the employees have to do. Additionally the goals should also be fixed. It enables the employees to provide additional personal contributions. That way dedication becomes again worthwhile. Beyond that the superiors get additional possible use from the extra abilities of the employees.
  • Service level Agreements (SLAs)
    With external service providers it has paid off to agree upon the deliverables, the response time and the speed with SLAs. The description of the required quality prevents a halfhearted target fulfillment. The thresholds are specified for the particular case to be processed and can be subsequently evaluated for defined periods. In such a way the service level becomes a seizable component of the goal agreement.
  • The open checklist
    Checklists examine the fulfillment of the essential aspects of a task. The task fulfillment becomes as good as the prepared checklist. With the classical checklist you get only a target fulfillment.
    Item 1? Checked off.
    Item 2? Checked off.
    Item 3? Checked off.
    Patient dead.With an open checklist that does not only contain of Yes/No questions, but also asks open key questions (like who, where, when, how), the work to rule is prevented.
    Which deliverables were accomplished?
    What characterizes the customer?
    What did we learn?
    What should we avoid?The customers will notice the difference immediately.
  • Sharing responsibility
    The strongest weapon against inner resignation is the joint definition of the basis of daily work. The employees specify the requirements and goals for the respective period in a joint discussion together with the managers. Self-defined and comprehensible goals are pursued more active by the employees and supply the bosses with a better overview, than abstract, hardly seizable agreements.

Bottom line: Superiors, who do not integrate their employees into their leadership, will have difficulties in the future. They lose the people through

  • their inner resignation,
  • the work to rule and
  • the target fulfillment.

Those leaders harm themselves. In the mid-term nobody wants to work for them. The lonely leader, who believes that he knows and can do everything and does not pay attention to the feedback of the employees, becomes over time nothing else but a soloist without impact.