Schlagwort-Archive: Strategie

Führungsalbtraum

Wenn es mal nicht so läuft, wie man es sich als Chef wünscht, sind erst einmal die Anderen schuld. Nehmen wir an, dass die Vorstellungen des Vorgesetzten wohl durchdacht, stimmig und wirtschaftlich sinnvoll sind. Die Rückmeldungen der Kollegen erzeugen den Eindruck, dass dies der richtige Weg ist. Aus irgendeinem Grund bewegen sich jedoch die Mitarbeiter nicht in der gewünschten Richtung. Eigentlich ein Albtraum für den Chef.

overlap

Der Albtraum beginnt nicht sofort, da man sich den fehlenden Schwung mit mangelndem Engagement erklärt. Immerhin finden sich bei näherem Hinsehen drei Aspekte, die entscheidend dazu beitragen, dass sich die Kräfte aller im Unternehmen in einer gemeinsamen Richtung bündeln.

  • Erwartungen
    Die Erwartungen der Führungskräfte bestimmen vor allem anderen, wie stark sie mit den Ergebnissen zufrieden sind. Je nach Charakter haben sie negative Befürchtungen oder positive Hoffnungen. Die Erwartungen beinhalten die Handlungen, die getan werden sollten, die Ergebnisse, die man schlussendlich in seinen Händen hält, oder die Konsequenzen, die sich in der Folge ergeben. Der Umgang mit Erwartungen ist schwierig, da sich selten, wenn überhaupt, nur wenige darum kümmern, diese für alle nachvollziehbar zu beschreiben.
  • Strategie
    Die langfristigen Vorhaben beschreiben die Richtung der Firma. Die einzelnen Inhalte schaffen den Rahmen für alle Mitarbeiter, Partner und sogar die Kunden. Hier findet sich die Vision, die einen schlüssigen Schnappschuss der Zukunft bietet. Untermauert wird sie von der Mission, die die Raison d’être liefert. Bei der Bewältigung der alltäglichen Aufgaben helfen die kritischen Erfolgsfaktoren, die gewichteten Wertdisziplinen sowie die Beschreibungen der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Die langfristige Stoßrichtung benötigt eindeutige Botschaften, damit das Unternehmen darauf aufbauen kann. Die leicht verständliche und gut dokumentierte Strategie ist das Steuer, dass dem Unternehmen die Richtung gibt.
  • Aktivitäten
    Die vielen Aktionen, die auf allen Ebenen des Unternehmens durchgeführt werden, lassen sich nur mit sehr, sehr viel Aufwand sammeln und auflisten. In größeren Firmen hat man verstanden, dass sich diese Sammlung nicht rechnet. Sichtbar werden die Anstrengungen aller in den gemeinsamen Ergebnissen. Es ist nur wichtig, den richtigen Detaillierungsgrad zur Beschreibung der Stellen und Abläufe zu finden.

Eine entscheidende Aufgabe der Führungskräfte ist die Steuerung und Koordination der Interessen aller Beteiligten.

Ein Albtraum wird es, wenn die drei genannten Aspekte sich an keiner Stelle überlappen. Dieses Minusszenario bedeutet, dass die Führungsmannschaft ihre Strategie außerhalb ihrer Erwartungen formulieren und keiner die Erwartungen oder das angestrebte Zukunftsbild erfüllt. Die Mitarbeiter machen etwas, das nicht in die gewünschte Richtung geht. Die gute Nachricht ist, dass sich die Belegschaft aneinander orientiert und sich so in einer gemeinsamen Richtung bewegt. In diesem Fall kann man auf die Führung verzichten, da ihr Beitrag nichts bewirkt.

Das Plusszenario bietet in jedem Fall einen Ausweg, indem man sich bewusst um die drei Aspekte kümmert.

  • Dies beginnt bei der Einstellung. Sollten die Mitarbeiter nur dass machen, was man ihnen sagt? Hoffentlich nicht, da sich ansonsten dass Unternehmen in eine Sackgasse bewegt. Die kreativen Ideen der Belegschaft sind es, die das Unternehmen weiterbringen. Die Mindestanforderung ist, dass sie in die grundsätzliche Richtung agieren, allerdings mit ausreichend Freiraum für Neues.
  • Das gleich gilt für die Erwartungen der Führungsmannschaft. Eine möglichst breite Aufstellung erhöht die Chancen der Firma. Einerseits ergibt sich das aus den unterschiedlichen Schwerpunkten bei der Arbeit (z.B. Entwicklung, Produktion, Vertrieb). Andererseits sind es die persönlichen Interessen und Ambitionen der Protagonisten.
  • Die Strategie sollte möglichst klar und eindeutig die Ergebnisse der Abstimmung aller Beteiligten widerspiegeln.

Fazit: Der Albtraum der Leitung, der durch fehlende Ausrichtung entsteht, lässt sich vermeiden. Klar formulierte Erwartungen machen die Vorstellungen sichtbar. Der ausgefeilte Plan bestimmt die generelle Richtung. Die Mitarbeiter erarbeiten die faktische Umsetzung der Pläne und setzen dann die neuen Abläufe und flachen Strukturen sowie eine fruchtbare Kultur um.

Die Sache mit dem Brunnen

Es gibt immer wieder Führungskräfte, die durch schnelle Handlungen einer vorausschauenden Strategie aus dem Weg gehen. Oder andere, die die Entwicklung eines Plans als eine Rechenformel ansehen, die zuverlässig die Zukunft vorhersagt. Oder sogar jene, die Unberechenbarkeit vorschieben, um sich der langfristigen Planung zu entziehen. Bei dem Verzicht auf grundsätzliche Ideen, wie die Zukunft aussehen soll, vergessen sie die Sache mit dem Brunnen.

Brunnengefallen

Ohne Vorausschau bewegt man sich doch mit vollem Risiko und ohne Referenzpunkt am Abgrund. Interessanterweise scheinen sich nur Wenige die folgenden Aspekte bewusst zu machen.

  • Schritte in völliger Dunkelheit
    Ohne die Formulierung von Vision, Mission, Einflussfaktoren, die strategische Stoßrichtung und Ziele sowie der Bestimmung der Kernkompetenzen, -prozessen und -leistungen agiert man blind, als wäre man in einer mondlosen Nacht und völliger Dunkelheit unterwegs. Dabei schaffen nicht nur unvorhergesehene Ereignisse und unberücksichtigte Einflüsse Hürden, die sich nur mit viel Aufwand überwinden lassen. Es ändert sich ja nichts, wenn man im Brunnen liegt. Es ist immer noch dunkel.
  • Mit zweihundert im Nebel
    Die Illusion, dass man hemdsärmlig schneller unterwegs wäre, ist nicht viel anders als zu meinen, dass man schneller vorankommt, wenn man mit zweihundert durch den Nebel rast. Ist es nicht klar, dass man weder Hindernissen aus dem Weg gehen noch auf der Straße bleiben kann. Die fehlende Orientierung verhindert sogar, dass man sich, anstelle im Kreis, vorwärts bewegt. Am Ende tauchen dann auch noch die kleinen Kanten auf, von wo aus man in den Brunnen fällt. Sobald man im Brunnen liegt, spielt der Nebel keine Rolle mehr.
  • Sogar im Brunnen geht es tiefer
    Erstaunlicherweise geben sich die in den Brunnen Gefallenen der Illusion hin, dass man es sich in der Tiefe gemütlich einrichten kann. Dabei geht es auch im Brunnen noch tiefer. Die Enge bietet keine Sicherheit, da es auch hier noch weiter runter geht. Aus diesem Grund muss man alles daran setzen, aus der alternativlosen Enge herauszukommen und auf den Pfad der Strategie zurückzukehren.

Sobald man im Brunnen liegt, erscheint einem der Aufwand zur Entwicklung einer Strategie vernachlässigbar, da jetzt ein Vielfaches erforderlich ist, um weiterzukommen.. Der eingeschränkte Handlungsspielraum und der unklare Weg nach draußen, schaden nicht nur dem bisher Erreichten. Man wird einerseits zurückgeworfen und muss andererseits trotzdem die Zukunft entwerfen. Damit ist der Weg in die Zukunft mit zusätzlichen Schwierigkeiten verstellt. Nach dem Fall ist vor dem Fall. Es geht darum, diesen immensen Mehraufwand zu vermeiden.

Fazit: Die vielen Argumente, die gegen die Entwicklung einer Strategie sprechen, stehen in keinem Verhältnis zu dem Schaden, der durch einen Mangel an Vorausschau entsteht. Besonders überraschend scheinen die Brunnenschächte aus dem Nichts aufzutauchen. Vielleicht motiviert die Sache mit dem Brunnen Pragmatiker eine Strategie zu erarbeiten – und wenn es nur zur Vermeidung des Falls geschieht.

Mittellose Manager bringen nichts

Nachdem das Schreckgespenst der Planwirtschaft in sich zusammengefallen ist, entwickeln sich Konzerne zu zentralistischen Behörden. Nach Jahren der schlanken Führungskultur verfestigen sich wieder Rangordnungen, die durch die Unterordnung gleichrangiger Stufen, ihre eigenen Ansprüche an eine flache Struktur unterminieren. Die Rückbesinnung auf die funktionale Organisation, kaschiert die Unfähigkeit Abläufe zur Grundlage der Organisation zu machen. Die Verrechnung der Leistungen schafft einen internen Markt, bei dem vorgegebene Umfänge verhandelt und bezahlt werden durch den Transfer von Budgets von der linken in die rechte Tasche. Der Grad an Bürokratisierung wird an den erforderlichen Berichten und Richtlinien erkennbar. Immer mehr Mitarbeiter dienen einem Wasserkopf an Projekt-, Planungs- und Budgetberichten. Gleichzeitig entwickeln sich die Richtlinien zu einem Verhau von Regelungen, die nicht mehr vermittelt oder befolgt werden kann. Der entscheidende Fehler ist jedoch der neue Ansatz, um Einsparungen durchzusetzen, nämlich jeglichen Cashflow nach außen ganz oben entscheiden zu lassen. Dabei wird übersehen, dass eine Führungskraft ohne finanzielle Mittel nichts bringen kann.

Mittellosemanager01

Was brauchen Macher, damit sie ihre Aufgaben erfüllen können?

  • Neben den persönlichen Eigenschaften, die Leiter ausmachen, wie beispielsweise Integrität, Entscheidungsfreude und Kundenorientierung, sind folgende Aufgaben zu erfüllen: Selbstmanagement , Konzeption , Koordination , Kommunikation  und Kooperation .
    Mehr ==> http://ow.ly/wsIdP
  • Die festgelegten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung bestimmen den Handlungsspielraum. Die Aufgaben beschreiben die Tätigkeiten, die zu meistern sind. Die Kompetenz legen die Entscheidungs-, Weisungs- und Handlungsbefugnisse fest. Die Verantwortung verpflichtet den Vorgesetzten auf das beschlossene Vorgehen und die Ziele. Auf dieser Grundlage erfolgt die persönliche Beurteilung und Vergütung.
  • Die Zuordnung einer Kostenstelle und die Ausstattung mit ausreichendem Budget ist ein wichtiger Bestandteil der Kompetenz. Wie der Tank eines Autos, beschränken die verfügbaren Geldmittel die Reichweite, die ein Entscheider abdecken kann. Mittellose Leiter haben eigentlich keine Chance wertsteigernde Beiträge zu leisten.
  • Der Vorgesetzte als Unternehmer im Unternehmen braucht ein nachvollziehbares Geschäftsmodell. In der Geschäftsidee werden die Zielgruppen, das Leistungsportfolio und die klar umrissene Reichweite festgelegt.
    Mehr ==> http://ow.ly/wsI9C
  • Eine wichtige Funktion der Führungskraft ist das Aufzeigen einer positiven Zukunft und den Maßnahmen, um diese zu erreichen. Die Strategie soll den Mitarbeitern einen greifbaren Rahmen für die Umsetzung liefern.
    Mehr ==> http://ow.ly/wsIzK

Sobald diese Bestandteile fehlen, bringen Führungskräfte nichts und es bleibt nur noch die entschlossene Auflösung dieser Positionen.

Fazit: Die Führungsaufgabe erfordert ein weites Spektrum an Fähigkeiten, um eine Aufgabe sinnvoll ausfüllen zu können. Sobald jedoch der Leiter an der kurzen Leine, ohne Budget, geführt wird, verpuffen selbst die besten Eigenschaften, denn mittellose Manager bringen nichts.

Die Führung anderer beginnt bei einem selbst

In der Vergangenheit war die Leitung von Mitarbeitern in der Struktur festgelegt. Auf verschiedenen Ebenen bekamen ausgewählte Personen inhaltliche Aufgaben und die Leitung von Mitarbeitern zugewiesen. Heute ist Führung ohne die formale Verankerung in der Struktur Bestandteil von Projekten, Workshops und Arbeitsteams. Dies führt dazu, dass immer mehr Mitarbeiter mit der Steuerung von Gruppen betraut werden. Neben den Leitungsaufgaben Konzeption, Koordination, Kommunikation und Kooperation spielt das Selbstmanagement die entscheidende Rolle, denn die Führung anderer beginnt bei einem selbst.

Selbstmanagement

Die Stabilität der eigenen Persönlichkeit, d.h. die physische und psychische Belastbarkeit (die sogenannte Resilienz), ist die Voraussetzung für eine wirksame Leitung von Mitarbeitern. Hierfür sollte man die folgenden drei Bereiche im Griff haben.

Wer bin ich?
Das stimmige Selbstbild ist die Summe der Möglichkeiten, die einem insgesamt zur Verfügung stehen. Hierfür sollten die nachfolgenden Fragen beantwortet werden. Welche Rollen haben Sie? Welches sind Ihre Interessensgruppen und wo? Welche Handlungen führen Sie durch? Welche Fähigkeiten haben Sie? An was orientieren Sie sich? Je besser die Aspekte des Selbstbilds zueinanderpassen, desto leichter fällt Ihnen die Ausübung einer Rolle und desto berechenbarer werden Sie für Ihre Stakeholder.

Was mache ich?
Die meisten von uns werden zu einer Zeit nur ein Geschäftsmodell verfolgen. Ausnahmen ergeben sich z.B. durch die verstärkte Arbeit in Projekten, neue Formen der Strukturierung und immer mehr Kooperationen. Was ist die eigentliche Geschäftsidee? Welche Wertdisziplin steht im Mittelpunkt? Welche Nutzenversprechen geben Sie Partnern und Kunden? In welchem Markt sind Sie aktiv? Welche Produkte und Services bieten Sie an? Wie werden Einnahmen generiert? Wie sieht der gesamte Prozess der Wertschöpfung aus und welcher Teil ist für Sie am wichtigsten? Wer sind die beteiligten Partner und Kunden? Welche Mittel sind erforderlich? Wie kommunizieren und koordinieren Sie? Je mehr Menschen zusammenarbeiten, desto wichtiger ist die Beschreibung Ihres Geschäfts.

Wo will ich hin?
Die Strategie konkretisiert die Richtung, in die Sie sich entwickeln wollen. Wie sieht Ihre Vision aus? Welche Mission sollen Sie erfüllen? Welches sind die internen und externen kritischen Erfolgsfaktoren? Welche Wertdisziplin steht zukünftig im Mittelpunkt? Welche Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken sind zu berücksichtigen? In welcher Richtung wollen Sie sich entwickeln? Welches sind Ihre langfristigen Ziele? Welche Kernleistungen bieten Sie zukünftig an? Welche Kernkompetenzen werden Sie benötigen? Was werden Ihre Kernprozesse sein? Die möglichst klar beschriebene Strategie ist die Voraussetzung für die fruchtbare Zusammenarbeit zwischen häufig wechselnden Partnern. Dadurch wird sichergestellt, dass alle in eine Richtung ziehen und weniger Reibungsverluste entstehen.

Sobald Sie Ihre drei Säulen stimmig im Griff haben, Widersprüche bereinigt sind und alle Aspekte zueinanderpassen, fällt Ihnen die Leitung wesentlich leichter. Ihre Möglichkeiten ergänzen sich gegenseitig, ein harmonisches Bild wird nach außen sichtbar, und Ihr Selbstbewusstsein ist gestärkt.

Ohne Strategie ist es nicht Deine Zukunft

Die Strategie ist die Anstrengung, die Zukunft nach den eigenen Absichten zu gestalten. Es geht dabei nicht darum die Zukunft vorherzusagen, sondern die Umstände des eigenen Geschäfts in fünf bis zehn Jahren aufzuzeigen. Die Zukunft ist kein Schicksal, das erlitten werden muss, sondern die Folge der Aktionen, die man im Hier und Jetzt durchführt. Überlässt man die Gestaltung der Zukunft dem Wettbewerb, dann ist es deren Zukunft.

Strategie02

Wer erinnert sich schon daran, dass viele, der uns heute zur Verfügung stehenden Technologien, bereits vor über vierzig Jahren in der Fernsehserie Raumschiff Enterprise eingeführt wurden. Heute tragen viele ein leistungsfähigeres Mobiltelefon mit sich, nutzen Übersetzungssoftware und lassen sich Texte im Computer vorlesen. Übertragen wir das von gestern auf heute, dann können wir davon ausgehen, dass die Lösungen von morgen bereits verfügbar sind.

Auf dieser Grundlage entwickeln Sie die Zukunft für Ihr Unternehmen oder Ihren Verantwortungsbereich. Zu diesem Zweck sind folgende Aspekte von Bedeutung.

  • Wie stellen Sie sich Ihre Zukunft vor?
  • Was sind die Faktoren, die Sie auf dem Weg in die Zukunft berücksichtigen sollten?
  • Welche Entwicklungen streben Sie an?
  • Welches sind die übergeordneten Ziele?
  • Welche Elemente Ihrer Fähigkeiten und Abläufe sowie Produkte und Services gehören zu Ihren Kernelementen?

Am Ende haben Sie für sich, Ihre Mitarbeiter, Ihre Partner sowie für die Öffentlichkeit ein stimmiges Bild zur Verfügung gestellt, mit dem Sie Ihre erforderlichen Aktivitäten verständlich beschreiben.

Fazit: Ihre Zukunft hat bereits begonnen. Wenn es Ihre Zukunft sein soll, dann müssen Sie heute anfangen sie zu entwickeln. Das Strategiemodell ist das Werkzeug, mit dem Sie Ihre Zukunft vorbereiten.

Videos:

Die Strategie in Kürze: http://ow.ly/wsIzK

Mögliche Anwendungsgebiete: http://ow.ly/wsJ3U