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Geplante Transformationen brauchen eine gezielte Strategie

Veränderung findet unentwegt statt. Solange man sich davon treiben lässt, überlässt man sein Schicksal Anderen. Läuft es nicht so, wie man es sich erhofft, sprechen manche von höherer Gewalt, auf die man ja keinen Einfluss hat. Ergeben sich Vorteile, so freuen sie sich über die Fügung des Schicksals und die Vorsehung, die ihnen wohlwollend positive Ergebnisse zuspielt. Natürlich käme niemand auf die Idee ein Auto zu fahren, ohne zu schalten und vor allem ohne zu lenken. Geplante Transformationen brauchen jedoch eine gezielte Strategie, auch wenn ihr viele kritisch gegenüberstehen.

Strategiezielen

Die wichtigste Aufgabe ist das Anzeigen der Richtung, die den Rahmen für die Planungen aller Bereiche setzt. Diese Skizze besteht aus

  • einem emotional aufgeladenen Bild der Zukunft, das die Mannschaft ermuntert,
  • einem nachvollziehbaren Grund, der Mission,
  • einem Set von Prämissen, den kritischen Erfolgsfaktoren, den Wertdisziplinen und den Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken,
  • einer groben Stoßrichtung, die Wachstum oder Schrumpfung bzw. Veränderungen erster oder zweiter Ordnung beschreibt,
  • definierten übergeordneten Zielen, die erreicht werden sollen, und
  • dem Kern des Unternehmens, der die entscheidenden Fähigkeiten, Prozesse und Leistungen bestimmt.

Wer sich mit den einzelnen Bestandteilen auseinandersetzt, kann sie sich zunutze machen. Und trotzdem leisten sich Unternehmen und Abteilungen den Luxus, ohne eine ausformulierte Strategie zu agieren. Was ist das Problem?

  • Vor allem fehlt vielen das Verständnis für die Bestandteile und die Anwendung des Plans. Es ist so, als hätte man einen Bogen und Pfeile, aber die Anwendung nie gesehen oder gelernt oder ausprobiert hat.
  • Ohne eine eigene Vorstellung von dem, was man erreichen will, kann man die Richtung nicht vorgeben. Es ist so, als könne man mit dem Bogen schießen, aber man wüsste nicht, wo die Zielscheibe steht.
  • Auch wenn manche das Bild der Zukunft vor ihrem inneren Auge haben, so nehmen sie sich zu viel Zeit, um es in Worte und Darstellungen zu übersetzen. Es ist, als wenn man den Bogen auf das Ziel richtet, aber sich nicht entscheidet den Pfeil loszulassen.
  • Häufig wird der Plan für die Zukunft ausgearbeitet und veröffentlicht, aber das Ergebnis wird nicht ermittelt. Als schösse man den Pfeil ab und würde man sich für den Einschlag im Ziel nicht interessieren.
  • Erreicht die Planung nicht die gewünschten Ergebnisse, so fehlt vielen die Fähigkeit nachzujustieren. Es ist so, als würde man, nachdem der Pfeil die Scheibe verfehlt, nicht weiter versuchen würde zu treffen.
  • Hat man erreicht, was man wollte, so meinen Einige, sie bräuchten keine Strategie mehr. Es ist als träfe man ins Schwarze und schieße danach keinen Pfeil mehr ab.

Übrigens, ohne Schuss ist die Wahrscheinlichkeit eines Treffers gleich null. Nach dem Schuss ist vor dem Schuss. In diesem Sinne ist die Entwicklung der Strategie eine kontinuierliche Aufgabe, die notwendig ist.

Fazit: Die Strategie ist fester Bestandteil des unternehmerischen Alltags. Alle Bestandteile erfüllen ihren Zweck, die Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Die Praxis wird durch ungeschickten Umgang mit den Bestandteilen belastet. Möchte man die Transformationen steuern, bleibt einem jedoch nichts übrig als eine gezielte Strategie.

Planned transformations need a targeted strategy

Change takes place constantly. As long as you are drifting, you leave your fate to others. If it does not run in the  expected direction, some speak of superior forces that they cannot control. If advantages appear, then they are pleased about the fortune and the divine providence, which gives them benevolently positive results. Of course nobody would get the idea to drive a car, without changing gears and, above all, without steering. But planned transformations need a targeted strategy, even if many are critical.

Strategiezielen

The most important task is setting the direction that provides the framework for the planning in all areas. This sketch consists of

  • an emotionally loaded picture of the future, which encourages the staff,
  • a comprehensible reason, the mission,
  • a set of premises, the critical success factors, the value disciplines and the strengths, weaknesses, opportunities, and risks,
  • a rough direction that describes growth or contraction and/or first or second order changes,
  • defined general goals that should be reached, and
  • the core of the enterprise that determines the crucial capabilities, processes and deliverables.

Those who consider the individual parts can benefit from it. Nevertheless enterprises and departments allow themselves the luxury to act without a formulated strategy. What is the problem?

  • Above all, many do not understand the components and the application of the plan. It is as if one would have a bow and arrows, but never saw or learned or tried their usage.
  • Without a personal conception of what you want to reach, you cannot provide direction. It is as if you can shoot with the bow, but you do not know, where the target is.
  • Even if some have the picture of the future before their inner eye, they let themselves too much time, in order to translate it in words and representations. It is, as if you direct the bow toward the goal, but you cannot decide of letting the arrow go.
  • Frequently the plan for the future is prepared and published, but the outcome is not determined. As if you would shoot the arrow and you would not be interested in the impact in the target.
  • If planning does not achieve the desired results, then many do not have the ability to readjust. It is as if you would not continue trying to hit the target after the arrow missed the target.
  • If you achieved, what you wanted, then people think that they need the strategy any more. It is as if one would hit in the bull’s eye and would thereafter shoot no more arrows.

BTW, the probability of a hit without shot is equal to zero. After the shot is before the shot. In this sense the development of a strategy is a continuous task that is necessary.

Bottom line: The strategy is a fixed part of everyday business. All parts fulfill their purpose of aligning the employees to a joint goal. Daily practice is burdened by clumsy use of the parts. However, if you want to steer transformation, nothing else remains than a targeted strategy.