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Es ist nicht immer ein Problem – für Jeden

Die entscheidende Frage ist nicht, ob Auffälligkeiten ein Problem sind, sondern für wen und ab wann. Der Startpunkt einer Problemlösung ist der Moment, indem ein Sachverhalt von jemandem zu einem Problem erklärt wird. Das Beispiel für den geschickten Umgang mit Problemen ist bekannt geworden durch das Produktionssystem von Toyota. Hier können Mitarbeiter die Fertigungsstraße anhalten, wenn sie einen Fehler bemerken, der nicht sofort gelöst werden kann. Dies setzt natürlich das entsprechende Verständnis voraus, was ein Fehler ist, und dass die Abweichung wahrgenommen wird und sich Mitarbeiter zuständig fühlen. Es beginnt bereits bei kleinen Dingen. Ein zerbrochener Bleistift ist zwar nicht mehr komplett, aber funktioniert noch. Nicht alle stören sich an dem Makel, solange man damit schreiben kann. Und selbst, wenn ein Sachverhalt als Problem angesehen wird, heißt das noch nicht, dass sich jemand dafür zuständig fühlt und sich darum kümmert. Es ist eben nicht immer ein Problem – für Jeden.

Ein Problem muss zuerst die Wahrnehmungsschwelle der Beteiligten überschreiten, bevor sie sich darum kümmern können. Die Höhe hängt von allgemein bekannten Einflüssen ab.

  • Einfluss von Stereotypen
    Allgemeine Kennzahlen sollen normalerweise das frühzeitige Erkennen von Problemen ermöglichen. Die Verarbeitung der Kenngrößen wird jedoch durch Zusatzinformationen, wie beispielsweise lebhafte Stereotype, so verzerrt, dass diese mehr Gewicht haben, als die sachlichen Messungen. Liefert jemand die Messwerte, der einen unzuverlässigen Ruf hat, dann werden sie weniger beachtet, als wenn sie von einer respektierten Person kommen. Entsprechend werden nicht alle Probleme zu Problemen.
  • Einfluss von Stimmungen
    Erfahrungen graben sich tief in unser Unterbewusstsein ein. Jedes Mal, wenn sich etwas wiederholt, verstärkt sich dieser emotionale Anker, ohne dass wir es bemerken. Treffen wir auf eine ähnliche Situation, dann aktivieren sich diese Gefühle und beeinflussen unsere Einschätzung. Ist ein bestimmter Sachverhalt bereits öfter aufgetreten, ohne dass man Schaden genommen hat, kann das dazu führen, dass der bemerkte Sachverhalt nicht als Problem erkannt wird. Entsprechend werden nicht alle Probleme zu Problemen.
  • Einfluss von ähnlichen Sachverhalten
    Eine Einschätzung findet nie alleine aufgrund des vorliegenden Falles statt. Es werden automatisch ähnliche Situationen berücksichtigt. Die Ähnlichkeit ist eine Frage der Inhalte, der handelnden Personen und des sonstigen Kontextes. Sobald man seine Benchmarks gefunden hat, richtet man sich an den Schlüssen und Ergebnissen dieser Vergleichsfälle aus. Ist schon tausendmal nichts passiert, wenn die Signallampen rot leuchten, dann wird auch dieses Mal nichts passieren. Entsprechend werden nicht alle Probleme zu Problemen.
  • Einfluss von Überzeugungen
    Die Betrachtung einer Situation wird natürlich auch durch die eigenen Überzeugungen und mentalen Erklärungsmuster mitgestaltet. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass Menschen ihre eigenen Werte und Schlussfolgerungen mit einer gegenteiligen Einschätzung infrage stellen. Dies führt dazu, dass man die sichtbaren, aber widersprüchlichen Informationen nicht nutzt, um ein Problem aufzuzeigen, nur weil es nicht zur eigenen Weltsicht passt. Der zuverlässige Freund wird ja nicht plötzlich unzuverlässig. Entsprechend werden nicht alle Probleme zu Problemen.
  • Einfluss von sonstigen Filtern
    Unsere Aufmerksamkeit wird von vielen zusätzlichen Filtern beschränkt. So wirken beispielsweise die neuesten Informationen stärker als ältere; oder offensichtliche Argumente sind wichtiger, als nicht so naheliegende; oder negative wirken mehr als positive. Sobald eine Meinung sich gebildet hat, wird es schwer, sie nochmals zu ändern. Das Ganze gipfelt dann in dem, was man allgemein als Vorurteile bezeichnet. Der Techniker ist dann nicht in der Lage den Kunden zu verstehen und dem Verkäufer fehlt das Verständnis für die Technik – was dazu führt, dass deren Bemerkungen nicht berücksichtigt werden. Entsprechend werden nicht alle Probleme zu Problemen.

Fazit: Probleme sind das Ergebnis einer subjektiven Betrachtung von auffälligen Gegebenheiten, die erst dann als heikel angesehen werden, wenn sie die Wahrnehmungsschwelle der Leute überschreiten. Die dafür notwendige Aufmerksamkeit wird beeinflusst von Stereotypen, Stimmungen, Sichten auf die Welt und vielen anderen Filtern. Erst wenn diese Einflussfaktoren überwunden werden und ein Problem zu dem wird, was es ist, erst dann kann man sich um die Lösung des Problems kümmern. Es ist eben nicht immer ein Problem – für Jeden.

(Fr)agil

Unternehmen, die lange existieren und über die Zeit gewachsen sind, haben viele Herausforderungen bewältigt – veränderte Anforderungen des Marktes, neue Technologien, verschiedene Zusammenarbeitsstile. Mit der Zeit haben sich diese Firmen einen maßgefertigten Panzer an Aufbau- und Ablaufstrukturen, Regeln und Vorgaben entwickelt, der möglichst jede Eventualität abdecken sollte. So wie die Rüstung eines Ritters ein zusätzliches Gewicht von 30 kg bedeutete, tragen auch die Unternehmen einen riesigen Ballast an Richtlinien mit sich herum. Auch wenn dieser Harnisch an die Proportionen seines Nutzers angepasst ist, beschränkt er die Beweglichkeit und erzeugt damit eine gewisse Fragilität. Wie löst man sich von dem „Fr“?

Eine Rüstung besteht aus verschiedenen Metallplatten, die für bestimmte Teile des Körpers einer einzelnen Person geschmiedet wurden – der Helm, das Bruststück, das Armzeug, die Schenkeldecke, das Kniestück, die Beinröhre und vieles mehr. Auch das Unternehmen entwickelt intern Regelungen für seine verschiedenen Bereiche. Um agil zu werden, ist es entscheidend, die folgenden Aspekte zu berücksichtigen.

  • Vision
    Das Bild eines idealen, zukünftig agilen Zustands des Unternehmens bildet die Grundlage für den Verzicht auf die über Jahre entwickelten, detaillierten Festlegungen. Die Vision baut auf der idealen Vorstellung der Mitarbeiter, der weiteren Ressourcen und dem kundenorientierten Zusammenwirken auf. Die Elemente, die diese Vision behindern, müssen aufgelöst werden.
  • Überzeugungen
    Alle Beteiligten haben mit der Zeit Denkweisen aufgebaut, die bei der Agilisierung stören. Die Mitarbeiter müssen sich davon lösen, dass sie von außen motiviert, angeleitet und beauftragt werden müssen. Die Führungskräfte müssen sich davon lösen, dass sie die Mitarbeiter direkt steuern, kontrollieren und sanktionieren. Das magische Wort der Zukunft ist Selbstorganisation.
  • Intrinsische Motivation
    Um das Momentum in einem Unternehmen zu erhalten, wurden entsprechende extrinsische Belohnungen und Anreize entwickelt – die Bezahlung, der Bonus, die Karriere, die Weiterbildung. In der Selbstorganisation werden andere Anreize wichtig, die den Mitarbeiter von innen antreiben – die Befriedigung eine Tätigkeit durchzuführen, eine Kompetenz zu haben, seine Neugierde befriedigen zu können oder durch die Tätigkeit einen persönlichen Selbstzweck erreichen zu können.
  • Vertrauen
    Den größten Vertrauensvorschub müssen die Eigentümer leisten. Sie kommen nicht umhin den direkten Einfluss aufzugeben und zu glauben, dass die interne Gesellschaft, die Mitarbeiter, das wirtschaftliche Geschick so lenken, dass das Unternehmen überlebensfähig und wirtschaftlich einträglich bleibt. Die Zuversicht, dass die intrinsische Motivation das erforderliche Zusammenwirken der Mitarbeiter sicherstellt und dadurch ergiebige Resultate spontan entstehen, ist die Grundvoraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter überhaupt die Chance bekommen, sich zu beweisen.
  • Organisatorische Offenheit
    Das bestehende Kettenhemd zu öffnen, sodass die Möglichkeit zur selbstorganisierten Vernetzung und Teambildung überhaupt entsteht, erfordert viel Mut. Die DNA eines Unternehmens hat sich derart in das Bewusstsein der Mitarbeiter gebrannt, dass es eine große Anstrengung erfordert, sich von dem lieb gewordenen Gefühl der Sicherheit zu lösen. Ein Unternehmen und zwei Ansätze erfordern neutrale Zonen, in denen sich die Mitarbeiter ausprobieren können, ohne den alten, etablierten Wegen folgen zu müssen.
  • Governance
    Die Einführung eines grundsätzlichen Regelwerks, dass kurz und leicht verständlich die neuen Prinzipien, die Wege der Abstimmung, die gemeinsame Sicht und klare Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung beschreibt, ist eine wichtige Vorbedingung. Denkbar ist es Sonderbereiche einzuführen, so wie es China mit seinen Sonderwirtschaftszonen (z.B. Shenzhen, Hainan, Hongkong) gemacht hat. In diesem Bereich können völlig neue Ansätze getestet werden – Holacracy, PODS, Plattformen.
  • Plattform
    Selbstorganisierte Einheiten sind fokussiert auf ihr Thema. Sich wiederholende Tätigkeiten und allgemein benötigte Dienstleistungen stören dabei. Aus diesem Grund ist es geschickt, die Teams von bestimmten grundsätzlichen Aufgaben zu befreien. Die Bündelung dieser Umfänge in einer Plattform steigert die Wirksamkeit der Einheiten. In der Plattform finden sich standardisierte Vorgehen und Werkzeuge als Dienstleistung – IT, Infrastruktur, Logistik, usw.

Im Zuge der (Fr)agilität bestehen die Mitarbeiter nicht nur aus den ausführenden Personen, sondern auch aus den steuernden, dem sogenannten Management. Der anstehende Verlust an Macht, der sich aus der Selbstorganisation ergibt, ist die größte Herausforderung, da Führung sich zukünftig aus dem Zusammenhang und nicht mehr durch die klassische Karriere ergibt. Es führt die Person, die am meisten Menschen begeistert und mitreißt und nicht mehr der am besten angepasste Karrierist.

Fazit: Die (Fr)agilität von Unternehmen wird bestimmt durch die Rüstung, die die Bewegungsfreiheit beeinträchtigt. Dazu gehören die Aufbau- und Ablaufstruktur, das etablierte Regelwerk, dass versucht alles bis auf den letzten Handgriff zu regeln. Um die Transformation hin zum agilen Unternehmen zu schaffen, braucht es in jeder Einheit eine Vision, gemeinsame Überzeugungen, intrinsische Motivation, Vertrauen, organisatorische Offenheit, Governance und eine allgemeine Plattform, die den agilen Einheiten zur Verfügung steht. Bedroht wird die Agilität durch die, die am meisten zu verlieren haben – die Führungskräfte. Aus diesem Grund brauchen sie Perspektiven, die auch ihnen das Überleben ermöglicht.