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Den eigenen Rhythmus finden

Wie viel Veränderung Einem Respekt abverlangt, ist für jeden anders. Es beginnt mit den kleinen Schwankungen, die die verinnerlichte Routine abfälschen. Der Schreibtisch, den jemand aufgeräumt hat. Der tägliche Weg zur Arbeit, der durch eine Baustelle versperrt ist. Es sind die Modifikationen, die vertraute Gewohnheiten verunmöglichen. Die Einführung eines neuen IT-Systems oder die Neuverteilung der Aufgaben, die ein anderes Vorgehen erfordern, weil die alten nicht mehr gültig sind. Und dann gibt es noch die grundsätzlichen Umwälzungen, die alle Aspekte des Lebens betreffen. Der Ausstieg aus dem aktuellen Leben, wenn man auswandert oder seinen bisherigen Berufsweg verlässt. Unabhängig davon, wie stark die Umwälzungen sind, müssen alle mit einem eigenen Rhythmus auf den Wandel reagieren.

Da der Wandel einen unentwegt mit unterschiedlicher Stärke fordert, ist es hilfreich eine Routine zu entwickeln, die das Momentum der Veränderung so lange erhält, bis man sich an die neue Routine gewöhnt hat. Dabei kann man die folgenden Ansätze nutzen und jeweils mit etwas Besonderem zelebrieren.

  • Der erste Schritt
    Die Veränderung beginnt erst, wenn man sich tatsächlich in Bewegung setzt. Dabei ist der erste Schritt hin zu dem Neuen entscheidend, um den Wandel zu starten. Auch wenn dieser erste Schritt klein und unbedeutend erscheint, ist dieser Quantensprung der Anfang, egal wie lang der Weg ist.
  • Der erste Tag
    Es ist sinnvoll den ersten Tag zu feiern, den man nach dem ersten Schritt hinter sich gebracht hat. Nicht die Flinte ins Korn geworfen zu haben, macht den ersten Tag zu einem wichtigen Fortschritt in Richtung Veränderung. Bemerkt man dann bereits erste Ergebnisse, ist die Fortsetzung am folgenden Tag sichergestellt.
  • Die erste Woche
    Nach einer Woche zeigen sich die ersten Anzeichen der neuen Routine. Das Neue ist jetzt bereits mehrfach angewendet, auch wenn es noch nicht in Fleisch um Blut übergegangen ist. Die Tücke liegt im Detail, das in der Folge erkannt und bewältigt wird.
  • Der erste Monat
    Je nach dem Umfang sind nach einem Monat bereits viele Aspekte der Änderung bekannt. Die Hürden des ersten Tages sind vergessen. Es ist viel eingeübt, was daran erkennbar wird, dass man die erlangten Fähigkeiten gar nicht mehr bewusst wahrnimmt.
  • Das erste Quartal
    Nach drei Monaten befindet man sich bereits im alltäglichen Fluss. Die Aufgaben werden routiniert ausgeführt. Die Folgerichtigkeit früherer Vorgehen wird abgelöst von den neuen Fertigkeiten und Schlüssen, die einem jetzt zur Verfügung stehen.
  • Das erste Halbjahr
    Nach einem halben Jahr ist man vollständig eingearbeitet. Die eigenen Werte und Überzeugungen wurden angepasst. Die Überraschungen, die jetzt aus dem Nichts erscheinen, finden sowieso statt, egal wie eingeübt man ist. Vergangene Ansätze fallen einem schwer, da man sich gar nicht mehr in das Alte hineindenken kann.
  • Das erste Jahr
    Nach einem Jahr sind die Erinnerungen ans Alte verblasst. Alte Vorgänge lassen sich nur noch schwer rekonstruieren. Die Erinnerungen daran erzeugen ein ungutes Gefühl, da sich das Neue bewährt hat. Am Horizont ist bereits der nächste Wandel erkennbar.

Jeder hat seine ganz persönliche Herangehensweise an Umgestaltungen. Dies reicht von bloß nichts anders machen, bis hin zu jede Veränderung ist willkommen. Die Rituale, die man sich einfallen lässt, um die Veränderung zu verkraften, bestimmen die Schwierigkeiten, mit denen man umgehen muss. Da der Wandel vor allem im Kopf stattfindet, reicht es umzudenken. Schafft man das nicht, dann kostet die Umstellung mehr Kraft, als wenn man das Neue offen annimmt.

Fazit: Die Umsetzung von Veränderungen stößt von Natur aus auf Widerstand. Vor allem, wenn die Betroffenen keine Gelegenheit haben, sich mental darauf einzulassen. Für die einzelnen Betroffenen ist es hilfreich, die Metamorphose zu feiern. Und zwar nicht nur einmal, sondern immer wieder. Um die Neuerungen in dem eigenen Kopf ansprechend zu verankern, findet man am besten seinen Rhythmus: der erste Schritt; der erste Tag; die erste Woche; der erste Monat; das erste Quartal, das erste Halbjahr; das erste Jahr. Über die Zeit werden Abweichungen zum Normalzustand.

Von nichts kommt halt nichts

Es ist natürlich, dass sich alles an das anpasst, was bereits da ist. Aus einer Kugel kommen Kugeln hervor, nicht Würfel. In geschlossenen Systemen ist es unwahrscheinlich, dass sich von alleine etwas Neues ergibt. Außer: Energie wird von außen hinzugefügt. Ähnlich verhält es sich in menschlichen Gemeinschaften – Arbeitsgruppen, Abteilungen, Firmen. Soll etwas verändert werden, braucht es einen Anstoß, um Schwung zu holen. Von nichts kommt halt nichts.

Die folgenden Aspekte umreißen einige Impulse, die die Führungskräfte geben können, im Sinne einer Energiezufuhr.

  • Anpassungsfähigkeit
    Das Beharrungsvermögen im Bestehenden von einzelnen Personen braucht einen Rahmen, der dem Neuen den erforderlichen Platz bietet. In einer angemessenen Atmosphäre, die den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, Dinge flexibel, auf eigene Faust zu machen, über Grenzen hinweg zu kooperieren und Neues ohne Aufwand anwenden zu können, finden Veränderungen statt. Dabei richtet man sich geschickterweise an den Bedürfnissen der Kunden aus. Wenn dann noch durch stressfreie, fehlertolerante Einstellungen und Offenheit, die Bereitschaft Neues auszuprobieren gefördert wird, findet gemeinsames Lernen statt. Damit sind alle anpassungsfähig.
  • Beteiligung
    Sobald man verstanden hat, dass die Gruppe wesentlich mehr Möglichkeiten schaffen, als einzelne Genies, muss man sich darum kümmern, das Team in die Lage zu versetzen Entscheidungen am Ort des Geschehens treffen zu können. Dies erfordert, dass die relevante Information verfügbar ist und gleichzeitig alle wissen, dass sie einen positiven Beitrag leisten können und dürfen sowie Planungen gemeinsam ausgestaltet werden. Damit rückt das Team in den Mittelpunkt – mit all seinen Zielsetzungen, verteilten Machtverhältnissen und Gruppenprozessen. Entscheidend ist der Aufbau von entsprechenden Fähigkeiten bei den Mitarbeitern, aber auch bei den Führungskräften, die einen Teil ihres Egos aufgeben müssen. Die Beiträge durch die Beteiligung aller Mitglieder kumulieren zu einer größeren Summe als die Summe der einzelnen Ergebnisse.
  • Stimmigkeit
    Das Zusammenwirken vieler Interessen führt natürlich zu einem breiten Spektrum an Lösungen, die sich im schlimmsten Fall sogar widersprechen. Aus diesem Grund müssen Bedingungen geschaffen werden, die das Auseinanderlaufen der Beteiligten auf ein gesundes Maß beschränkt. Der bekannte Fisch, der vom Kopf stinkt, hat dabei eine wichtige Vorbildfunktion. Vor allem anderen müssen die gewünschten Umgangsformen zu Papier gebracht werden. Dies gilt für die Kultur mit ihren Überzeugungen, Werten und dem Zusammenarbeitsstil sowie für die etablierten Entscheidungs- und Vereinbarungswege. Damit das beschriebene Verhalten auch gelebt wird, haben die Führungskräfte die Verantwortung sich die Erwartungen zu eigen zu machen und jederzeit entsprechend stimmig zu handeln. Darüber hinaus wirken sie persönlich auf die Mitarbeiter ein, indem sie die gemeinsame Sicht stets konsistent ausdrücken und entsprechend die Beteiligten integrierend koordinieren. Die Stimmigkeit von Aussagen, Verhalten und Entscheidungen verhindert Widerstände.
  • Mission
    Die Auftragsklärung ist schließlich das formale Element, um die Tür zu Neuem durchschreiten zu können. Der ausformulierte Schnappschuss der Zukunft, der die anvisierten Endstationen beschreibt, zeigt die Raison d’être der Unternehmung. Jeder wird dann seine Vorstellung vom Weg zum Bestimmungsort entwickeln. Im Interesse des Zusammenwirkens aller Kräfte schaffen konkrete Meilensteine Orientierungspunkte, die die Kräfte immer wieder neu auf das gemeinsame Ziel ausrichten. Umso mehr die Vision, Mission und Strategie an der Zielgruppe ausgerichtet sind, umso klarer leiteten sie die Mitarbeiter. Der ausformulierte und allen zugängliche Auftrag reduziert die Auslegungsfreiräume auf ein Minimum.

Fazit: Auch wenn die Welt sich scheinbar so oder so wandelt, brauchen Veränderungen, die schneller oder grundsätzlicher erfolgen sollen, Anstrengungen im Vorhinein. Alle Betroffenen müssen in die Lage versetzt werden, sich anpassen zu können und dürfen. Es müssen Plattformen für die Beteiligung geschaffen werden. Alle Aspekte des Geschäfts müssen stimmig gemacht werden, damit Unsicherheiten bezüglich des richtigen Vorgehens vermieden werden. Und vor allem muss eine klare Richtung vorgegeben werden. Damit ist jedoch noch nichts verändert. Aber ohne diese Aspekte bleiben Veränderungen fast unmöglich. Verantwortlich für die Schaffung der Rahmenbedingungen, die erst mal nur Aufwand bedeuten, ist die Führungsmannschaft. Danach folgt die eigentliche Veränderung. Von nichts kommt halt nichts.

Wandel ist die Überlagerung von allen Änderungen

Schon Heraklit hat erkannt, dass sich alles ohne Unterlass verändert – Alles fließt. Dadurch kann man nicht zweimal in den gleichen Fluss steigen. Das gilt bis heute. Am Ende des 19. Jahrhunderts wurden das Mikrofon und der Phonograph miteinander verbunden. Am Ende der Entwicklung von vielen Verbesserungen stand das Tonbandgerät mit einem eingebauten Mikrofon, das es erlaubte mehrere Kanäle nebeneinander aufzunehmen. Eine große Veränderung kam durch den Analog-Digitalwandler, der es ermöglichte die Klänge digital zu speichern. Eine grundsätzliche Transformation wurde durch die Miniaturisierung der Bestandteile geschaffen. Heute stehen Mikrofone mit einem eingebauten Aufnahmegerät zur Verfügung. Der Wandel ist am Ende die Überlagerung aller Verbesserungen, Veränderungen und Transformationen.

Die unterschiedlichen Stärken der Änderungen lassen sich durch sich überlagernde Wellen darstellen. Die Frequenzen können dabei unterschiedlich lang sein. Manche erscheinen quasi aus dem Nichts, wie beispielsweise das World Wide Web. Am Ende macht die Komplexität der Überlagerungen es unmöglich zukünftige Zustände vorherzusagen. Bei näherer Betrachtung finden sich folgende Unterschiede.

  • Verbesserung
    Die Überarbeitung eines bestehenden Einzelteils macht das große Ganze besser. Zu diesem Zweck wird der Baustein nicht ersetzt, sondern nur durch Nachbearbeitung, Anpassung oder die Stärkung seiner Bestandteile veredelt. Setzt man beispielsweise ein wirksameres Öl ein, so läuft eine Maschine gleichmäßiger. Solange sich an der grundsätzlichen Struktur nichts ändert bzw. die Eingriffe sehr klein sind, spricht man von Verbesserung. Wir haben von Japan das kulturelle Schlüsselwort Kaizen für die Verbesserung in kleinen Schritten gelernt, das westliche KVP. Eine große Menge dieser kleinen Anpassungen führt langfristig zu Veränderungen.
  • Veränderung
    Ersetzt man einzelne Teile durch neue, spricht man von Veränderung. Dabei wird ein Baustein komplett ausgetauscht, indem man ein überarbeitetes, umgestaltetes oder völlig neu konzipiertes Bauteil einbaut. Ein gutes Beispiel ist die Erfindung des Transistors, der in den Radios die fehleranfälligen Röhren ersetzt. Dabei wird das große Ganze verbessert. Es bleibt aber in seiner Grundstruktur erhalten. Werden über die Zeit alle Bestandteile durch neue ersetzt, so ergibt sich mittelfristig eine unbemerkte Transformation.
  • Transformation
    Erfolgt die grundsätzliche Umstellung eines komplexen Systems ändern sich alle Parameter – Teile, Bausteine, tragende Elemente und vor allem die Bedienung, der Einsatzzweck und die Wirkung. Ein gutes Beispiel sind die Kondratjew-Zyklen, die zyklische Entwicklungen der Wirtschaft durch neue Technologien sichtbar machen. Dabei verändert sich der Aufbau so drastisch, dass die zukünftigen Nutzer auf den Umbruch vorbereitet, herangeführt und geschult werden müssen. Üblicherweise fehlt zu Beginn das Verständnis für die Sinnhaftigkeit, die Notwendigkeit und die Einsatzmöglichkeiten. Transformationen haben einen weitreichenden Einfluss auf den Wandel.
  • Wandel
    Aus allen Verbesserungen, Veränderungen und Transformationen ergibt sich der Wandel. Im Laufe der Zeit bauen sich neue Ideen sukzessive aufeinander auf und führen irgendwann zu einem Paradigmenwechsel. Dabei handelt es sich um sehr große Veränderungen, die sich über einen längeren Zeitpunkt hinziehen. Schließlich ist ein sehr großer Bereich betroffen. Die Digitalisierung ist ein solcher Wandel. Er ergibt sich aus dem Zusammenwirken der Informationstechnik und der Kommunikationsinfra­struktur, dem Internet.

Je nach Stärke der Änderung wird von den Betroffenen mehr oder weniger Umdenken gefordert. Die Verbesserung und Veränderung, die sich auf klare Strukturen und mechanische Systeme beziehen, werden oft übersehen. Sie verstecken sich in technischen Interna und machen sich bei der Bedienung nicht oder nur gering bemerkbar.

Die Transformation und der Wandel gehen darüber hinaus. Sie ändern viele Aspekte gleichzeitig und erfordern ein Umdenken der Nutzer, das natürlicherweise zu Widerständen führt. Die Betroffenen müssen zuerst einmal mit dem Neuen bekannt gemacht werden. Dann sind Einführungen notwendig, die die sachgemäße Nutzung vermitteln. Schließlich und endlich brauchen derartige Neuerungen auch neue Regelungen, die den sicheren Einsatz gewährleisten.

Fazit: Änderungen finden in unterschiedlichen Stärken statt. Der Wandel schließlich ergibt sich aus der Überlagerung der verschiedenen Änderungen. Je stärker die Umänderung, desto mehr muss man sich mit Hilfe von Changemanagement um das Verständnis der Nutzer bemühen.

Die Tür – die ideale Metapher für Veränderung

Veränderungen sind komplexe Vorgänge, die sich durch die Stärke, die Dauer und die Häufigkeit unterscheiden. Die gleitenden Übergänge von einem Zustand in den nächsten sind meistens nicht trennscharf. Der eigentliche Quantensprung findet auf mikroskopischer Ebene statt, nicht erkennbar für das menschliche Auge. Um sich die Veränderungen und deren Ablauf bewusst zu machen, bieten Türen ein greifbares Beispiel. Die Tür – die ideale Metapher für Veränderung.

Change

Die gedankliche Verbindung zwischen Türen und Veränderungen zeigen die folgenden Beispiele.

  • Vor der Tür
    Der Bereich vor der Tür symbolisiert die Phase vor der Veränderung. Man befindet sich vor einer oder mehreren Türen und muss sich entscheiden, durch welche man gehen soll. In diesem Moment kann man nur erahnen, was einen hinter den verschiedenen Türen erwartet. Somit findet eine Entscheidung mit Unsicherheit statt. Fragen, die einem dabei durch den Kopf gehen sind: Ist das Neue besser als das Bestehende? Welche Tür verspricht einem am meisten? Was lässt man hinter sich? Kann ich wieder zurück? Muss man überhaupt eine Tür auswählen?
    Im Geschäft macht man sich die aktuelle Situation bewusst und entwickelt Szenarien für die verschiedenen Aussichten. Damit muss man sich bereits mit der Veränderung beschäftigen, bevor sie eigentlich beginnt.
  • In der Tür
    Je nach Dicke des Türrahmens befindet man sich mehr oder weniger lang in der Tür. Handelt es sich um eine dünne Wand, überwindet man diese Phase unmerklich. Der Türrahmen kann jedoch auch sehr dick sein. Im Extremfall wird er zu einem Tunnel, in dem man sich lange befindet, nachdem man eintritt. Es dauert sehr lange, bis man auf der anderen Seite herauskommt. Während des Übergangs befindet man sich in einem undefinierten Zustand – nicht mehr im alten, aber auch noch nicht im neuen. Währenddessen drängen sich folgende Fragen auf: Habe ich die richtige Tür gewählt? Was passiert, solange ich nicht auf der anderen Seite bin? Kann ich mich im Türrahmen auch wieder umdrehen und zurückgehen?
    Im Geschäft erfolgen manche Veränderungen schnell und andere ziehen sich über Wochen, Monate manchmal Jahre hin. In diesem Fall muss das Alte am Laufen gehalten und bereits das Neue vorbereitet werden, ohne klare Governance.
  • Nach der Tür
    Sobald man die Tür passiert hat, befindet man sich auf der anderen Seite. Die Veränderung ist jetzt vollzogen und man erkennt langsam, worauf man sich eingelassen hat. Dies schafft Erleichterung. Gleichzeitig erkennt man früher oder später, dass nach der Tür vor der Tür ist – erneut viele Türen, aus denen man eine auswählen muss. Mit einer positiven Einstellung beginnt jetzt die wissbegierige Entdeckung des neuen Zustands. Dabei lässt man sich von folgenden Fragen treiben: War dies die richtige Tür? Entspricht das Ergebnis meinen Erwartungen? Was habe ich davon? Wie fühlt es sich an, einiges aufgegeben zu haben? Sollte ich wieder zurück?
    Im Geschäft erntet man nach der Tür den erwarteten Nutzen und konsolidiert die vorgefundene Situation. Damit ist das Neue die gültige Wirklichkeit.

So wie wir im Laufe eines Tages auf unzählige Türen treffen, die wir gedankenlos durchschreiten, stehen wir unentwegt vor weitreichenden, geschäftlichen Entscheidungen. Die meisten Türen durchschreiten wir unmerklich, da uns die Folgen nicht bewusst sind. Andere bringen uns zum Stehen, zum Nachdenken, weil wir merken, dass die nächsten Schritte große Veränderungen mit sich bringen.

Fazit: Wenn wir uns eine Veränderung als Tür vorstellen, können wir bewusster die Fragen beantworten, was vor der Tür, während des Übergangs und nach der Tür zu tun ist. Allen Beteiligten sollte klar sein, dass es nicht um die eigentliche Veränderung, sondern um die richtige Vorbereitung, das zügige Umsetzen und um die richtige Nachbereitung geht. Das macht Türen zu idealen Metaphern für Veränderungen.

Geplante Transformationen brauchen eine gezielte Strategie

Veränderung findet unentwegt statt. Solange man sich davon treiben lässt, überlässt man sein Schicksal Anderen. Läuft es nicht so, wie man es sich erhofft, sprechen manche von höherer Gewalt, auf die man ja keinen Einfluss hat. Ergeben sich Vorteile, so freuen sie sich über die Fügung des Schicksals und die Vorsehung, die ihnen wohlwollend positive Ergebnisse zuspielt. Natürlich käme niemand auf die Idee ein Auto zu fahren, ohne zu schalten und vor allem ohne zu lenken. Geplante Transformationen brauchen jedoch eine gezielte Strategie, auch wenn ihr viele kritisch gegenüberstehen.

Strategiezielen

Die wichtigste Aufgabe ist das Anzeigen der Richtung, die den Rahmen für die Planungen aller Bereiche setzt. Diese Skizze besteht aus

  • einem emotional aufgeladenen Bild der Zukunft, das die Mannschaft ermuntert,
  • einem nachvollziehbaren Grund, der Mission,
  • einem Set von Prämissen, den kritischen Erfolgsfaktoren, den Wertdisziplinen und den Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken,
  • einer groben Stoßrichtung, die Wachstum oder Schrumpfung bzw. Veränderungen erster oder zweiter Ordnung beschreibt,
  • definierten übergeordneten Zielen, die erreicht werden sollen, und
  • dem Kern des Unternehmens, der die entscheidenden Fähigkeiten, Prozesse und Leistungen bestimmt.

Wer sich mit den einzelnen Bestandteilen auseinandersetzt, kann sie sich zunutze machen. Und trotzdem leisten sich Unternehmen und Abteilungen den Luxus, ohne eine ausformulierte Strategie zu agieren. Was ist das Problem?

  • Vor allem fehlt vielen das Verständnis für die Bestandteile und die Anwendung des Plans. Es ist so, als hätte man einen Bogen und Pfeile, aber die Anwendung nie gesehen oder gelernt oder ausprobiert hat.
  • Ohne eine eigene Vorstellung von dem, was man erreichen will, kann man die Richtung nicht vorgeben. Es ist so, als könne man mit dem Bogen schießen, aber man wüsste nicht, wo die Zielscheibe steht.
  • Auch wenn manche das Bild der Zukunft vor ihrem inneren Auge haben, so nehmen sie sich zu viel Zeit, um es in Worte und Darstellungen zu übersetzen. Es ist, als wenn man den Bogen auf das Ziel richtet, aber sich nicht entscheidet den Pfeil loszulassen.
  • Häufig wird der Plan für die Zukunft ausgearbeitet und veröffentlicht, aber das Ergebnis wird nicht ermittelt. Als schösse man den Pfeil ab und würde man sich für den Einschlag im Ziel nicht interessieren.
  • Erreicht die Planung nicht die gewünschten Ergebnisse, so fehlt vielen die Fähigkeit nachzujustieren. Es ist so, als würde man, nachdem der Pfeil die Scheibe verfehlt, nicht weiter versuchen würde zu treffen.
  • Hat man erreicht, was man wollte, so meinen Einige, sie bräuchten keine Strategie mehr. Es ist als träfe man ins Schwarze und schieße danach keinen Pfeil mehr ab.

Übrigens, ohne Schuss ist die Wahrscheinlichkeit eines Treffers gleich null. Nach dem Schuss ist vor dem Schuss. In diesem Sinne ist die Entwicklung der Strategie eine kontinuierliche Aufgabe, die notwendig ist.

Fazit: Die Strategie ist fester Bestandteil des unternehmerischen Alltags. Alle Bestandteile erfüllen ihren Zweck, die Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Die Praxis wird durch ungeschickten Umgang mit den Bestandteilen belastet. Möchte man die Transformationen steuern, bleibt einem jedoch nichts übrig als eine gezielte Strategie.

Eigentlich wollen sie Veränderung. Oder?

Der Weg in die Zukunft ist ein gewagtes Unternehmen, das ständig Entscheidungen erfordert, weil es sich unvorhersehbar gabelt. Manche Entscheidungen fallen leicht. Man kann sich aber auch einfach treiben lassen. Es gibt auch Momente, an denen die vorliegenden Alternativen einem nicht ausreichen. Sobald der Veränderungsdruck nicht mehr auszuhalten ist, kümmert man sich aktiv darum den vorgezeichneten Weg zu verlassen. Finanzielle und personelle Ressourcen werden geplant und der Wille zur Veränderung verkündet. Eigentlich sieht es so aus, als wollten sie Veränderungen. Oder?

Veränderer01

Es ist ein extremes Abenteuer, wenn man einen Sprung wagt, von einem veralteten Zustand in eine ungewisse Zukunft. Diese Unsicherheit über den Ausgang erzeugt ein hohes Risiko. Um diesen Sprung zu schaffen, ist der konsequente Wille zur Veränderung eine Voraussetzung. Gleichzeitig bieten derartige Projekte die Chance für einen großen Karrieresprung – potenziell nach oben, aber auch nach unten. Die Folge ist ein hin- und hergerissen sein zwischen dem zum Greifen nahen Erfolg und dem tiefen Abgrund des Scheiterns. Ist es verwunderlich, dass die verantwortlichen Führungskräfte es an Kontinuität und Konsequenz mangeln lassen? Was brauchen die Leiter von Veränderungsprojekten, um erfolgreich zu sein?

  • Eine klare Vorstellung von der Zukunft
    Veränderung ohne Ziel ist evolutionärer Wandel, der vom Umfeld bestimmt wird und nur indirekt beeinflusst werden kann. Um neu durchzustarten, braucht es eine Vision, die anderen das Ziel so vermittelt, als wäre es bereits erreicht. Verpackt in eine plausible Geschichte wird der Weg mitgeliefert, der ans Ziel führt.
  • Die Begeisterung für die Zukunft
    Verantwortliche Führungskräfte müssen für diese Zukunft brennen, damit sie auch andere entzünden. Die Begeisterung zeigt sich nicht nur in einem positiv beschriebenen Bild der Zukunft, sondern auch in dem kongruenten Beispiel, dass die Wegbereiter in ihrer Vorbildfunktion vorleben.
  • Den Weg in die Zukunft
    Die Verantwortlichen müssen sich vor allen Anderen auf dem Weg in die Zukunft befinden, nicht einfach unbeteiligt danebenstehen und antreiben. Sie verlieren ihre Glaubwürdigkeit, wenn sie selbst den Eindruck erzeugen nicht daran zu glauben. Es muss jedem klar sein, dass der Weg in die Zukunft steinig und voll von Hindernissen ist. Der Preis fürs Durchhalten ist die schöne neue Welt.
  • Entschiedenheit für die erforderlichen Maßnahmen
    Um bei der Veränderung von der Stelle zu kommen, braucht es Entscheidungsfreude und Konsequenz. Vor allem zu Beginn wird der Schwung bestimmt, der während der Umsetzung nötig ist, um auch größere Schwierigkeiten heil zu überstehen. Die erforderlichen Maßnahmen gehen über die inhaltlichen Lösungen hinaus. Es sind spezielle Aktivitäten im Changemanagement, die die Veränderungen erst möglich machen – überzeugende und mitreißende Publikationen sowie die offene Auseinandersetzung mit den Zielgruppen.
  • Die Bereitschaft sich selbst zu ändern
    Entscheidend für den Erfolg der Maßnahmen ist jedoch die persönliche Bereitschaft aller Verantwortlichen sich selbst zu verändern. Sie müssen die eigene Komfortzone verlassen und Risiken auf sich nehmen, damit die anderen das Vertrauen entwickeln, das ihnen ermöglicht sich auf die Veränderungen einzulassen. Zeigen die Verantwortlichen diese Bereitschaft nicht, dann scheitert das Projekt eher früher als später.

Damit Platz für Neues entsteht, muss man sich auch von Dingen trennen, die eigentlich ganz angenehm sind. Veränderer, die es nicht schaffen die Veränderung zu vermitteln, sich entsprechend zu verhalten und die angenehmen Vorteile des Bestehenden loszulassen, bewirken

  • kontinuierlichen Verzug des Veränderungsprojekts,
  • fehlende, konkrete Ergebnisse,
  • Verwirrung durch permanentes Mikromanagement,
  • Unsicherheit durch wiederholte Zieländerungen und
  • Demotivation durch ungerechtfertigte Schuldzuweisungen.

Veränderungsmanagement beginnt im Kopf aller Beteiligten und Betroffenen. Diejenigen, die Teil des Problems sind, tun sich schwer diese Veränderungen durchzuhalten. Aus diesem Grund braucht man die neutralen Dritten, die frei von persönlicher Betroffenheit, den Blick für das Wesentliche besitzen und wirksame Werkzeuge zur Umsetzung haben, damit der Wechsel gelingt.

Fazit: Veränderungsprozesse funktionieren nur so gut, wie die Verantwortlichen, die sie durchführen. Die Voraussetzungen dafür sind eine begeisternde Vision, der vorgezeichnete Weg in die Zukunft, die Entschiedenheit der Verantwortlichen und die Bereitschaft sich zu ändern. Wer sich darauf nicht einlässt, ist zum Scheitern verdammt. Dabei wollen sie eigentlich Veränderung. Oder?

Keine, kleine, eine, reine

VeränderungZwischen den Jahren stellen wir uns häufig dem Vergleich zwischen dem vergehenden und dem kommenden Jahr. Dabei blicken wir auf die Veränderungen, die den Unterschied zwischen dem alten und dem neuen Jahr ausmachen. Der Grad von Änderung, den man anstrebt, kann von keine, über kleine, eine bis hin zu reiner Veränderung reichen.

Eigentlich gibt es keine Veränderungen nicht, da alles sich permanent ändert. Hier konzentrieren wir uns auf die Veränderungen, die wir selbst anstoßen. Alle Stärken von Veränderung haben einen Sinn.

  • Keine Veränderung
    Der Wunsch nichts zu verändern ergibt sich aus der Zufriedenheit mit den aktuellen Umständen oder aus der Angst vor Ungewissheit. Da sich das Umfeld trotzdem weiter verändert führt diese Entscheidung dazu, dass man sich treiben lässt – wohin auch immer das Umfeld einen treibt. Der Zahn der Zeit macht nur wenige Dinge besser. Stradivaris oder andere Naturinstrumente gewinnen mit der Zeit an Klang und Spielbarkeit. Eigentlich gibt es sonst keine Beispiele, die ohne Veränderung die Zeit überstehen. Vor allem deshalb sollte man sich immer aktiv um Veränderungen bemühen.
  • Kleine Veränderung
    Kleine Veränderungen ergeben sich aus dem alltäglichen Nachjustieren aufgrund der persönlichen Weiterentwicklung oder der Anpassung an die sich verändernden Gegebenheiten. Mit einer Vielzahl von kleinen Veränderungen kommt man nach einiger Zeit in einen bemerkbaren neuen Zustand. Eine Marmorstatue gewinnt an Glanz durch das geduldige Polieren seiner Oberfläche. Das Schwert gewinnt an Schärfe, desto häufiger der Stahl beim Schmieden gefaltet wird. Es sind vor allem die kleinen Dinge, die den Weg in die Zukunft prägen. Aus diesem Grund sollte man das Feuer stetig schüren und sich durch kleine Fluchten aus der Komfortzone weiterentwickeln.
  • Eine Veränderung
    Eine Veränderung wird möglich, wenn man eine bemerkbare Modifikation in einem Schritt zulässt. Hierbei sind die Veränderungen sofort für alle sichtbar. Dabei wird die Welt nicht auf den Kopf gestellt. Es sind die wichtigen Aspekte unseres Alltags, die verändert werden können. In diesem Fall jedoch nicht alle auf einmal – ein neuer Essstil, eine trendige Garderobe, neue Interessen oder ein persönliches Outing. All dies verändert nicht die Persönlichkeit als Ganzes, sondern löst eine alte auf oder fügt eine neue Variation hinzu. Wir bewegen uns auf einem Weg, der im Moment noch irreversibel ist. Man sollte die Zeit nutzen, die einem bleibt.
  • Reine Veränderung
    Die stärkste Veränderung springt von einem Zustand in einen völlig neuen. Danach ist es schwierig, den Ursprung wiederzuerkennen. Über eine lange Zeit mag man ähnliche Effekte erzielen zu können. Der revolutionäre Wechsel, die reine Veränderung, führt jedoch schnell in den neuen Zustand. Dabei sollte es sich nicht um eine Veränderung aus einer Laune heraus handeln, denn danach ist nichts wie es mal war. Auf diese Weise schlachtet man die neuen Vorteile am schnellsten und vorausschauend am längsten aus.

Wandel findet unentwegt statt, ob man sich darum kümmert oder nicht. Es entstehen bei Veränderungen nicht nur Gewinne, sondern auch Verluste, da man etwas Altes durch etwas Neues ersetzt. Für das Changemanagement ist erforderlich, dass man sich der Frage stellt, ob, und wenn ja, wie man sich verändern möchte. Egal für welchen Veränderungsgrad man sich entscheidet, wird es nicht die letzte Veränderung bleiben.

Fazit: Veränderung ist ein permanenter Wechsel der Zustände, unabhängig davon, ob man ihn selbst auslöst oder ob er durch das Umfeld ausgelöst wird. Die Kontrolle hat man, wenn man sich aktiv um seine Neugestaltung kümmert. Jede Modifikation ist gut. Jede Umänderung ist nur ein weiterer Zustand. Nach der Veränderung folgt die Veränderung.

Der größte Fehler im Changemanagement

Die Welt verändert den Homo sapiens und der Homo sapiens verändert die Welt. Und sicher erfolgten diese Neuerungen mit Schmerzen. Wer weiß schon, wie viele sich bei der Entdeckung des Feuers die Finger verbrannt oder bei der Erfindung von Faustkeilen sich schmerzhaft auf die Finger geschlagen haben. Unzählige Menschen haben die Verbreitung und den Wandel von Religionen und politischen Systemen mit dem Leben bezahlt. Wenn heute Unternehmen große Veränderungen einführen, sind viele Mitarbeiter betroffen. Und trotzdem begeht die Führung immer wieder den größten Fehler im Changemanagement.

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Alles beginnt mit Veränderungsdruck. Dieser entsteht durch den Willen zur Veränderung oder den Leidensdruck des Führungsteams. Je nachdem, ob die Entscheider hin zu neuen oder weg von unerwünschten Verfahren und Verhalten wollen, müssen sie verschiedene Hürden überwinden.

Der Weg hin zu neuen Ufern bringt viel positive Energie mit sich. Dies erleichtert die Festlegung der Stoßrichtung. Der Weg raus aus problematischen Routinen muss mehr negative Energie überwinden, um die Richtung zu finden. In beiden Fällen ist es wichtig, die Strategie in eine Form zu bringen, sodass die Betroffenen, der zu verändernde Bereich, verstehen, was erreicht werden soll.

Die Beteiligung ist eine wichtige Voraussetzung, damit die neuen Ideen überhaupt eine Chance haben, umgesetzt zu werden. Hierfür ist die Einbindung der Personen, die sich verändern sollen, zu einem möglichst frühen Zeitpunkt entscheidend. Die Umgestaltung, an deren Erstellung die Betroffenen beteiligt sind, lässt sich leichter umsetzen.

Veränderung findet immer im Kopf einzelner Menschen statt. Den sprichwörtlichen „Nürnberger Trichter“ gibt es leider nicht. Alle müssen die Neuorientierung für sich selbst schaffen. Den Führungskräften bleibt nichts anderes übrig, als attraktive Perspektiven sicherzustellen.

Manches Managementteam meint, das es ausreicht, die Richtung vorzugeben. Den Mitarbeitern bleibt ja nichts anderes übrig, als den Wechsel mitzumachen. Dem ist leider nicht so. Die Widerstände, die sich unbemerkt im Geschäft entwickeln, können das komplette Vorhaben verhindern.

Viele beschränken sich auf aufwendige Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen. Sie hoffen, dass die ausgearbeiteten Botschaften die Mitarbeiter überzeugen mitzumachen. Aus einem unerfindlichen Grund meiden sie jedoch den direkten Kontakt zur Zielgruppe. Deshalb ist es wichtig Wege für Rückmeldungen zu etablieren, die es möglich machen, Schwierigkeiten festzustellen, bevor sie überhandnehmen und dann nur noch mit sehr großem Aufwand aufgelöst werden können.

Wirksames Change Management kümmert sich um den glatten Ablauf von Veränderungsaktivitäten. Zu diesem Zweck ist der direkte Kontakt zu den Arbeitsgruppen und den Betroffenen wichtig. Der größte Fehler, den das Führungsteam machen kann, ist es die Zielgruppe während den Veränderungen auszuklammern, indem nur Vertreter beteiligt werden. Auf diese Weise erhält man nicht die erforderlichen Rückmeldungen, die es allen Beteiligten erleichtern würde, sich an die neue Welt anzupassen.

Die folgenden Aspekte führen zu Hürden und Abgründen, die die Veränderung unnötigerweise belasten.

  • Zu wenig Information,
  • Zu wenig Beteiligung,
  • Zu wenig Zusammenarbeit und
  • Zu wenig Hören auf die Betroffenen.

Fazit: Der größte Fehler im Change Management ist die Zielbereiche nicht zu berücksichtigen. Häufige Veröffentlichungen und offizielle Befürwortung durch die Entscheider sowie ein intakter wechselseitiger Austausch von Meinungen und Befindlichkeiten sind die Basis für erfolgreiche Veränderungen.

Umgestaltung braucht den richtigen Leidensdruck

In der Natur finden beeindruckende Veränderungen statt, die sogenannten Metamorphosen. Dabei verwandeln sich Lebewesen in einem natürlichen Vorgang von einem Zustand in einen grundsätzlich anderen. In Unternehmen kümmert sich die Leitung um entsprechende Umgestaltungen. Was löst derartige Veränderungen aus?

Metamorphosis

Eine Kaulquappe verwandelt sich in einen Frosch. Eine Raupe verwandelt sich in einen Schmetterling. Die Auslöser und die Dauer dieser Mutationen werden durch die Umwelt bestimmt. So stimuliert der Mangel an Sauerstoff in einer Raupe Hormone, die die Häutung auslösen.

Mängel bewirken in einem Unternehmen ebenfalls Veränderungen. Sobald der entsprechende Leidensdruck erreicht ist, wird die Umgestaltung möglich. Die Treiber der Veränderung erzeugen ‚Schmerzen‘ in den Bereichen

  • Technologie
  • Kultur
  • Organisation
  • Wirtschaft.

Diese von außen wirkenden Einflüsse rufen den Bedarf an Veränderung hervor und werden nicht vom Unternehmen gesteuert. Es kann nur darauf reagieren. Die Störungen, die die Treiber der Veränderung bewirken, erreichen früher oder später die gesamte Belegschaft. Auf dieser Basis steigt die Bereitschaft der Beteiligten sich zu verändern und ermöglicht die weitreichende Umgestaltung des Selbstbilds, Geschäftsmodells oder der Strategie (klicke hier für mehr). Jetzt braucht es noch eine geschickte Lenkung der Veränderung und die Metamorphose findet statt.

Fazit: Ohne Leidensdruck fehlen den Maßnahmen der Veränderung der Schwung, das Verständnis und die Bereitschaft der Menschen.