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Die Tür – die ideale Metapher für Veränderung

Veränderungen sind komplexe Vorgänge, die sich durch die Stärke, die Dauer und die Häufigkeit unterscheiden. Die gleitenden Übergänge von einem Zustand in den nächsten sind meistens nicht trennscharf. Der eigentliche Quantensprung findet auf mikroskopischer Ebene statt, nicht erkennbar für das menschliche Auge. Um sich die Veränderungen und deren Ablauf bewusst zu machen, bieten Türen ein greifbares Beispiel. Die Tür – die ideale Metapher für Veränderung.

Change

Die gedankliche Verbindung zwischen Türen und Veränderungen zeigen die folgenden Beispiele.

  • Vor der Tür
    Der Bereich vor der Tür symbolisiert die Phase vor der Veränderung. Man befindet sich vor einer oder mehreren Türen und muss sich entscheiden, durch welche man gehen soll. In diesem Moment kann man nur erahnen, was einen hinter den verschiedenen Türen erwartet. Somit findet eine Entscheidung mit Unsicherheit statt. Fragen, die einem dabei durch den Kopf gehen sind: Ist das Neue besser als das Bestehende? Welche Tür verspricht einem am meisten? Was lässt man hinter sich? Kann ich wieder zurück? Muss man überhaupt eine Tür auswählen?
    Im Geschäft macht man sich die aktuelle Situation bewusst und entwickelt Szenarien für die verschiedenen Aussichten. Damit muss man sich bereits mit der Veränderung beschäftigen, bevor sie eigentlich beginnt.
  • In der Tür
    Je nach Dicke des Türrahmens befindet man sich mehr oder weniger lang in der Tür. Handelt es sich um eine dünne Wand, überwindet man diese Phase unmerklich. Der Türrahmen kann jedoch auch sehr dick sein. Im Extremfall wird er zu einem Tunnel, in dem man sich lange befindet, nachdem man eintritt. Es dauert sehr lange, bis man auf der anderen Seite herauskommt. Während des Übergangs befindet man sich in einem undefinierten Zustand – nicht mehr im alten, aber auch noch nicht im neuen. Währenddessen drängen sich folgende Fragen auf: Habe ich die richtige Tür gewählt? Was passiert, solange ich nicht auf der anderen Seite bin? Kann ich mich im Türrahmen auch wieder umdrehen und zurückgehen?
    Im Geschäft erfolgen manche Veränderungen schnell und andere ziehen sich über Wochen, Monate manchmal Jahre hin. In diesem Fall muss das Alte am Laufen gehalten und bereits das Neue vorbereitet werden, ohne klare Governance.
  • Nach der Tür
    Sobald man die Tür passiert hat, befindet man sich auf der anderen Seite. Die Veränderung ist jetzt vollzogen und man erkennt langsam, worauf man sich eingelassen hat. Dies schafft Erleichterung. Gleichzeitig erkennt man früher oder später, dass nach der Tür vor der Tür ist – erneut viele Türen, aus denen man eine auswählen muss. Mit einer positiven Einstellung beginnt jetzt die wissbegierige Entdeckung des neuen Zustands. Dabei lässt man sich von folgenden Fragen treiben: War dies die richtige Tür? Entspricht das Ergebnis meinen Erwartungen? Was habe ich davon? Wie fühlt es sich an, einiges aufgegeben zu haben? Sollte ich wieder zurück?
    Im Geschäft erntet man nach der Tür den erwarteten Nutzen und konsolidiert die vorgefundene Situation. Damit ist das Neue die gültige Wirklichkeit.

So wie wir im Laufe eines Tages auf unzählige Türen treffen, die wir gedankenlos durchschreiten, stehen wir unentwegt vor weitreichenden, geschäftlichen Entscheidungen. Die meisten Türen durchschreiten wir unmerklich, da uns die Folgen nicht bewusst sind. Andere bringen uns zum Stehen, zum Nachdenken, weil wir merken, dass die nächsten Schritte große Veränderungen mit sich bringen.

Fazit: Wenn wir uns eine Veränderung als Tür vorstellen, können wir bewusster die Fragen beantworten, was vor der Tür, während des Übergangs und nach der Tür zu tun ist. Allen Beteiligten sollte klar sein, dass es nicht um die eigentliche Veränderung, sondern um die richtige Vorbereitung, das zügige Umsetzen und um die richtige Nachbereitung geht. Das macht Türen zu idealen Metaphern für Veränderungen.

Geplante Transformationen brauchen eine gezielte Strategie

Veränderung findet unentwegt statt. Solange man sich davon treiben lässt, überlässt man sein Schicksal Anderen. Läuft es nicht so, wie man es sich erhofft, sprechen manche von höherer Gewalt, auf die man ja keinen Einfluss hat. Ergeben sich Vorteile, so freuen sie sich über die Fügung des Schicksals und die Vorsehung, die ihnen wohlwollend positive Ergebnisse zuspielt. Natürlich käme niemand auf die Idee ein Auto zu fahren, ohne zu schalten und vor allem ohne zu lenken. Geplante Transformationen brauchen jedoch eine gezielte Strategie, auch wenn ihr viele kritisch gegenüberstehen.

Strategiezielen

Die wichtigste Aufgabe ist das Anzeigen der Richtung, die den Rahmen für die Planungen aller Bereiche setzt. Diese Skizze besteht aus

  • einem emotional aufgeladenen Bild der Zukunft, das die Mannschaft ermuntert,
  • einem nachvollziehbaren Grund, der Mission,
  • einem Set von Prämissen, den kritischen Erfolgsfaktoren, den Wertdisziplinen und den Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken,
  • einer groben Stoßrichtung, die Wachstum oder Schrumpfung bzw. Veränderungen erster oder zweiter Ordnung beschreibt,
  • definierten übergeordneten Zielen, die erreicht werden sollen, und
  • dem Kern des Unternehmens, der die entscheidenden Fähigkeiten, Prozesse und Leistungen bestimmt.

Wer sich mit den einzelnen Bestandteilen auseinandersetzt, kann sie sich zunutze machen. Und trotzdem leisten sich Unternehmen und Abteilungen den Luxus, ohne eine ausformulierte Strategie zu agieren. Was ist das Problem?

  • Vor allem fehlt vielen das Verständnis für die Bestandteile und die Anwendung des Plans. Es ist so, als hätte man einen Bogen und Pfeile, aber die Anwendung nie gesehen oder gelernt oder ausprobiert hat.
  • Ohne eine eigene Vorstellung von dem, was man erreichen will, kann man die Richtung nicht vorgeben. Es ist so, als könne man mit dem Bogen schießen, aber man wüsste nicht, wo die Zielscheibe steht.
  • Auch wenn manche das Bild der Zukunft vor ihrem inneren Auge haben, so nehmen sie sich zu viel Zeit, um es in Worte und Darstellungen zu übersetzen. Es ist, als wenn man den Bogen auf das Ziel richtet, aber sich nicht entscheidet den Pfeil loszulassen.
  • Häufig wird der Plan für die Zukunft ausgearbeitet und veröffentlicht, aber das Ergebnis wird nicht ermittelt. Als schösse man den Pfeil ab und würde man sich für den Einschlag im Ziel nicht interessieren.
  • Erreicht die Planung nicht die gewünschten Ergebnisse, so fehlt vielen die Fähigkeit nachzujustieren. Es ist so, als würde man, nachdem der Pfeil die Scheibe verfehlt, nicht weiter versuchen würde zu treffen.
  • Hat man erreicht, was man wollte, so meinen Einige, sie bräuchten keine Strategie mehr. Es ist als träfe man ins Schwarze und schieße danach keinen Pfeil mehr ab.

Übrigens, ohne Schuss ist die Wahrscheinlichkeit eines Treffers gleich null. Nach dem Schuss ist vor dem Schuss. In diesem Sinne ist die Entwicklung der Strategie eine kontinuierliche Aufgabe, die notwendig ist.

Fazit: Die Strategie ist fester Bestandteil des unternehmerischen Alltags. Alle Bestandteile erfüllen ihren Zweck, die Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Die Praxis wird durch ungeschickten Umgang mit den Bestandteilen belastet. Möchte man die Transformationen steuern, bleibt einem jedoch nichts übrig als eine gezielte Strategie.