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Der Blick in die Zukunft

Unsere Äußerungen sind von Natur aus auf das beschränkt, was wir mit Worten, Bildern und anderen Hilfsmitteln ausdrücken können. Die anfallenden Zeichen erschließen sich jedem unterschiedlich. Und obwohl wir wissen, dass es Menschen gibt, denen einzelne Sinneskanäle fehlen, wenn sie beispielsweise blind oder taub sind, können wir uns nur schwer vorstellen, dass uns weitere Kanäle fehlen. So spricht Rudolf Steiner von der Fähigkeit in der geistigen Welt wahrnehmen zu können – was nicht allen vergönnt ist, wir es uns nicht erlauben oder weil wir es einfach nicht bemerken. So wie es eine spirituelle Blindheit gibt, fehlt manchen die Fähigkeit in die Zukunft blicken zu können. Und wenn jemand über diese Gabe verfügt, dann wird ihm empfohlen: Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen. Dabei ist der Blick in die Zukunft eine elementare Voraussetzung, um die Gegenwart zu gestalten, sodass man in der angestrebten Zukunft ankommt.

Für alle, denen die Übung fehlt, die Zukunft zu antizipieren, betrachten wir mal unterschiedliche Formen der Vorausschau.

  • Vision
    Die Vision ist der visualisierte Eindruck eines Zukunftsbildes. Es bietet einen Schnappschuss der vorgestellten künftigen Gegebenheiten – im nächsten Jahr, in zehn Jahren oder noch weiterer Ferne. Vermittelt werden Zustände, die jemand erwartet oder befürchtet, die da sind Utopien oder Dystopien. Die Menschen sollen dadurch begeistert oder verängstigt werden. Die fehlenden Beschreibungen dieser emotionalen Zukünfte werden von der Zielgruppe mit eigenen Details vervollständigt. Dadurch entsteht bei ihnen eine tief gehende Wirkung, die sie am Ende gefühlsmäßig mitreißt – nach unten in einem ablehnenden Teufelskreis oder sich selbst verstärkend in einer zustimmenden Aufwärtsspirale.
    Damit diese Wirkung entsteht, braucht es einen bedeutungsvollen Satz, der die Betroffenen benennt, was zu tun ist, für wen und wann.
  • Szenario
    Die verschiedenen Entwürfe sind erarbeitete Visionen mit mehr Inhalten. Dazu werden die politischen, ökonomischen, sozialen, technologischen, ökologischen oder rechtlichen Einflüsse ermittelt und mit unterschiedlichen Ausprägungen zu verschiedenen Entwürfen zusammengefasst. Als Ergebnis sollen sich deutlich unterscheidbare Extreme ergeben – bestmögliche und schlechtestmögliche. Für die einzelnen Entwürfe werden in der Folge entsprechende Förder- bzw. Gegenmaßnahmen erarbeitet.
    Wirkungsvolle Szenarien kennen keine Beschränkungen, wie stark sich die einzelnen Variablen der Einflüsse entwickeln können.
  • Strategie
    Die Ausarbeitung für die Zukunft wird unter Berücksichtigung einer bevorzugten Zukunftsvorstellung entwickelt. Hier finden sich weitere Einzelheiten der Vision, Mission, des gemeinsamen Grundverständnisses, der strategischen Ausrichtung, Ziele sowie Kerns. Sie verbindet mithilfe einer Roadmap die Gegenwart mit der vorgestellten Zukunft. Die laufenden Aktivitäten werden auf Kurs gehalten, indem sich die jährlichen Planungen daran orientieren.
    Die Güte der Marschroute ins Übermorgen zeigt sich an ihrem Fortschritt, d.h. der kontinuierlichen Annäherung an den angestrebten Wunschzustand.
  • Story
    Das Storytelling ist so beliebt, weil es ein zielgruppenorientiertes Narrativ liefert. In der Geschichte mischen sich die Gefühle der Vision mit dem detaillierten Bild der Szenarien und der Zeitleiste der Strategie. Ziel ist es, das Publikum zu begeistern und zur Beteiligung anzuregen.
    Die Story zieht ihre Kraft aus dem roten Faden, der nachhaltig im Gedächtnis bleibt und durch Mund-zu-Mund-Propaganda, ohne zusätzliche Marketingmaßnahmen, von Einem zum Anderen getragen wird. Bei dieser Weitergabe bleibt die ursprüngliche Botschaft erhalten, auch wenn sie sich durch immer neue Feinheiten weiterentwickelt. Gleichzeitig lässt sie sich einfach mit der eigenen Wirklichkeit verknüpfen, wodurch sie häufiger wiederverwendet wird.

Fazit: Die Zukunft zu kennen ist unmöglich, da die kommenden Einflussfaktoren im Vorhinein unbekannt sind. Ein gutes Beispiel ist das Internet, dass eine solch überraschende Verschiebung der Wirklichkeit für die gesamte Menschheit gebracht hat. Was wir jedoch beherrschen, ist es die Zukunft zu erahnen und im Anschluss mit Maßnahmen aktiv anzustreben. Die meisten Dinge entstehen im Verborgenen, wie man an Ludwig Kapeller sehen kann, der bereits 1926 den Begriff der Immersion beschrieben hat, just in dem Moment, als die ersten elektronischen Massenmedien aufkamen. Keine hundert Jahre später tauchen viele regelmäßig in der virtuellen Realität ihres Computers ab.
Es bleibt jedem selbst überlassen, ob und wie sie nach vorne schauen: mit einer Vision, mit Szenarios, der definierten Strategie oder einer gut erzählten Story. Entscheidend ist es, sich diesen Blick in die Zukunft zu erlauben. Nur so hat man die Möglichkeit, sie zur Wirklichkeit zu MACHEN.

The look into the future

Our utterances are naturally limited to what we can express with words, images and other means. The resulting signs are accessible to everybody in different ways. And although we know that there are people who lack certain sensory channels, for example when they are blind or deaf, we can hardly imagine that we lack other channels. Thus, Rudolf Steiner speaks of the ability to perceive in the spiritual world – which is not granted to everybody, we do not allow ourselves or because we simply do not notice it. Like there is spiritual blindness, some lack the ability of looking into the future. And if someone has this gift, then he gets advised: If you have visions, you should go to the doctor. A look into the future is a basic prerequisite for designing the present so that you arrive in the desired future.

For all those, who lack the practice of anticipating the future, we have a look at different forms of foresight.

  • Vision
    The vision is the visualized impression of a future picture. It offers a snapshot of the introduced prospective conditions – next year, in ten years or even further ahead. Conditions are disseminated in a way that someone expects or fears that are utopias or dystopias. The aim is to inspire or frighten people. The target group completes the missing descriptions of these emotional futures with its own details. This creates a profound effect on them which, eventually, engulfs them emotionally – downwards in a negative vicious circle or self-reinforcing in a positive upward spiral.
    In order to achieve this effect, a meaningful sentence is needed that tells those affected, what to do, for whom and when.
  • Scenario
    The various outlines are elaborated visions with more content. For this purpose the political, economical, social, technological, ecological or legal influences are determined and combined into various drafts with different characteristics. The result should be clearly distinguishable extremes – the best possible and the worst possible. For the individual outlines, appropriate supporting and counteractive measures are developed subsequently.
    Effective scenarios have no limitations on how strongly the individual variables of the influences can evolve.
  • Strategy
    The scheme for the future is developed taking into account a preferred vision of the future. Here you find further details of the vision, mission, common basic understanding, strategic direction, goals and core. It uses a roadmap to connect the present with the introduced future. Ongoing activities are kept on track by orienting annual scheduling accordingly.
    The quality of the route into the day after tomorrow is reflected in its progress, i.e. the continuous approaching to the desired state.
  • Story
    Storytelling is so popular because it provides a target-group-oriented narrative. In the story, the feelings of the vision mingle with the detailed picture of the scenarios and the timeline of the strategy. The aim is to inspire the audience and encourage them to participate.
    The story draws its strength from the common thread that remains in the memory and is carried by word of mouth, without additional marketing measures, from one to the other. This transmission preserves the original message, even if it continues to evolve through new subtleties. At the same time, it can be easily linked to one’s own reality, which means that it is reused more often.

Bottom line: It is impossible to know the future, as the forthcoming influencing factors are unknown in advance. A good example is the Internet, which has brought such a surprising shift in reality to the whole of humanity. What we can master, however, is to anticipate the future and then actively strive for it with actions. Most things emerge covertly, as can be seen with Ludwig Kapeller, who described the concept of immersion as early as 1926, just when the first electronic mass media came into being. Less than a hundred years later, many people regularly dive into the virtual reality of their computer.
It is up to you, whether and how you look ahead: with a vision, with scenarios, the defined strategy or a well told story. It is crucial to allow oneself this view into the future. This is the only way to MAKE it real.

(Fr)agil

Unternehmen, die lange existieren und über die Zeit gewachsen sind, haben viele Herausforderungen bewältigt – veränderte Anforderungen des Marktes, neue Technologien, verschiedene Zusammenarbeitsstile. Mit der Zeit haben sich diese Firmen einen maßgefertigten Panzer an Aufbau- und Ablaufstrukturen, Regeln und Vorgaben entwickelt, der möglichst jede Eventualität abdecken sollte. So wie die Rüstung eines Ritters ein zusätzliches Gewicht von 30 kg bedeutete, tragen auch die Unternehmen einen riesigen Ballast an Richtlinien mit sich herum. Auch wenn dieser Harnisch an die Proportionen seines Nutzers angepasst ist, beschränkt er die Beweglichkeit und erzeugt damit eine gewisse Fragilität. Wie löst man sich von dem „Fr“?

Eine Rüstung besteht aus verschiedenen Metallplatten, die für bestimmte Teile des Körpers einer einzelnen Person geschmiedet wurden – der Helm, das Bruststück, das Armzeug, die Schenkeldecke, das Kniestück, die Beinröhre und vieles mehr. Auch das Unternehmen entwickelt intern Regelungen für seine verschiedenen Bereiche. Um agil zu werden, ist es entscheidend, die folgenden Aspekte zu berücksichtigen.

  • Vision
    Das Bild eines idealen, zukünftig agilen Zustands des Unternehmens bildet die Grundlage für den Verzicht auf die über Jahre entwickelten, detaillierten Festlegungen. Die Vision baut auf der idealen Vorstellung der Mitarbeiter, der weiteren Ressourcen und dem kundenorientierten Zusammenwirken auf. Die Elemente, die diese Vision behindern, müssen aufgelöst werden.
  • Überzeugungen
    Alle Beteiligten haben mit der Zeit Denkweisen aufgebaut, die bei der Agilisierung stören. Die Mitarbeiter müssen sich davon lösen, dass sie von außen motiviert, angeleitet und beauftragt werden müssen. Die Führungskräfte müssen sich davon lösen, dass sie die Mitarbeiter direkt steuern, kontrollieren und sanktionieren. Das magische Wort der Zukunft ist Selbstorganisation.
  • Intrinsische Motivation
    Um das Momentum in einem Unternehmen zu erhalten, wurden entsprechende extrinsische Belohnungen und Anreize entwickelt – die Bezahlung, der Bonus, die Karriere, die Weiterbildung. In der Selbstorganisation werden andere Anreize wichtig, die den Mitarbeiter von innen antreiben – die Befriedigung eine Tätigkeit durchzuführen, eine Kompetenz zu haben, seine Neugierde befriedigen zu können oder durch die Tätigkeit einen persönlichen Selbstzweck erreichen zu können.
  • Vertrauen
    Den größten Vertrauensvorschub müssen die Eigentümer leisten. Sie kommen nicht umhin den direkten Einfluss aufzugeben und zu glauben, dass die interne Gesellschaft, die Mitarbeiter, das wirtschaftliche Geschick so lenken, dass das Unternehmen überlebensfähig und wirtschaftlich einträglich bleibt. Die Zuversicht, dass die intrinsische Motivation das erforderliche Zusammenwirken der Mitarbeiter sicherstellt und dadurch ergiebige Resultate spontan entstehen, ist die Grundvoraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter überhaupt die Chance bekommen, sich zu beweisen.
  • Organisatorische Offenheit
    Das bestehende Kettenhemd zu öffnen, sodass die Möglichkeit zur selbstorganisierten Vernetzung und Teambildung überhaupt entsteht, erfordert viel Mut. Die DNA eines Unternehmens hat sich derart in das Bewusstsein der Mitarbeiter gebrannt, dass es eine große Anstrengung erfordert, sich von dem lieb gewordenen Gefühl der Sicherheit zu lösen. Ein Unternehmen und zwei Ansätze erfordern neutrale Zonen, in denen sich die Mitarbeiter ausprobieren können, ohne den alten, etablierten Wegen folgen zu müssen.
  • Governance
    Die Einführung eines grundsätzlichen Regelwerks, dass kurz und leicht verständlich die neuen Prinzipien, die Wege der Abstimmung, die gemeinsame Sicht und klare Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung beschreibt, ist eine wichtige Vorbedingung. Denkbar ist es Sonderbereiche einzuführen, so wie es China mit seinen Sonderwirtschaftszonen (z.B. Shenzhen, Hainan, Hongkong) gemacht hat. In diesem Bereich können völlig neue Ansätze getestet werden – Holacracy, PODS, Plattformen.
  • Plattform
    Selbstorganisierte Einheiten sind fokussiert auf ihr Thema. Sich wiederholende Tätigkeiten und allgemein benötigte Dienstleistungen stören dabei. Aus diesem Grund ist es geschickt, die Teams von bestimmten grundsätzlichen Aufgaben zu befreien. Die Bündelung dieser Umfänge in einer Plattform steigert die Wirksamkeit der Einheiten. In der Plattform finden sich standardisierte Vorgehen und Werkzeuge als Dienstleistung – IT, Infrastruktur, Logistik, usw.

Im Zuge der (Fr)agilität bestehen die Mitarbeiter nicht nur aus den ausführenden Personen, sondern auch aus den steuernden, dem sogenannten Management. Der anstehende Verlust an Macht, der sich aus der Selbstorganisation ergibt, ist die größte Herausforderung, da Führung sich zukünftig aus dem Zusammenhang und nicht mehr durch die klassische Karriere ergibt. Es führt die Person, die am meisten Menschen begeistert und mitreißt und nicht mehr der am besten angepasste Karrierist.

Fazit: Die (Fr)agilität von Unternehmen wird bestimmt durch die Rüstung, die die Bewegungsfreiheit beeinträchtigt. Dazu gehören die Aufbau- und Ablaufstruktur, das etablierte Regelwerk, dass versucht alles bis auf den letzten Handgriff zu regeln. Um die Transformation hin zum agilen Unternehmen zu schaffen, braucht es in jeder Einheit eine Vision, gemeinsame Überzeugungen, intrinsische Motivation, Vertrauen, organisatorische Offenheit, Governance und eine allgemeine Plattform, die den agilen Einheiten zur Verfügung steht. Bedroht wird die Agilität durch die, die am meisten zu verlieren haben – die Führungskräfte. Aus diesem Grund brauchen sie Perspektiven, die auch ihnen das Überleben ermöglicht.

(Fr)agile

Companies that already exist and grew for a long time mastered many challenges – changed market requirements, new technologies, and various cooperation styles. Over time these companies developed a custom-made armor of rules and stipulations of organizational structures and procedures, which should cover, if possible, every eventuality. As the armament of a knight meant an additional weight of 30 kg, the enterprises also carry around enormous ballast of guidelines. Even if this armor is adapted to the proportions of its user, it limits the mobility and thus creates certain fragility. How to get rid off the “Fr”?

An armament consists of different metal plates that were forged for certain parts of the body of a distinct person – the helmet, the piece of chest, the arm things, the thigh cover, the elbow, the knee piece, the leg tube and much more. Also the enterprise develops internally regulations for its different areas. In order to become agile it is crucial, to consider the following aspects.

  • Vision
    The picture of an ideal, in the future agile state of the enterprise forms the basis for the renouncement of over years developed, detailed determinations. The vision is built upon the ideal employee conception, the other resources and the customer-oriented cooperation. The elements that obstruct this vision have to be dissolved.
  • Convictions
    All involved people developed by and by mindsets that disturb the agilization. The employees have to let the expectation go that they have to be motivated, trained and assigned from the outside. The managers must let go that they directly steer, control, and sanction the employees. The magic word of the future is self-organization.
  • Intrinsic motivation
    In order to keep the momentum in an enterprise, appropriate extrinsic rewards and incentives were developed – the payment, the bonus, the career, and the training. In self-organization other incentives that drive the employee from the inside become important – the satisfaction to accomplish an activity, to have a skill, being able to satisfy one’s curiosity or to be able to reach a personal purpose with the activity.
  • Trust
    The company owners have to carry out the greatest deal of trust. They can’t avoid to give up the direct influence and to believe that the internal society, the employees, steer the economic fate in such a way that the enterprise remains economically viable and lucrative. The confidence that the intrinsic motivation guarantees the necessary employee interaction and that way productive results appear spontaneously is the pre-requisite for the fact that the employees after all get the chance to prove themselves.
  • Organizational openness
    To open the existing chain mail, in order to let evolve the possibility for self-organized networking and team building, requires great courage. The corporate DNA is burned into the consciousness of the employees in such a way that it requires a large effort to get away from the cherished sense of security. One company and two approaches require neutral zones, where the employees can try themselves out, without having to follow the established, old way.
  • Governance
    The introduction of a fundamental set of rules that describes briefly and easy to understand the new principles, the ways of alignment, the common view and clear tasks, authority and responsibility, is an important pre-requisite. It is conceivable to introduce special areas, as China did with its special economic zones (e.g. Shenzhen, Hainan, and Hong Kong). In this area completely new approaches can be tested – Holacracy, pods, platforms.
  • Platform
    Self-organized units are focused on their topic. Repeating activities and generally needed services disturb thereby. For this reason, it is smart to liberate the teams from certain basic tasks. The bundling of these items in a platform increases the effectiveness of the units. In the platform you can find standardized procedures and tools as a service – IT, infrastructure, logistics, etc.

In the course (Fr)agility, the employees consist not only of the executing people, but also the steering ones, the so-called management. The upcoming loss of power that results from the self-organization is the largest challenge, since guidance results in the future out of context and no more from the classical career. The person will lead, who inspires and engages people at most and no more the best adapted careerist.

Bottom line: The (Fr)agility of companies is determined by the armament that limits the mobility. This includes the structures and procedures, the established set of rules that tries to regulate every detail. In order to create the transformation to an agile organization, it needs a vision, common convictions, an intrinsic motivation, trust, an organizational openness, governance and a common platform that is available for the agile units. The agility is threatened by those, who loose the most – the leaders. For this reason, they need perspectives that show them opportunities for survival.

Wo will ich hin?

Je länger eine Unternehmung dauert, desto schwieriger ist es, die Begeisterung zu erhalten. Eine eindrucksvolle Veranschaulichung der Richtung und der Ziele erzeugt die notwendige Energie, um den Schwung während der Laufzeit zu behalten. Dies gilt für Teams und vor allem für jeden Einzelnen – inklusive einem selbst. Diese Richtung kann textlich, metaphorisch oder visuell mehr oder weniger umfangreich aufbereitet sein. Erinnern Sie sich an die folgenden Visionen:

  • … innerhalb eines Jahrzehnts auf dem Mond landen und heil zur Erde zurückzukommen? (J. F. Kennedy)
  • … ein Computer in jedem Haushalt? (Bill Gates)
  • … die Ideen, die es wert sind, verbreitet zu werden? (Chris Anderson)

Diese historischen Zukunftsbilder sind bereits Wirklichkeit. Um dies möglich zu machen, braucht es viele Leute und viel Zeit. Die Stoßrichtung wird durch die Strategie (wo man hin will) greifbar und motiviert die Beteiligten, sich über einen längeren Zeitraum daran zu beteiligen.

Strategie03

Die folgenden Teile bieten ein umfassendes Bild der Zukunft.

  • Vision
    Mit dem leicht vorstellbaren Bild der angestrebten Zukunft, der Vision, wird die Kreativität der beteiligten Personen angeregt und schafft Momentum, das lange anhält. Am besten wirkt sie, wenn sie so beschrieben ist, als wäre sie bereits Wirklichkeit.
  • Mission
    Der allgemeine Auftrag, die Mission, fasst die Erwartungen der Entscheider zusammen. Ähnlich der Vision erzeugt die Mission einen Blick auf Zielzustände. Zusätzlich beinhaltet sie die Erwartungen der Führungsmannschaft, mit deren Annahmen und einer stimmigen Begründung, inklusive was zu tun ist, für wen, und was das Besondere daran ist.
  • Einflussfaktoren
    Die Beschreibung der Einflüsse (d.h. die kritischen Faktoren, die bevorzugte Wertdisziplin sowie die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken) zeigt den Beteiligten den äußeren Rahmen, mit dem man bei der Umsetzung rechnen kann.
  • Strategische Ausrichtung
    Die grundsätzlich angestrebten Trends schaffen den Betroffenen Orientierung. Es ermöglicht ihnen, sich einzubringen. Beispielsweise der Wille zu wachsen oder zu schrumpfen erklärt zusätzlich, was man erreichen will, siehe hier.
  • Strategische Ziele
    Die langfristigen Ziele sind der Rahmen, um die Ziele zu verfeinern. Gleichzeitig handelt es sich um eine einfache Liste der Absichten. Stellen Sie sicher, dass diese oberste Übersicht das gesamte Thema abdeckt.
  • Strategischer Kern
    In Zukunft werden die Kernkompetenzen, die Kernprozesse und Kernleistungen immer wichtiger, da übergreifende Zusammenarbeit in unterschiedlichen Konstellationen (z.B. standort- oder unternehmensübergreifend) immer häufiger stattfindet. Klären Sie, welche Fähigkeiten für Ihre Leistungen wesentlich sind. Beschränken Sie sich auf das, was Sie für Ihre eigentliche Wertschöpfung benötigen. Nicht zuletzt müssen die zu erzeugenden Produkte und Services den Einheiten oder Personen zugeordnet werden.

Fazit: Es ist wichtig in Zeiten, in denen alles möglich ist, die eigene Zukunft zu bestimmen. Die möglichst klar beschriebene Strategie ist die Voraussetzung für die immer häufigeren Kooperationen mit verschiedenen Zusammensetzungen. Sie stellt sicher, dass alle in einer Richtung am Strick ziehen und gleichzeitig nur wenige Reibungsverluste durch Konflikte oder Missverständnisse entstehen.

Gleiche Serie:

Wer bin ich?

Was mache ich?

Where do I want to go?

The longer an enterprise exists, the more with difficult it is to maintain the enthusiasm. An impressive illustration of the direction and the goals produces the necessary energy to keep the momentum during the activity. This is valid for teams and particularly for each person – inclusive oneself. This direction can be more or less extensively prepared as a text, a metaphor or an image. Remember the following visions:

  • … before this decade is out, of landing a man on the Moon and returning him safely to the Earth? (J.F. Kennedy)
  • … a computer in each household? (Bill Gates)
  • … ideas worth spreading? (Chris Anderson)

These future pictures from the past are already accomplished. In order to make this happen, it needs many people and much time. The direction becomes tangible by defining the strategy (where you want to go) and motivates the involved people to take part during a longer period.

Strategie03Miss

The following parts provide the comprehensive picture of the future.

  • Vision
    Through the easily conceivable picture of the desired future, the vision, the creativity of the involved people becomes stimulated and creates momentum that prevails for a long time. At best it affects, if it is described in a way, as if it already would be reality.
  • Mission
    The general assignment, the mission, includes the expectations of the decision makers. The mission produces a view of target states similar to the vision. Additionally, it contains the expectations of the leadership team with their assumptions and a consistent explanation, including what should be done, for whom, and what it makes special.
  • Influence factors
    The description of the influence factors (i.e. the critical success factors, the favored value discipline as well as the strengths, the weaknesses, opportunities and risks) shows the involved people the external framework that should be expected during the realization.
  • Strategic direction
    The generally targeted trends create focus for the people involved. It enables them to bring in their competencies. For example, the will to grow or shrink explains additionally, what is intended to be reached, see here.
  • Strategic goals
    The strategic goals are the framework for breaking down the aims. At the same time, it shows a compact overview of the intentions. Make sure that the highest level covers the entire topic.
  • Strategic core
    In the future the core competencies, the core processes and core deliverables become more and more important, since overarching cooperation’s take place more frequently in different constellations (e.g. across locations or enterprises). Clarify the substantial abilities for your deliverables. Limit yourself on those aspects that you actually need for your value creation. Last but not least it is important to assign the products and services that have to be produced to each unit or person.

Bottom line: In times, when everything is possible, it is important to determine your own future. The strategy, described as clear as possible, is the pre-requisite for the ever more frequent cooperation in various groupings. It ensures that all people pull the rope in one direction and at the same time that only a few friction losses arise from conflicts or misunderstandings.

Same series:

Who am I?

What do I do?

Ohne Strategie ist es nicht Deine Zukunft

Die Strategie ist die Anstrengung, die Zukunft nach den eigenen Absichten zu gestalten. Es geht dabei nicht darum die Zukunft vorherzusagen, sondern die Umstände des eigenen Geschäfts in fünf bis zehn Jahren aufzuzeigen. Die Zukunft ist kein Schicksal, das erlitten werden muss, sondern die Folge der Aktionen, die man im Hier und Jetzt durchführt. Überlässt man die Gestaltung der Zukunft dem Wettbewerb, dann ist es deren Zukunft.

Strategie02

Wer erinnert sich schon daran, dass viele, der uns heute zur Verfügung stehenden Technologien, bereits vor über vierzig Jahren in der Fernsehserie Raumschiff Enterprise eingeführt wurden. Heute tragen viele ein leistungsfähigeres Mobiltelefon mit sich, nutzen Übersetzungssoftware und lassen sich Texte im Computer vorlesen. Übertragen wir das von gestern auf heute, dann können wir davon ausgehen, dass die Lösungen von morgen bereits verfügbar sind.

Auf dieser Grundlage entwickeln Sie die Zukunft für Ihr Unternehmen oder Ihren Verantwortungsbereich. Zu diesem Zweck sind folgende Aspekte von Bedeutung.

  • Wie stellen Sie sich Ihre Zukunft vor?
  • Was sind die Faktoren, die Sie auf dem Weg in die Zukunft berücksichtigen sollten?
  • Welche Entwicklungen streben Sie an?
  • Welches sind die übergeordneten Ziele?
  • Welche Elemente Ihrer Fähigkeiten und Abläufe sowie Produkte und Services gehören zu Ihren Kernelementen?

Am Ende haben Sie für sich, Ihre Mitarbeiter, Ihre Partner sowie für die Öffentlichkeit ein stimmiges Bild zur Verfügung gestellt, mit dem Sie Ihre erforderlichen Aktivitäten verständlich beschreiben.

Fazit: Ihre Zukunft hat bereits begonnen. Wenn es Ihre Zukunft sein soll, dann müssen Sie heute anfangen sie zu entwickeln. Das Strategiemodell ist das Werkzeug, mit dem Sie Ihre Zukunft vorbereiten.

Videos:

Die Strategie in Kürze: http://ow.ly/wsIzK

Mögliche Anwendungsgebiete: http://ow.ly/wsJ3U

Without strategy, it is not Your future

The strategy is the effort to design the future according to your own intentions. It is not about foretelling the future but to make the circumstances of the own business more tangible for in five to ten years. The future is not a fate that you have to suffer, but the consequence of actions that you accomplish here and now. If you leave the organization of the future to the competition, then it is their future.

Strategie02

Who remembers that many of today’s available technologies were already introduced more than forty years ago in the TV show Star Trek. Today, many people carry a more efficient mobile phone, use translation software and let the computer read out texts. If we move this from yesterday to today, then we can assume that the solutions of tomorrow are already available.

On this basis, you develop the future for your enterprise or your area of responsibility. The following aspects are important for this purpose.

  • How do you imagine your future?
  • What are the factors that you should consider on the way into the future?
  • What kind of development do you want to strive for?
  • What are the primary goals?
  • Which elements of your abilities and processes as well as products and services are parts of your core elements?

Eventually, you have a consistent picture that you use to clearly explain your necessary activities to yourself, to your employees, to your partners as well as to the public.

Bottom line: Your future has already begun. If want it to be your future, then you must start today to develop it. The strategy model is the tool that you use to prepare your future.

Videos:

The strategy in a nutshell: http://ow.ly/wsIES

Potential application areas: http://ow.ly/wsJ7Q