Schlagwort-Archive: Ziele

Was macht ein Ergebnis gut?

Nachdem sich die Arbeitswelt durch die Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft sowie die Verlagerung von einfachen Aufgaben nach Übersee immer mehr verändert, liefern wieder immer mehr Mitarbeiter ganzheitliche Aufgaben aus einer Hand. Sie müssen nicht mehr nur Teilaufgaben durchführen, sondern Ergebnisse liefern.

  • Sie entwickeln neue Konzepte.
  • Sie stellen ein komplettes Produkt her.
  • Sie vertreiben ihre Produkte in einer bestimmten Region.
  • Sie übernehmen die Verantwortung für einen kompletten Ablauf.

Diese Tätigkeiten benötigen ein gutes Verständnis der zu erbringenden Leistungen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass man sich klar macht, was ein gutes Ergebnis ausmacht.

Ergebnis

Es ist egal, in welchem Bereich die Ergebnisse benötigt werden. Gemeinsam sind allen Zielen die Erwartungen und die Veröffentlichung, dass die Ziele und Erwartungen erfüllt sind.

  • Erfüllte Ziele
    Ziele sind erreichbare Orte oder Zustände, die die Anforderungen an Ergebnisse beschreiben und zu einer bestimmten Zeit die benötigten Veränderungen herbeiführen. Am Anfang einer Initiative werden die Ziele zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ausgehandelt. Vor allem die Auftragnehmer sollten sicherstellen, dass sie die geforderten Leistungen erbringen können. Am Ende ist es entscheidend, die Ziele zu erfüllen.
  • Erfüllte Erwartungen
    Die Erwartungen sind Ziele, die wesentlich schwerer greifbar sind, da sie selten formal beschrieben werden – wenn überhaupt. Dabei handelt es sich um die Handlungen, die sich die Erwartenden erhoffen, bestimmte Ergebnisse, die sie sich versprechen oder um die Folgen, die sich aus der Initiative ergeben. Um diese Erwartungen zu kennen, ist es unabdingbar, die Anspruchsgruppen danach zu fragen. Bei dieser Gelegenheit können die Erwartungen angepasst oder in der Planung berücksichtigt werden. Am Ende ist es wichtig, zumindest die erkannten Erwartungen zu erfüllen.
  • Und alle wissen es
    Es genügt nicht, die vereinbarten Leistungen zu liefern. Gleichzeitig sollte man sich darum kümmern, dass alle, sprich die betroffene Öffentlichkeit, bezüglich der erreichten Ziele unterrichtet wird. Am Ende wirken am besten die Ergebnisse, die zur Kenntnis genommen werden.

Damit Ergebnisse gut werden, sollten die folgenden Aspekte berücksichtigt werden.

  • Ziele SMART machen
    Beschriebene, leicht verständliche Ergebnisse, die frei von Zweideutigkeiten sind, erleichtern die Erfüllung (siehe auch: Smartifikation).
  • Anspruchsgruppen berücksichtigen
    Nachdem man sich eine Übersicht der Stakeholder besorgt hat, liefern persönliche Gespräche Klarheit bezüglich deren Erwartungen.
  • Mit einem Komplan alle informiert halten
    Bereits zu Beginn der Aktivitäten ist der richtige Zeitpunkt, um den Plan für die Kommunikation zu erstellen. Die Maßnahmen sollten dann während der Durchführung und vor allem am Ende stattfinden.

Fazit: Gute Ergebnisse bestehen aus fachlichen Resultaten, die durch SMARTe Ziele beschrieben waren, sowie aus zufriedengestellten Anspruchsgruppen und einer offenen Informationspolitik.

Wo will ich hin?

Je länger eine Unternehmung dauert, desto schwieriger ist es, die Begeisterung zu erhalten. Eine eindrucksvolle Veranschaulichung der Richtung und der Ziele erzeugt die notwendige Energie, um den Schwung während der Laufzeit zu behalten. Dies gilt für Teams und vor allem für jeden Einzelnen – inklusive einem selbst. Diese Richtung kann textlich, metaphorisch oder visuell mehr oder weniger umfangreich aufbereitet sein. Erinnern Sie sich an die folgenden Visionen:

  • … innerhalb eines Jahrzehnts auf dem Mond landen und heil zur Erde zurückzukommen? (J. F. Kennedy)
  • … ein Computer in jedem Haushalt? (Bill Gates)
  • … die Ideen, die es wert sind, verbreitet zu werden? (Chris Anderson)

Diese historischen Zukunftsbilder sind bereits Wirklichkeit. Um dies möglich zu machen, braucht es viele Leute und viel Zeit. Die Stoßrichtung wird durch die Strategie (wo man hin will) greifbar und motiviert die Beteiligten, sich über einen längeren Zeitraum daran zu beteiligen.

Strategie03

Die folgenden Teile bieten ein umfassendes Bild der Zukunft.

  • Vision
    Mit dem leicht vorstellbaren Bild der angestrebten Zukunft, der Vision, wird die Kreativität der beteiligten Personen angeregt und schafft Momentum, das lange anhält. Am besten wirkt sie, wenn sie so beschrieben ist, als wäre sie bereits Wirklichkeit.
  • Mission
    Der allgemeine Auftrag, die Mission, fasst die Erwartungen der Entscheider zusammen. Ähnlich der Vision erzeugt die Mission einen Blick auf Zielzustände. Zusätzlich beinhaltet sie die Erwartungen der Führungsmannschaft, mit deren Annahmen und einer stimmigen Begründung, inklusive was zu tun ist, für wen, und was das Besondere daran ist.
  • Einflussfaktoren
    Die Beschreibung der Einflüsse (d.h. die kritischen Faktoren, die bevorzugte Wertdisziplin sowie die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken) zeigt den Beteiligten den äußeren Rahmen, mit dem man bei der Umsetzung rechnen kann.
  • Strategische Ausrichtung
    Die grundsätzlich angestrebten Trends schaffen den Betroffenen Orientierung. Es ermöglicht ihnen, sich einzubringen. Beispielsweise der Wille zu wachsen oder zu schrumpfen erklärt zusätzlich, was man erreichen will, siehe hier.
  • Strategische Ziele
    Die langfristigen Ziele sind der Rahmen, um die Ziele zu verfeinern. Gleichzeitig handelt es sich um eine einfache Liste der Absichten. Stellen Sie sicher, dass diese oberste Übersicht das gesamte Thema abdeckt.
  • Strategischer Kern
    In Zukunft werden die Kernkompetenzen, die Kernprozesse und Kernleistungen immer wichtiger, da übergreifende Zusammenarbeit in unterschiedlichen Konstellationen (z.B. standort- oder unternehmensübergreifend) immer häufiger stattfindet. Klären Sie, welche Fähigkeiten für Ihre Leistungen wesentlich sind. Beschränken Sie sich auf das, was Sie für Ihre eigentliche Wertschöpfung benötigen. Nicht zuletzt müssen die zu erzeugenden Produkte und Services den Einheiten oder Personen zugeordnet werden.

Fazit: Es ist wichtig in Zeiten, in denen alles möglich ist, die eigene Zukunft zu bestimmen. Die möglichst klar beschriebene Strategie ist die Voraussetzung für die immer häufigeren Kooperationen mit verschiedenen Zusammensetzungen. Sie stellt sicher, dass alle in einer Richtung am Strick ziehen und gleichzeitig nur wenige Reibungsverluste durch Konflikte oder Missverständnisse entstehen.

Gleiche Serie:

Wer bin ich?

Was mache ich?

Echte Führungskräfte

Auch wenn gerne die Gesellschaft, die Wirtschaft oder das Unternehmen für Missstände herhalten, so sind es doch immer die Menschen, die, nicht unbedingt bewusst, negative Umstände befeuern. Ein Beispiel sind die Führungskräfte. Das Verhalten von hoch bezahlten Vorgesetzten wird häufig von den Mitarbeitern ihres Bereichs kopiert. Da der Fisch vom Kopf stinkt, vermitteln sich so vor allem die schlechten Eigenschaften.

  • Fehlende Befugnisse der Chefs führen zu langatmigen Abstimmungen.
  • Das Aufschieben von Entscheidungen lähmt den Fortschritt.
  • Fehlende Ziele erzeugen widersprüchliche Aktivitäten.
  • Blind- und Taubheit gegenüber den Rückmeldungen der Mitarbeiter führen zu Vertrauensverlust.

In der Folge untergräbt inkongruenter Führungsstil die Autorität und verhindert Ergebnisse.

Führungskraft

Im Zuge der Einführung Entrepreneurship sind die Mitarbeiter aufgefordert, unternehmerisch mitzudenken und zu handeln. Gleichzeitig werden Führungspositionen geschmälert und zu einfachen Stufen auf der Karriereleiter. Die eigentliche Aufgabe von Führung fällt dabei unter den Tisch. Schneller als je zuvor müssen Mitarbeiter die Rolle der ‚Führungskraft‘ ausfüllen, ohne dass sie die folgenden Eigenarten entwickeln können.

  • Macht
    Die Übernahme der Leitung eines Teams suggeriert, dass damit automatisch die erforderlichen Befugnisse und ausreichende Ressourcen verfügbar sind. Einerseits reicht die rein formale Übertragung der Macht bei steigender Mitarbeiterbeteiligung nicht aus, um Einfluss auszuüben sowie Akzeptanz und Commitment von den Mitarbeitern zu erhalten. Andererseits behalten sich die übergeordneten Führungsebenen die Kontrolle über Planungen und Budgets vor. Top-Manager entscheiden heute persönlich über kleinste Aktivitäten und Ausgaben. Den mittleren Führungskräften bleibt nichts weiter als der Titel.
  • Entschiedenheit
    Eine wichtige Funktion der Chefs ist es, die Beschlüsse zu fassen, die nicht auf der untergeordneten Ebene entschieden werden können. Im Rahmen der Verantwortung sollten Ziele festgelegt werden, die in den übergeordneten Rahmen passen. Darüber hinaus müssen Alternativen ausgewählt, der Einsatz von Ressourcen kontrolliert, soziale Konflikte aufgelöst sowie Stellen grundsätzlich aufgebaut und die Abläufe festgelegt werden. Um die Rolle auszufüllen, brauchen die Führungskräfte Entschiedenheit. Dies erfordert Beschlüsse, die zeitnah und endgültig gefällt werden.
  • Ziele
    Die veröffentlichten Pläne bilden die Grundlage für die Belegschaft und sonst noch beteiligte Personen. Die Ziele müssen zwar in den übergeordneten Zusammenhang passen, aber ausreichend Spielraum für die Aktivitäten der Mitarbeiter lassen. Aus diesem Grund müssen Führungskräfte den Überblick bereitstellen, der den operativen Aktivitäten die Richtung aufzeigen. Chefs sind die Spezialisten für die politischen Aspekte, die Steuerung des Bereichs, die Verfügbarkeit der maßgeblichen Informationen und für die Koordination der Zusammenarbeit.
  • Achtsamkeit
    Die wichtigste Fähigkeit der Führungsspitze ist die Aufmerksamkeit, mit der die Geschehnisse beobachtet werden – vor allem die Beobachtung der Beziehungen zwischen den Mitarbeitern, zwischen Mitarbeitern und Kunden sowie zwischen Mitarbeitern und Lieferanten. Sie liefern die Grundlage für die Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit. Da diese sozialen Aspekte meistens auf einer unbewussten, unterschwelligen Ebene ablaufen, braucht es viel, auf Erfahrung basiertes Gespür.
  • Stil
    Es gibt nicht den einen, richtigen Führungsstil, sondern unterschiedliche Ansätze, die von der landesspezifischen Kultur, den Leitbildern des Unternehmens und der Persönlichkeit der Leitung abhängt. Dabei kann es sich um autoritäre, demokratische oder liberale Führung beziehungsweise eine beliebige Mischung der Drei handeln. Entscheidend ist, dass der gewählte Führungsstil durchgängig genutzt wird. Die Mitarbeiter erhalten dadurch ein Muster, an dem sie sich orientieren können.

In großen Firmen lässt sich immer häufiger beobachten, dass die Führungskräfte zwar über vielversprechende Titel verfügen, aber beim alltäglichen Geschäft nicht die obigen Eigenarten zeigen. Dies erklärt die Suche nach Kursen bezüglich Charisma, Akzeptanz und Commitment. Sie sollen das Selbstvertrauen der Verantwortlichen stärken. Entschiedenheit entwickelt sich jedoch nicht, wenn Entscheidungen stets auf den übergeordneten Ebenen getroffen werden. Das sich immer mehr durchsetzende Mikromanagement führt gleichzeitig dazu, dass untergeordnete Chefs sich keine Gedanken mehr machen bezüglich Strategie, Ziele und Aktivitäten ihres Bereichs. Da Führung im eigentlichen Sinn nicht stattfindet, stellt sich die Frage nach dem eigenen Führungsstil irgendwann nicht mehr, da die Führungskraft auf die Rolle eines Boten der übergeordneten Ebenen zurückgeschraubt ist.

Fazit: Die mittleren Ebenen der Führung mutieren zu hoch bezahlte Sachbearbeiter, die

  • nicht über die frühere Machtfülle verfügen,
  • eigentlich keine Entschiedenheit brauchen,
  • bescheidene Gestaltungsspielräume haben,
  • nur noch unsensibel Aufträge verteilen und
  • keinen persönlichen Stil entfalten.

Grundsätzlich sind das gute Rahmenbedingungen, um schlanke Strukturen zu schaffen. Leider unterminieren die Unternehmen diese Ansätze, indem sie zwar flache Strukturen proklamieren. Gleichzeitig unterordnen sie eine Führungskraft einer anderen der gleichen Ebene. Formal bestehen dadurch weniger Ebenen, als angenommen. Die sich ergebenden ‚Könige ohne Land‘, die ohne Budget und Macht keine eigenen Entscheidungen treffen dürfen, werden zu Schatten echter Führungskräfte.

Geteilte Führung teilt Wissen

Die richtige Entscheidung zur richtigen Zeit benötigt das richtige Verständnis der Situation. Vorgesetzte haben ihren Machtanspruch lange durch die Maxime „Wissen ist Macht“ gesichert. Nachdem in den vergangenen zwanzig Jahren die Abläufe, die IT und die Organisation wirksam verschlankt wurden, können weitere Fortschritte nur noch von jedem Einzelnen realisiert werden. Zu diesem Zweck erhalten die Mitarbeiter in ihrer Rolle definierte Aufgaben, mit der nötigen Kompetenz, aber auch mit der Verantwortung für die Ergebnisse. Die Voraussetzung für diese Form der geteilten Führung ist Offenheit, in der das vorhandene Wissen geteilt wird.

Wissen

Um den Mitarbeitern die Entscheidung zu erleichtern und im Interesse der gemeinsamen Ziele muss der Zugang zu den folgenden Informationen sichergestellt werden.

  • Der Kontext des Unternehmens benötigt die Übersicht der Standorte (inkl. Ansprechpartner und lokalen Informationen aller Art), der Beschreibung des Marktes (inkl. verständliche Marktindikatoren und Nachrichten) sowie der wesentlichen internen und externen Stakeholder (z.B. Zulieferer, Partner, Kunden).
  • Die Produkte- und Dienstleistungen, Kompetenzen und Prozesse, die das Geschäft im Wesentlichen ausmachen, bilden zusammen den strategischen Kern. Damit können die Mitarbeiter ihre Aktivitäten leichter an den wertschöpfenden Funktionen ausrichten.
  • Die strategischen und operativen Ziele sowie die Kennzahlen (inkl. historische Umsatz- und Verkaufsdaten, Erfolge und Schwierigkeiten, HR-Bewertungskriterien) sind die Grundlage für eine abgestimmte, erfolgreiche Zielerreichung.
  • Die Beschreibung der Werte, Regeln und Eskalationswege prägen die Kultur des Unternehmens.
  • Der barrierefreie Zugang zu allen sonstigen Datenbanken (z.B. Projekten, Produkten, Prozeduren) vermeidet störende Verzögerungen und reduziert unnötige Reibungsverluste.

Fazit: Unternehmen können es sich nicht mehr leisten Einzelnen einen Wissensvorsprung zuzugestehen. Alle müssen jederzeit in der Lage sein so zu entscheiden, dass es für das Gesamtunternehmen von Vorteil ist. Eine der wichtigsten Voraussetzungen dafür ist der gleichberechtigte Zugang zu ALLEN Informationen. Einzige Ausnahme bilden Informationen, die als geheim eingestuft werden.

Das Konzept ist machbar, wenn es nachvollziehbar funktioniert

In der Kunst und der Unterhaltung gibt es Formate, die auf Improvisation beruhen. Das Action Painting, der Jazz, das Improtheater oder Talkshows bieten einen einfachen Rahmen, in dem die Akteure Ergebnisse kreieren, die nicht detailliert vorab geplant werden. Beim Bau von Gebäuden, der Programmierung von IT-Anwendungen oder der Gründung eines Unternehmens, ist eine umfangreichere Vorbereitung unverzichtbar. Die Einzelteile werden in Abhängigkeit voneinander entwickelt. Sie sollen am Ende wie geplant zusammenpassen. Eine der Leitungsaufgaben, neben dem Selbstmanagement, der Koordination, der Kommunikation und der Kooperation, ist es ein stimmiges Konzept sicherzustellen. Am besten startet man mit einer kurzen Beschreibung, die zeigt, dass die Absicht logisch machbar ist.

Konzeption

In dieser ersten Skizze sollten die folgenden vier Aspekte so beschrieben sein, dass man entscheiden kann, ob sich der Aufwand eines detaillierten Konzepts lohnt.

  • Ziele
    Hiermit wird der angestrebte Zustand in Form von Zielen, dem Oberziel und den dazugehörigen Teilzielen, beschrieben. Sie sollten so formuliert sein, dass auch Außenstehende das Vorhaben verstehen.
  • Prämissen
    Die Prämissen beschreiben die Bedingungen, die erfüllt sein müssen, um das Vorhaben zu realisieren. Dazu gehören die erforderliche Anzahl von Mitarbeitern, die benötigten finanziellen Mittel, die notwendige Infrastruktur (d.h. die Hard- und Software, die Räumlichkeiten und Medien aller Art) sowie die entscheidenden Fertigkeiten und Kenntnisse.
  • Ergebnisse
    Die Ergebnisse sind immer Produkte und/oder Dienstleistungen. Produkte teilen sich auf in Verbrauchs- oder Gebrauchsgüter.Dienstleistungen sind personen- oder sachbezogene Services. An dieser Stelle ist die verständliche, vollständige Liste besser, als die ausführlich beschriebenen Ergebnisse. In der späteren Ausarbeitung werden die einzelnen Resultate weiter detailliert.
  • Erläuterung
    Mithilfe der Erläuterungen soll dem Leser das Vorhaben weiter verdeutlicht werden. Die Vision und die Mission vermitteln dabei den Zweck des Plans. Die Auflistung der wesentlichen Funktionen und Prozesse vermitteln die Art und Weise, wie die einzelnen Elemente zusammenwirken. Die Vorgeschichte und weitere interessante Informationen runden das Bild ab. Die Erläuterungen sollten sich auf die Aspekte beschränken, die das Vorhaben besser verdeutlichen und kurz und knapp formuliert werden.

Die größte Herausforderung bei der Beschreibung des Konzepts ist die Festlegung des Umfangs und dem Grad der Detaillierung, der zu diesem Zeitpunkt, am Anfang des Prozesses, erreicht werden soll. Da sich die Größe eines Vorhabens sehr unterscheidet, gibt es keine eindeutige Antwort in Form von Seitenzahlen oder anderen Kennzahlen. Als Daumenregel gilt:

  • Schildern Sie so umfangreich, wie für das Verständnis erforderlich ist.
  • Beschreiben Sie so detailliert, wie für die aktuelle Entscheidung nötig ist.
  • Investieren Sie so wenig Zeit, wie möglich.
  • Veranschaulichen Sie immer Ziele, Prämissen, Ergebnisse und Erläuterungen, so verständlich wie möglich.

Am Ende sollten Sie sagen können: Das Konzept ist dann machbar, wenn es nachvollziehbar funktioniert.

Ohne Strategie ist es nicht Deine Zukunft

Die Strategie ist die Anstrengung, die Zukunft nach den eigenen Absichten zu gestalten. Es geht dabei nicht darum die Zukunft vorherzusagen, sondern die Umstände des eigenen Geschäfts in fünf bis zehn Jahren aufzuzeigen. Die Zukunft ist kein Schicksal, das erlitten werden muss, sondern die Folge der Aktionen, die man im Hier und Jetzt durchführt. Überlässt man die Gestaltung der Zukunft dem Wettbewerb, dann ist es deren Zukunft.

Strategie02

Wer erinnert sich schon daran, dass viele, der uns heute zur Verfügung stehenden Technologien, bereits vor über vierzig Jahren in der Fernsehserie Raumschiff Enterprise eingeführt wurden. Heute tragen viele ein leistungsfähigeres Mobiltelefon mit sich, nutzen Übersetzungssoftware und lassen sich Texte im Computer vorlesen. Übertragen wir das von gestern auf heute, dann können wir davon ausgehen, dass die Lösungen von morgen bereits verfügbar sind.

Auf dieser Grundlage entwickeln Sie die Zukunft für Ihr Unternehmen oder Ihren Verantwortungsbereich. Zu diesem Zweck sind folgende Aspekte von Bedeutung.

  • Wie stellen Sie sich Ihre Zukunft vor?
  • Was sind die Faktoren, die Sie auf dem Weg in die Zukunft berücksichtigen sollten?
  • Welche Entwicklungen streben Sie an?
  • Welches sind die übergeordneten Ziele?
  • Welche Elemente Ihrer Fähigkeiten und Abläufe sowie Produkte und Services gehören zu Ihren Kernelementen?

Am Ende haben Sie für sich, Ihre Mitarbeiter, Ihre Partner sowie für die Öffentlichkeit ein stimmiges Bild zur Verfügung gestellt, mit dem Sie Ihre erforderlichen Aktivitäten verständlich beschreiben.

Fazit: Ihre Zukunft hat bereits begonnen. Wenn es Ihre Zukunft sein soll, dann müssen Sie heute anfangen sie zu entwickeln. Das Strategiemodell ist das Werkzeug, mit dem Sie Ihre Zukunft vorbereiten.

Videos:

Die Strategie in Kürze: http://ow.ly/wsIzK

Mögliche Anwendungsgebiete: http://ow.ly/wsJ3U