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Der größte Fehler im Changemanagement

Die Welt verändert den Homo sapiens und der Homo sapiens verändert die Welt. Und sicher erfolgten diese Neuerungen mit Schmerzen. Wer weiß schon, wie viele sich bei der Entdeckung des Feuers die Finger verbrannt oder bei der Erfindung von Faustkeilen sich schmerzhaft auf die Finger geschlagen haben. Unzählige Menschen haben die Verbreitung und den Wandel von Religionen und politischen Systemen mit dem Leben bezahlt. Wenn heute Unternehmen große Veränderungen einführen, sind viele Mitarbeiter betroffen. Und trotzdem begeht die Führung immer wieder den größten Fehler im Changemanagement.

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Alles beginnt mit Veränderungsdruck. Dieser entsteht durch den Willen zur Veränderung oder den Leidensdruck des Führungsteams. Je nachdem, ob die Entscheider hin zu neuen oder weg von unerwünschten Verfahren und Verhalten wollen, müssen sie verschiedene Hürden überwinden.

Der Weg hin zu neuen Ufern bringt viel positive Energie mit sich. Dies erleichtert die Festlegung der Stoßrichtung. Der Weg raus aus problematischen Routinen muss mehr negative Energie überwinden, um die Richtung zu finden. In beiden Fällen ist es wichtig, die Strategie in eine Form zu bringen, sodass die Betroffenen, der zu verändernde Bereich, verstehen, was erreicht werden soll.

Die Beteiligung ist eine wichtige Voraussetzung, damit die neuen Ideen überhaupt eine Chance haben, umgesetzt zu werden. Hierfür ist die Einbindung der Personen, die sich verändern sollen, zu einem möglichst frühen Zeitpunkt entscheidend. Die Umgestaltung, an deren Erstellung die Betroffenen beteiligt sind, lässt sich leichter umsetzen.

Veränderung findet immer im Kopf einzelner Menschen statt. Den sprichwörtlichen „Nürnberger Trichter“ gibt es leider nicht. Alle müssen die Neuorientierung für sich selbst schaffen. Den Führungskräften bleibt nichts anderes übrig, als attraktive Perspektiven sicherzustellen.

Manches Managementteam meint, das es ausreicht, die Richtung vorzugeben. Den Mitarbeitern bleibt ja nichts anderes übrig, als den Wechsel mitzumachen. Dem ist leider nicht so. Die Widerstände, die sich unbemerkt im Geschäft entwickeln, können das komplette Vorhaben verhindern.

Viele beschränken sich auf aufwendige Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen. Sie hoffen, dass die ausgearbeiteten Botschaften die Mitarbeiter überzeugen mitzumachen. Aus einem unerfindlichen Grund meiden sie jedoch den direkten Kontakt zur Zielgruppe. Deshalb ist es wichtig Wege für Rückmeldungen zu etablieren, die es möglich machen, Schwierigkeiten festzustellen, bevor sie überhandnehmen und dann nur noch mit sehr großem Aufwand aufgelöst werden können.

Wirksames Change Management kümmert sich um den glatten Ablauf von Veränderungsaktivitäten. Zu diesem Zweck ist der direkte Kontakt zu den Arbeitsgruppen und den Betroffenen wichtig. Der größte Fehler, den das Führungsteam machen kann, ist es die Zielgruppe während den Veränderungen auszuklammern, indem nur Vertreter beteiligt werden. Auf diese Weise erhält man nicht die erforderlichen Rückmeldungen, die es allen Beteiligten erleichtern würde, sich an die neue Welt anzupassen.

Die folgenden Aspekte führen zu Hürden und Abgründen, die die Veränderung unnötigerweise belasten.

  • Zu wenig Information,
  • Zu wenig Beteiligung,
  • Zu wenig Zusammenarbeit und
  • Zu wenig Hören auf die Betroffenen.

Fazit: Der größte Fehler im Change Management ist die Zielbereiche nicht zu berücksichtigen. Häufige Veröffentlichungen und offizielle Befürwortung durch die Entscheider sowie ein intakter wechselseitiger Austausch von Meinungen und Befindlichkeiten sind die Basis für erfolgreiche Veränderungen.

Einsame Anführer – Solisten ohne Wirksamkeit

Manche Führungskräfte behindern Fortschritte im Unternehmen durch ihren lawinenartigen Aktionismus, wenn sie nicht auf die Rückmeldungen ihrer Mitarbeiter achten. Sie laufen der Belegschaft mit immer neuen Ideen davon, ohne etwas zu Ende zu bringen. Übrig bleiben halb-fertige Initiativen und eine große Anzahl von verschlissenen Mitarbeitern. Den Nachfolgern bleibt nichts anderes übrig, als die Schäden zu beheben – immer wieder. Und das passiert, obwohl die Anführer merken müssten, dass sie ohne die Unterstützung der Mannschaft nur noch Solisten ohne Wirksamkeit sind.

Sollerfüllung

Vor allem in den Bereichen der Dienstleistungen und der Verwaltung, in denen keine physischen Produkte erzeugt werden, ist das Commitment der Beschäftigten die Grundlage für gute Leistungen. Schwer messbare Ergebnisse, wie der Umgang mit den Kunden, der angemessene Einsatz von Ressourcen und die stimmige Außendarstellung der Werte des Unternehmens, sind gefährdet, wenn eine Führungskraft nicht die Ideen der Belegschaft berücksichtigt. Wie vermeiden Sie jedoch, dass Sie Ihre Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit verlieren?

  • Zuhören
    Die Chefs, die aktives Zuhören bei entsprechenden Treffen (z.B. Vollversammlungen, runde Tische) praktizieren, nehmen damit den Fuß von der Bremse. Im Gegenzug erhalten sie Einsichten und Meinungen der Mitarbeiter, die die Ergebnisse und letztendlich die Bilanz des Chefs besser machen.
  • Pflicht UND Kür vereinbaren
    Ziele schaffen den Rahmen, indem die Mitarbeiter agieren. Grundsätzlich beschreiben die Vorhaben, was die Mitarbeiter tun sollen. Zusätzlich sollten auch die Ziele vereinbart werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, zusätzliche persönliche Leistungen zu erbringen. Engagement lohnt sich dadurch wieder. Darüber hinaus erhalten die Leiter weitere Einsatzmöglichkeiten durch die zusätzlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter.
  • Service-Level-Agreements (SLAs)
    Bei externen Dienstleistern hat es sich bewährt den Leistungsumfang, die Reaktionszeit und die Schnelligkeit mit SLAs zu vereinbaren. Die Beschreibung der geforderten Qualität verhindert dabei eine halbherzige Sollerfüllung. Die Schwellenwerte werden für den einzelnen zu bearbeitenden Fall festgelegt und lassen sich hinterher für bestimmte Perioden auswerten. Der Service-Level wird so zu einem greifbaren Bestandteil der Zielvereinbarung.
  • Die offene Checkliste
    Checklisten prüfen die Erfüllung der wesentlichen Aspekte einer Aufgabe. Die Aufgabenerfüllung wird dadurch so gut, wie die vorbereitete Checkliste. Mit der klassischen Checkliste erreicht man nur eine Sollerfüllung.
    Punkt 1? Abgehakt.
    Punkt 2? Abgehakt.
    Punkt 3? Abgehakt.
    Patient tot.Durch eine offene Checkliste, die nicht nur Ja-Nein-Fragen, sondern auch offene W-Fragen (z.B. wer, wo, wann, wie) stellt, wird der Dienst nach Vorschrift verhindert.
    Welche Leistungen wurden durchgeführt?
    Was charakterisiert den Kunden?
    Was haben wir gelernt?
    Was sollten wir vermeiden?Die Kunden werden den Unterschied sofort bemerken.
  • Verantwortung teilen
    Gemeinsam die Grundlage für die tägliche Arbeit festzulegen ist die stärkste Waffe gegen die innere Kündigung. In der gemeinsamen Diskussion legen die Mitarbeiter mit den Führungskräften die Anforderungen und Ziele die die jeweilige Periode neu fest. Selbst gesteckte und nachvollziehbare Ziele werden von den Mitarbeitern engagierter verfolgt und liefern den Chefs einen besseren Überblick, als abstrakte, schwer greifbare Vereinbarungen.

Fazit: Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter nicht in ihre Führung mit einbinden, werden es zukünftig schwer haben. Sie verlieren die Menschen durch

  • deren innere Kündigung,
  • dem Dienst nach Vorschrift und
  • der Sollerfüllung.

Diese Führungskräfte schaden sich selbst. Mittelfristig will niemand für sie arbeiten. Der einsame Anführer, der alles weiß, alles kann und nicht auf die Rückmeldungen der Mitarbeiter achtet, wird mit der Zeit nichts weiter als ein Solist ohne Wirksamkeit.