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Mehr Aufmerksamkeit auf den persönlichen Beitrag

Je größer eine Organisation, desto arbeitsteiliger ist sie. Die Verteilung der Aufgaben erfolgt nicht nur horizontal von einer Funktion zur anderen, sondern auch vertikal – Mitarbeitende, Team-, Abteilungs-, Bereichs-, Geschäftseinheits- und Unternehmensleitende. Wie bei einem Schneeballsystem sehen die übergeordneten Ebenen die Beiträge aller untergeordneten als ihren Anteil am Ganzen. Sie leiten daraus die Begründung ab, sich das bis zu 273-fache des durchschnittlichen Gehalts zu bezahlen. Jedoch ohne dabei zu bedenken, dass jede noch so kleine Rolle einen entscheidenden Anteil am Gesamtergebnis hat. Denken wir an die Geschichte mit dem verlorenen Nagel.

Ein Schmied vergaß beim Beschlagen eines Pferdes einen Nagel, wodurch ein Hufeisen abfiel, was dem Pferd ein Bein brach und den reitenden Boten abwarf, der dadurch die Botschaft nicht abliefern konnte, was dazu führte, dass die Armee eine Niederlage erlitt und am Ende der Krieg und damit das Königreich verloren ging.

Und nur, weil der Hufschmied einen Nagel vergaß. Es war der persönliche Beitrag des Schmieds, der unvorhergesehene Folgen hatte.

Menschen sind keine Maschinen. Das bewirkt, dass die einzelnen Beiträge verschieden ausfallen. Beeinflusst werden diese Leistungen durch ihre Biografie, Eigenschaften, Leidenschaften und die Tagesform. Weitere Unterschiede ergeben sich aus den jeweiligen Gegebenheiten, d.h. dem Zeitpunkt, der Geschwindigkeit, dem Schwerpunkt, Ergebnis, der Qualität, Folge, Sorgfalt, Ausführlichkeit und Ausdauer. Grundlage ist jedoch der persönliche Anteil, der auf der praktischen Erfahrung, den vorhandenen Kenntnissen, dem Commitment und der Wertschätzung durch die Vorgesetzten und Kollegen aufbaut.

  • Praktische Erfahrung
    Mit Abstand am wichtigsten ist die Praxiserfahrung, d.h. die durch beständige Routine (die regelmäßige Anwendung von erworbenen Erkenntnissen, Denkweisen und Erfahrungen durch Learning-by-doing) erworben wird. Wenn wir etwas Neues sehen, merken wir uns nur 20% – beim Hören 30%, Sehen und Hören 50%, Sehen und Hören und Reden 70% und beim Machen 90%. Praktische Übungen in aktiven Schulungen oder Learning-on-the-Job, das informelle Lernen im beruflichen Alltag, schaffen langfristig agile Fähigkeiten. Im Gegensatz zu theoretischen Ausbildungen werden die Fähigkeiten durch die persönliche Anwendung langfristig abrufbar verankert. Allerdings sind Unternehmen nicht in der Lage, diese Erfahrungen einzuschätzen, da deren Wirksamkeit sich erst später im Tun zeigt.
  • Zertifizierte Kenntnisse
    Ursprünglich hatten Kloster- und Domschulen und später die frühen Universitäten wie Bologna, Oxford, Heidelberg und Harvard eine ganzheitliche Herangehensweise, ähnlich der beruflichen Lehre – junge Leute studierten, d.h. beobachteten, untersuchten und beschäftigten sich eingehend mit der Welt. Nach sechs Jahren des Forschens und Lernens erreichten sie den niedrigsten Grad, das Bakkalaureat. Nach weiteren zwölf Jahren erwarben sie das Magistrat oder Doktorat – und das bei einer durchschnittlichen Lebenserwartung von 32 Jahren. Dies erforderte verschiedene Eide sowie ein privates und ein öffentliches Examen. Heute ähnelt ein Studium mehr der Fortsetzung der Schulzeit und ist überwiegend beschränkt auf kleine Wissensbereiche – auch wenn übergreifende Studiengänge, wie beispielsweise Kognitionswissenschaft, Systemtheorie oder Psycholinguistik, die Grenzen zwischen den Fakultäten durchlässiger machen. Die Absicht ist vor allem die Bestätigung von temporärem Wissen, d.h. ein bestimmtes Wissen zu einem bestimmten Zeitpunkt möglichst vollständig abrufen zu können. Zusätzlich hat die Geschwindigkeit, mit der neue Erkenntnisse und Standards entstehen, zu Institutionen geführt, die Ausbildungen anbieten und Zertifizierungen vergeben. Im Gegensatz zu praktischen Erfahrungen liefert eine theoretische Ausbildung die Inhalte eines Wissensbereichs und bestätigt durch passende Prüfungen, dass die Studierenden einen bestimmten Stoff auswendig gelernt haben. Für Unternehmen ist das praktisch, da sie mit den Abschlusszeugnissen einen „sachlichen“ Nachweis der Fähigkeiten erhalten, um neue Mitarbeitende auszuwählen.
  • Entschiedenes Commitment
    Unabhängig von den verfügbaren Erfahrungen und Kenntnissen wird der persönliche Beitrag durch das Commitment der Personen bestimmt. Die Einstellung zum Unternehmen fördert den Einsatz und setzt sich aus der emotionalen Bindung, der Billigung der unternehmerischen Governance und den wahrgenommenen Vorteilen zusammen. Selbst mit den besten Voraussetzungen liefern gleichgültige Persönlichkeiten schlechtere Ergebnisse als committete, aber weniger qualifizierte. Das erklärt die Anstrengungen, die unternommen werden, um die Beteiligten mit wenig Commitment durch Coaching, Teambuilding und Beteiligung an Entscheidungen enger an das Unternehmen zu binden. Für eine Firma bedeutet das vor allem, Führungskräfte für das Theorie-Y-Menschenbild zu gewinnen oder sogar mit völlig neuen Arbeitsmodellen zu experimentieren, damit die Belegschaft sich leichter committen und damit bessere Ergebnisse liefern kann.
  • Wertgeschätzte Leistungen
    Das Wohlbefinden der Mitglieder einer Unternehmung ergibt sich aus dem respektvollen Umgang miteinander. Dagegen schaden negatives Feedback, Ungerechtigkeiten und Ungleichbehandlungen der Zufriedenheit und dem Selbstwertgefühl ALLER Beteiligten. Vor allem Mikromanager, die die Mitarbeitenden entmündigen, indem sie sich in kleinste Details einmischen, Ergebnisse verändern und nicht in der Lage sind, Wertschätzung zu entwickeln, unterminieren die Einsatzbereitschaft. In der Folge überlassen die eigentlich Ausführenden die Erfüllung der Aufgaben diesen Vorgesetzten, die sich durch die wachsende Zahl an Fehlern bestärkt fühlen, alles selbst machen zu müssen – ein Teufelskreis (siehe auch Theorie X). Für Unternehmen erfordert dies die Entwicklung eines entsprechenden Mindsets (z.B. Theorie Y) entwickeln zu müssen. In Zukunft werden die Vorgänge, die einen strikten Ablauf folgen, in die IT verschoben. Für die Führungskräfte bleiben die „menschlichen“ Aufgaben im Dienste der engagierten Mitarbeiter (Servant Leadership).

Fazit: Der persönliche Beitrag der Mitarbeitenden ergibt sich aus deren Tun, d.h. den Ideen, Aktionen und Ergebnissen. Dies wird gefördert durch entsprechende Erfahrungen, erworbene Kenntnisse und dem Wunsch, sich maximal einzubringen. Wenn die Ausführenden auch noch erwarten können, dass ihr Anteil am Ganzen wertgeschätzt wird, verfügen Sie über die besten Bedingungen, um Top-Ergebnisse liefern zu können. Da Menschen keine programmierbaren Einheiten sind, die, wenn sie einmal mit Geschäftsabläufen, Regeln und Aufträgen versorgt sind, immer gleich funktionieren, müssen wir mehr Aufmerksamkeit auf deren tatsächliche Beiträge legen. Dies erfordert Führende, die die Aktivitäten aufmerksam verfolgen. Je kleiner das Unternehmen, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass die Zeit fehlt, sich um Führungsfähigkeiten zu kümmern. Deshalb müssen diese Betriebe anfangen, sich ein zeitgemäßes Mindset zu entwickeln. Jedes Mitglied der Firma muss zu einem Unternehmer im Unternehmen gemacht werden, indem beispielsweise Anhänger der Theorie Y gefördert und die der Theorie X eliminiert werden. Der persönliche Beitrag von ALLEN ist der Unterschied, der den Unterschied macht.

More attention on the personal contribution

The larger an organization, the more it is built upon the division of labor. Tasks are distributed not only horizontally from one function to another but also vertically – employees and leaders of teams, departments, divisions, businesses unit, and corporations. As in a snowball system, superiors consider the performances of all subordinates as its share of the whole. They infer the rationale for paying itself up to 273 times the average salary. But without considering that every role, no matter how small, has a decisive share in the overall result. Let us remember the story of the lost nail.

A blacksmith forgot a nail while shoeing a horse, causing a horseshoe to fall off, by which the horse’s leg broke and threw off the riding messenger, who was thus unable to deliver the message, causing the army to suffer defeat and ultimately losing the war and due to it the kingdom.

And only because the blacksmith forgot a nail. It was the blacksmith’s contribution that had unforeseen consequences.

People are not machines. This effectuates that the individual contributions turn out differently. These performances are influenced by their biography, traits, passions, and daily conditions. Further differences result from the respective circumstances, i.e., the time, speed, focus, result, quality, outcomes, diligence, comprehensiveness, and perseverance. However, the basis is the individual part built on practical experience, existing knowledge, commitment, and appreciation by superiors and colleagues.

  • Practical experience
    The most important is the practical experience, i.e., insights acquired through the consistent routine (regular application of obtained findings, mental models, and experiences through Learning-by-doing). If we see something new, we memorize only 20% – if we hear it, 30%; if we see and hear, 50%; if we see and hear and talk, 70%; and if we do it, 90%. Practical exercises create in active training or learning-on-the-job, informal learning in vocational weekdays, agile skills in the long term. Unlike theoretical training, personal application anchors skills for long-term recall. Yet, companies cannot assess these experiences, as their effectiveness only becomes apparent later in action.
  • Certified knowledge
    Originally, monastic and cathedral schools and later the early universities, such as Bologna, Oxford, Heidelberg, and Harvard, had a holistic approach, similar to vocational apprenticeship – young people studied, that is, observe, investigate, and engage in-depth with the world. After six years of research and learning, they attained the lowest degree, the baccalaureate. After another twelve years, they earned the magister degree or doctorate – and this with an average life expectancy of 32 years. This required various oaths as well as a private and a public exam. Today, a study is more like a continuation of schooling and predominantly limited to small areas of knowledge – although interdisciplinary courses, such as cognitive science, systems theory, or psycholinguistics, are making the boundaries between faculties more permeable. The purpose is primarily to confirm temporary knowledge, i.e., to recall a specific knowledge, at one point in time as completely as possible. In addition, the speed by which new knowledge and standards emerge has led to institutions offering training and grant certifications. In contrast to practical experience, theoretical training provides the content of a knowledge area and confirms, through fitting exams, that students have memorized a particular material. This is practical for companies, as they receive the final certificates, “objective” proof of the skills for selecting employees.
  • Decisive commitment
    Regardless of the experience and knowledge available, the personal contribution is determined by the commitment of individuals. Attitudes toward the company drive the engagement and are composed of emotional attachment, acceptance of the corporate governance, and perceived advantages. Even with the best conditions, indifferent personalities deliver worse results than committed ones with less qualification. This explains the efforts made to bind the low-commitment participants more closely to the company with coaching, team building, and participation in decision-making. For a company, this means, above all, winning leaders for the human image of Theory Y or even experimenting with entirely new work models to make it easier for the workforce to commit and thus deliver better results.
  • Appreciated performances
    The well-being of the members of a company results from respectful interaction with each other. In contrast, negative feedback, unfairness, and unequal treatment damage the satisfaction and self-esteem of ALL involved people. Especially micromanagers, who disempower employees by interfering in the smallest details, changing results, and not developing appreciation undermine commitment. As a result, those who actually work, leave the fulfillment of the task to these supervisors, who feel affirmed by the growing number of errors that they have to do everything by themselves – a vicious circle (see also Theory X). For companies, this demands developing an appropriate mindset (e.g., Theory Y). In the future, processes that follow a strict workflow will be shifted into IT. For the leaders remain the “human” tasks to serve the committed employees (Servant Leadership).

Bottom line: The personal contribution of the employees results from their doing, i.e., the ideas, actions, and results. This is supported by relevant experiences, acquired knowledge, and the desire to contribute maximally. When the performers can also expect that their part of the whole is appreciated, you have the best conditions to deliver top results. Since people are not programmable entities, who, once they are provided with business processes, rules and assignments, always function the same way, we need to put more attention on their actual contributions. This requires leaders who follow the activities mindfully. The smaller the company, the greater the likelihood that there is not enough time to take care of leadership skills. Therefore, these companies need to start developing a contemporary mindset. For example, every corporate member must develop entrepreneurship, encouraging followers of Theory Y and eliminating those of Theory X. The personal contribution of EVERYONE is the difference that makes the difference.