Digitaler Geschäftsmodellcheck angesichts Corona

Im Geschäftsleben bemühen sich kleine, mittlere und große Unternehmen unentwegt mit Veränderungen aller Art. Die unmerklichen Mutationen werden hier erst im Nachhinein sichtbar. Regelmäßige Neuregelungen erfordern das Nachjustieren der Abläufe. Technische Neuerungen erzwingen Upgrades und weitreichende Umstellungen. Alles findet in einem globalen Kontext statt, der durch politische Grenzen komplex ist.

Jetzt zeigt COVID-19, dass die Auswirkungen einer Pandemie nicht nur eine virale Bedrohung sind. Weltweite Reiserouten verbreiten Infektionen rasend schnell. Offensichtlich hat jedoch niemand erwartet, dass die Kultur der sportlichen, kulturellen und touristischen Massenveranstaltungen zu Superspreadings führen.

Risikoanalysen haben Pandemien bisher als unwahrscheinliche Bedrohung für die Gesundheit eingestuft. Die mittelbaren Folgen für Wirtschaft und Gesellschaft waren nicht auf dem Radar. Jetzt zeigt sich, dass Länder und selbst Regionen aus Angst vor Infektionen ihre Grenzen schließen. Die globale Mobilität bricht zusammen. Die Logistikketten bewegen nur die lebensnotwendigen Güter. Erlaubt sind die systemrelevanten Branchen – Gesundheit und Medizin, Wasser- und Energieversorger, Entsorgungsbetriebe, Lebensmittelhersteller und -vertriebe, Logistik- und Lagerbetriebe, Informations- und Kommunikationsservices.

Wer von Rückkehr zum Wachstum spricht, verkennt die Lage. Es geht jetzt ums Überleben als Welt, Land, Unternehmen, Familie und Mensch. Im Zeichen der sozialen Distanzierung ist es für Unternehmen an der Zeit die digitale Veränderungsbereitschaft zu prüfen.

Eine hilfreiche Gliederung bietet der Business Model Canvas. Schauen wir uns die einzelnen Felder näher an.

  • Kundensegmente
    Gegenden, in denen es schlechte Internetverbindungen gibt, haben wenige digitale Möglichkeiten – z.B. einfache Handy-Apps, wenn überhaupt, die wenig Bandbreite benötigen. Manche Kunden hängen von Großrechnern aus dem letzten Jahrtausend ab – die geringe Cloudnutzung und Vernetzung erfordert Unterstützung beim Wechsel in das 21. Jahrhundert. Die Unternehmen, die ihre Systeme auf dem Stand der Technik halten, brauchen leistungsfähige Schnittstellen für ihr Angebot – z.B. cloudbasierte Touch-Points sowie verstärkten Einsatz von multi-medialen und mobilen Dienstleistungen. Um die wirksamsten Maßnahmen auswählen zu können, sollten die Kunden nach ihrer Bedeutung und ihrer Digital-Affinität sortiert sein.
  • Nutzenversprechen
    Mit den Augen der Kunden können Sie einen Blick auf Ihre Angebote werfen. Welche sind bereits oder können leicht digitalisiert werden? Bei dieser Betrachtung geht es vor allem um die Dienstleistungen, die bisher durch persönlichen Kontakt angeboten werden. Über das Internet gibt es unterschiedlichste Lösungen eine Dienstleistung zu erbringen – z.B. eine visuelle Hotline, Video-Chats, Webinare oder virtuelle Publikationen Ermitteln Sie die Vorteile, die Klienten dadurch entstehen und prüfen Sie, ob Sie in der Lage sind, diese Services wirtschaftlich zu erbringen. Abschließend beschreiben und übermitteln Sie den bestehenden Kunden Ihr Nutzenversprechen. Vergessen Sie nicht Ihre neuen Lösungen im Internet auch denen anzubieten, die heute noch gar nicht Ihre Kunden sind.
  • Kanäle
    Der persönliche Kontakt muss sich aufgrund der Abstandsregeln auf eine größere Fläche verteilen. Mit den Regelungen werden die digitalen Kanäle interessanter. Nach fast dreißig Jahren Internet wird es Zeit, sich damit zu beschäftigen. Im Vorteil sind diejenigen, die bereits Kanäle aufgebaut haben – beginnend bei Offline-Medien wie Videos und PDFs bis hin zu web-basierten, wie E-Mail, Webseite, Blog, Chats, Foren oder Ähnlichem. Die Frage ist, was ausgebaut oder verstärkt genutzt werden soll. Darüber hinaus geht es darum, neue Möglichkeiten zu erkennen und einzuführen – inklusive der wirtschaftlichen Aspekte (siehe unten).
  • Kundenbeziehungen
    Die Leistungen, die digitalisierbar sind, reichen von personalisierter Unterstützung, über Hilfe zur Selbsthilfe mit entsprechenden digitalen Lernpaketen, bis hin zum Aufbau von Communities, die sich gegenseitig helfen. Sie sollten sich hierfür fragen: Was erwarten die Kunden? Auf welche bestehenden Schnittstellen können Sie aufbauen? An welchen Touch-Points findet die Customer Experience statt? Welcher finanzielle Aufwand ist damit verbunden?
  • Einnahmequellen
    Digitalisierung gibt es nicht umsonst. Aus diesem Grund sollten die einnahmeseitigen Fragen beantwortet sein. Für welche digitalen Nutzen sind die Kunden bereit zu zahlen? Welche digitalen Angebote bezahlen die Kunden bereits? Welche digitalen Zahlungsverfahren sind bereits eingeführt? Welche digitalen Zahlungsverfahren wünschen die Kunden? Welchen Anteil können digitale Leistungen erreichen? Lassen Sie sich von scheinbar kostenfreien Angeboten nicht blenden. Sie haben die Kosten nur noch nicht erkannt. Leider führt diese Sichtweise auch dazu, dass Kunden unwillig sind, etwas für digitale Leistungen zu bezahlen. Verdeutlichen Sie Ihr Ertragsmodell und unterstreichen Sie die Vorteile Ihres Angebots – z.B. keine Nutzung von Daten durch Dritte, Datensicherheit, Hosting in einem sicheren Land.
  • Kernaktivitäten
    Sie brauchen ein klares Verständnis der Aktivitäten, die erforderlich sind, um die digitalen Services zu erbringen – um ihr Nutzenversprechen zu erfüllen, in Ihren Vertriebskanälen, in der Kundenbeziehung und für Ihre digitalen Einnahmequellen. Der gesamte Wertschöpfungsprozess ist dabei betroffen – Entwicklung, Produktion, Vertrieb, After-Sales und alle Querschnittsaufgaben. Die Digitalisierung beschleunigt alle Aktivitäten, da die Grenzen zwischen den beteiligten Bereichen, hin zu den Lieferanten und Kunden sowie geographisch, sich auf einen Klick reduzieren. Denken Sie nur an Logistiksysteme, die die Verwaltung der Frachtgüter durch automatisierte Agenten abwickeln – der Container sucht sich seine Route, bucht den erforderlichen Frachtraum und kommt zuverlässig und schnellstmöglich am Zielhafen an.
  • Kernressourcen
    Ihre heutigen Ressourcen verfügen über die Fähigkeiten, die Ihr altes Geschäftsmodell erforderte. Die Digitalisierung braucht neue Skills – z.B. Umgang mit dem Laptop/Smartphone/IPAD/Computer, Beherrschung von Software aller Art sowie Telepräsenz in Videokonferenzen. Es reicht nicht, die entsprechenden Programme bereitzustellen. Die Mitarbeiter UND Führungskräfte brauchen eine angemessene Einführung/ Schulung. Der Mensch ist dabei das Nadelöhr, durch das der Elefant hindurch muss. Zusätzlich brauchen Sie die entsprechende Hard- und Software, Zugang zum Internet, wo immer sie sind. Gleichzeitig werden bestehende Büroflächen frei zur weiteren Nutzung. Die entscheidende Ressource ist das Geld, um die Mittel zu beschaffen – und das in einer Zeit, in der der Umsatz zurückgeht.
  • Kernpartner
    Die Vorstellung, dass der IT-Bereich für die Digitalisierung prädestiniert ist, mag stimmen, geht aber an den tatsächlich fortlaufenden Aufgaben vorbei. Darüber hinaus besteht die überwiegende Arbeit aus dem Betrieb der laufenden Systeme und der Behebung von Problemen. Sie brauchen neue Partner und Zulieferer. Wer sind die wichtigsten Digitalisierungspartner? Wer sind die wesentlichsten Lieferanten für Digitalisierung? Welche Digitalisierungsressourcen kommen von wem? Dabei sollten Sie bedenken, dass diese Partner nach Corona weiter Teil Ihres erweiterten Unternehmens bleiben.
  • Kostenstruktur
    Der wichtigste Punkt zuletzt. Welche Kosten be-/ entstehen durch die Digitalisierung? Wie verteilen sich die Digitalisierungskosten? Welche Kosten erzeugen die digitalen Aktivitäten? Viele glauben, dass man sein Geschäft mit den vielen Gratis-Tools aus dem Internet betreiben kann. In Anbetracht des Einführungs- und Personalaufwands ist davon abzuraten, da diese kostenlosen Werkzeuge über eingeschränkte Möglichkeiten verfügen, die in der Folge übermäßige Personalkosten erzeugen – bis hin zur Schließung des Anbieters eines solchen Produkts, wenn die Nutzer keinen Beitrag zu deren Aufwänden leisten. Dadurch, dass sowieso die Budgets nicht mehr durch den Umsatz gedeckt sind, ist es wichtig, das Geschäftsmodell ganzheitlich zu planen, d.h. sich auf die Umsatzbringer zu konzentrieren – und sonst nichts.

Fazit: In Paris musste eine Sterneköchin ihr Restaurant bei weiter laufenden Kosten aufgrund von Corona schließen. Sie hat Ihr Geschäftsmodell schnell angepasst. Am Anfang hat sie selbst gemachte Kekse verkauft und festgestellt, dass die Kunden dieses andere Geschäft annehmen. Mittlerweile bietet sie Produkte aus der Region an. Diese Art von Flexibilität und Entscheidungsfreude ist heute gefordert. Mit der Prüfung Ihres Geschäftsmodells bezüglich neuer digitaler Leistungen (s.o.) können Sie Ihr Geschäft anpassen. Nach Corona wird nicht vergleichbar sein mit der Vergangenheit.