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BMX – die ideale Metapher für Agilität

Fahrräder sind ein gutes Beispiel dafür, wie sich alles immer weiter fragmentiert. Hier eine kleine Änderung und dort ein neues Prinzip und schon habe ich ein Liegerad, das eine entspannte Sitzposition mit therapeutischen Effekten verbindet, die Sicherheit erhöht und Unfallfolgen verringert. Das sogenannte Bahnrad ist darauf ausgelegt schnelle Runden zu drehen – ohne Bremse und Schaltung. Aufgrund der Unterstützung eines Elektroantriebs haben immer mehr Leute das Fahrrad wiederentdeckt, das E-Bike. Die technischen Möglichkeiten sind ausgereizt beim BMX-Rad – besondere Materialien und alles, was die Stabilität der Achse, Gabel, Kurbel und der Pedale erhöht.
Das BMX-Rad zeigt seine Stärken in jedem Gelände, in der Stadt und der Halle. Die Fahrer beherrschen ihre Räder in allen erdenklichen Situationen – Halfpipes, Treppen, Berggipfel und im Wald. Das macht BMX (Bicycle Motocross) zur idealen Metapher für Agilität.

Die Vorteile des BMX-Rades machen es jedoch nicht automatisch zum besten Rad für alle Anwendungen. Das Gleiche gilt für Agilität im Unternehmen. Agilität ist schwer in den folgenden Fällen einzuführen.

  • Governance ist verbindlich
    Das Korsett der Regeln und Standards nimmt mittlerweile den Unternehmen die Luft zum Atmen. Für Agilität gibt es keinen Spielraum, da unzählige externe und interne Regelungen zu beachten sind. Die agilen Mitarbeiter laufen Gefahr aus Unwissenheit das eine oder andere Gesetz zu brechen – was dann natürlich ein Fehlverhalten des Mitarbeiters darstellt. Stellen wir uns einen BMX-Fahrer vor, der sich Gedanken über Compliance macht – und schon ist die Agilität im Keim erstickt.
  • Prozesse setzen einen stabilen Rahmen
    Die Abläufe sind die entschiedenen Schritte für das wirksamste Handeln. Das Richtige richtig tun ist das dazugehörige Mantra. Nach vielen Jahren sind diese Prozesse tief im Unternehmen eingegraben. Immer gleiche Vorgänge lassen sich darüber in kürzester Zeit mit dem geringsten Aufwand abwickeln. Spezialfälle prallen an den Leitplanken ab und werden dadurch verunmöglicht. Stellen wir uns einen BMX-Fahrer auf einer Autobahn vor – und schon ist seine Bereitschaft sich agil einzubringen verpufft.
  • Hierarchen lassen nicht los
    Große Unternehmen haben die natürliche Tendenz eine Hierarchie auszubilden. Die Funktionsträger erhalten besondere Privilegien – besondere Vergütung und Insignien der Macht (z.B. Geschäftswagen, Assistenten, Bonus). Dafür sollen sie Entscheidungen treffen, Andere führen und für die Ergebnisse geradestehen. Überlässt man den Mitarbeitern die Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung führt das zu Verlustängsten der Chefs, da sie nicht erkennen, was ihren Status dann noch rechtfertigt. Stellen wir uns einen BMX-Fahrer vor, der sich die Erlaubnis für eine Richtungsänderung einholen muss – und schon verschwinden alle Ausprägungen von Agilität.
  • Mikromanager streben nach totaler Kontrolle
    Ein verschärfter Sonderfall sind die Mikromanager, die ihre Aufgabe so interpretieren, dass sie alles bis ins Kleinste selbst beeinflussen müssen (siehe auch hier). Lange Rede kurzer Sinn: Stellen wir uns den BMX-Fahrer vor, dem jemand unentwegt ins Steuer greift – und schon liegt die Agilität am Boden.
  • Wer nichts tut, macht nichts falsch
    Es ist klar, dass die großen Unternehmen dem Bild des Wirtschaftsbeamten entgegenwirken. Der Weg des geringsten Widerstandes ist die Folge unserer natürlichen Angststarre, die tief in unserem Stammhirn verankert ist. Viele Argumente finden sich, um nicht aktiv zu werden und dadurch keine Fehler zu machen – außer vielleicht dem Fehler Nichts zu tun. Wird man dann von Vorgesetzten gefordert in einer bestimmten Weise zu handeln, haben sie die Verantwortung. Stellen wir uns einen BMX-Fahrer vor, der Angst hat hinzufallen – und schon erstarrt jegliches Potenzial für Agilität.

Fazit: Natürlich wollen alle den eigenverantwortlichen, selbstständigen, risikofreudigen Mitarbeiter, der einem BMX-Fahrer nicht unähnlich wäre. Gleichzeitig hat man die Bahn, in der die Fahrer sich bewegen sollen, zubetoniert mit Regelungen. Auf der Fahne steht Agilität. Allerdings sprechen die Rahmenbedingungen gegen diesen Ansatz. Strikte Governance begrenzt die Spielräume. Prozesse und deren IT-Umsetzungen bestimmen jeden Schritt. Die Führungskräfte sind nicht bereit loszulassen und mischen sich auf allen Ebenen ein. Die Mitarbeiter haben ihren Workaround gefunden – um die Arbeit herum. Mit diesen Rahmenbedingungen kann Agilität nicht funktionieren. Genauso wenig, wie ein BMX-Fahrer in einer Zwangsjacke angemessen agieren kann. Da BMX die Grenzen des unternehmerischen Handelns einzelner Mitarbeiter verdeutlicht, ist BMX die ideale Metapher für Agilität.

Agile Akteure – Menschen mit besonderen Eigenschaften

Im Rahmen von Agilität gibt es die Rollen Product Owner, Scrum Master und Entwicklungsteam. Das Team ist nicht weiter beschrieben, besteht aber aus Rollen wie Analysten, Entwicklern, Testern und Anwendern, die eng zusammenarbeiten. Die Wirksamkeit des Teams kommt daher, dass es aus weniger als 7plusminus2 Mitgliedern besteht. Die besonderen Eigenschaften dieser Akteure werden meistens nicht verdeutlicht. Und das, obwohl diese agilen Akteure die eigentliche Arbeit erledigen und Menschen mit besonderen Eigenschaften sein müssen.

Neben den Fachkenntnissen und Fertigkeiten benötigen die Mitarbeiter weitere Kompetenzen. Agilität zieht seine Vorteile aus der Beschränkung der Mittel auf das Wesentliche, der Fähigkeit flexibel handeln zu können, sich am Kunden und Ergebnissen zu orientieren sowie vor allem selbstbestimmt zu entscheiden. Damit sie wirken kann, brauchen die Akteure besondere Eigenschaften.

  • Auffassungsgabe
    Sodass die Mitarbeiter mithalten können, brauchen sie eine schnelle, intuitive Auffassungsgabe. Die kurzen Zyklen der Arbeitspakete erlauben keine langwierigen Untersuchungen. Es geht darum, die Sachverhalte und Zusammenhänge schnell zu verstehen und in Lösungen zu überführen. Dies betrifft nicht nur fachliche Aspekte, sondern auch die Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Parteien und deren persönlichen Befindlichkeiten. Die Auffassungsgabe braucht Vertrauen in das Bauchgefühl.
  • Antizipation
    Ein Sprint ist der agile Entwicklungszyklus, der zwei bis vier Wochen dauert und funktionsfähige Teillösungen erschafft. Er erfordert nicht nur das Verständnis der aktuellen Situation, sondern auch die Vorwegnahme von möglichen, zukünftigen Umständen. Die entsprechenden Trendsignale können aus der Trendforschung oder aus der realistischen Einschätzung der Produktlebenszyklen abgeleitet werden. Je besser man sich auf zukünftige Schwierigkeiten einstellt, desto schneller wirkt eine Maßnahme. Möglich wird diese Vorwegnahme durch die Fähigkeit sich subjektiv die Zukunft vorstellen zu können, ohne an sachlichen Argumenten festzuhalten.
  • Reaktionsfähigkeit
    Im agilen Umfeld, dass von VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) angetrieben wird, ändern sich die Rahmenbedingungen schnell. Damit die Mitglieder des Teams im richtigen Moment auf die Auslöser der Umwelt reagieren zu können, brauchen sie die die Fähigkeit sich schnell auf die veränderten Bedingungen einstellen zu können. Dies erfordert Selbstvertrauen und Mut, um in der jeweiligen Situation sich zu getrauen schnell zu handeln – ohne das Sicherungsnetz von formalen Regelungen, die ihnen die Verantwortung für ihr Tun abnehmen.
  • Anpassungsfähigkeit
    Sobald sich die Umstände verändern, sind die bisherigen Ansätze obsolet. Das Beharren an der aktuellen Vorgehensweise würde den neuen Bedingungen zuwiderlaufen. Die Fähigkeit sich anzupassen ermöglicht es den Akteuren die bisherigen Lösungsansätze zugunsten neuer, besser passenden loszulassen. Die Kunst besteht darin zu wissen, wann der richtige Moment erreicht ist, das Vorgehen zu ändern. Zur Überwindung des bisherigen Standpunktes hilft es sich bewusst zu machen, dass es immer mindestens drei Lösungen für eine Aufgabe gibt.
  • Eigenantrieb/ Disziplin
    Damit Agilität überhaupt klappt, brauchen die Akteure vor allem eine innere Triebfeder, die sie in Schwung hält. Rüstzeiten, Totzeiten und Wartezeiten werden von den einzelnen Mitarbeitern beeinflusst. Zentrale Überwachung kann dies nicht leisten. Aus diesem Grund braucht man Mitarbeiter, die Unternehmer im Unternehmen sind. Sie agieren, als wäre es ihre eigene Firma – 24/7. Wird dieser Schwung kontinuierlich gehalten, dann werden die richtigen Aktivitäten richtig und zuverlässig durchgeführt. Diesen Eigenantrieb kontrolliert jeder Mitarbeiter für sich. Im günstigsten Fall können diese Kräfte durch entsprechende Arbeitsbedingungen (z.B. flexible Arbeitszeiten, angenehmer Arbeitsplatz, keine störenden Einflüsse) freigesetzt werden.

Fazit: Manager konzentrieren sich auf die Product Owner und Scrum Master. Dabei wird die eigentliche Arbeit vom Entwicklungsteam geleistet. Der Umgang mit den verschiedenartigen Mitgliedern des Teams wird nicht weiter beschrieben und liegt in der Hand des Scrum Masters. Er hält das Team zusammen, erhält den Schwung und kümmert sich um auftretende Schwierigkeiten. Damit die Agilität jedoch tatsächlich funktioniert, brauchen die Teammitglieder zusätzlich eine schnelle Auffassungsgabe, frühzeitige Antizipation von sich ändernden Rahmenbedingungen, schnelle Reaktions- und Anpassungsfähigkeiten sowie einen disziplinierten Eigenantrieb. Die agile Organisation funktioniert langfristig nur, wenn die agilen Akteure Menschen sind mit besonderen Eigenschaften.