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Nagiles Mindset

Alle Beteiligten tragen bei der Umsetzung von Agilität ihr Kreuz auf der Stirn geschrieben. Mit ein wenig Aufmerksamkeit erkennt man schnell, wo die Grenze verläuft. Wir haben es bereits von außen betrachtet (s. Nagile Anhaltspunkte). Selbst mit den besten Rahmenbedingungen bekommt man jedoch Agilität nicht zum Fliegen, wenn die Mitarbeiter in ihrer Komfortzone verbleiben. Es ist die Haltung, die Einstellungen, die Werte und Erwartungen, kurz unser Mindset, das unser Verhalten, von uns unbemerkt steuert. Ich denke, also bin ich – so, wie ich mir das vorstelle.

Beim rationalen Blick in den Spiegel bemerken wir unsere Demarkationslinie nicht. Im Gegenteil. Unser Denken denkt sich vernünftig, wodurch wir unsere Manier nicht erkennen. Der Blick auf das vagile Mindset der anderen fällt uns dagegen leicht. Was sehen wir denn da?

  • Fragen vor dem Schritt
    Die Schwierigkeit für Nihilisten ist es, sich in Bewegung zu setzen, d. h. einfach anzufangen und das zu tun, was wir verstanden haben. Sich dem unwahrscheinlichen Risiko auszusetzen, dass man alles völlig falsch verstanden hat. Und nicht die Energie in Rückfragen zu stecken, was genau zu tun ist.
    Agilität braucht Quantenspringer, die aus dem Stand anfangen, ohne gleich zu wissen, was hinten raus kommt oder kommen soll.
  • Hilflosigkeit an der ersten Hürde
    eine weitere Version von Nagilität sind die aktiven Nihilisten, die aus der Überzeugung agil zu sein sofort beginnen, aber an der ersten Hürde stecken bleiben. Das Hindernis verunsichert, da man hier ein Wagnis eingeht – vielleicht, weil man es nicht gewohnt ist, darüber zu springen, oder weil sie hoch ist, oder weil man die Höhe noch nicht einmal einschätzen kann. Sofort beginnt die Suche nach einem Weg, um das Hindernis herum, oder nach dem Team, das einem hinüberhelfen kann.
    Agilität braucht experimentierfreudige, selbstständige Teamplayer, die sich erst einmal selbst helfen.
  • Knallhart in der Darstellung – banal in der Sache
    Die Arbeit besteht natürlich nicht nur aus Hürden. Die meiste Zeit kann man sein Geschäft ohne Überraschung durchführen. In der gewohnten Rolle weiß man, wie man die nächsten Schritte plant, sich eigene Ziele setzt, woher man seine Inputs erhält und wie man zu dem gewünschten Ergebnis kommt. Die Nihilisten outen sich spätestens dann, wenn sie die Früchte einer Arbeit beurteilen. Sie legen Wert auf die Form und weniger auf den Inhalt – das richtige Format, der richtige Font, ausreichend Weißraum und schöne Bilder.
    Agilität braucht verbal und visuell talentierte Kommunikatoren, die ihre Inhalte durch die entsprechende Form verstärken – und nicht vice versa.
  • Fehlender Schaffensdrang
    intrinsische Motivation ist der Brennstoff, der Einzelpersonen in Schwung hält. Unterstützt vom Team, das durch eigenen Antrieb sein Momentum erhält, werden Tiefs überwunden. Der dafür erforderliche Schaffensdrang, der von innen her stimuliert schöpferisch produktiv zu werden, fehlt Nihilisten. Sie ziehen es vor den Stapel von links nach rechts abzuarbeiten – was ebenfalls eine sinnvolle Eigenschaft ist, nur nicht für die Agilität.
    Agilität braucht unternehmerisch denkende Macher, die die Welt verändern, zumindest ihren Teil dazu beitragen.
  • Dienst nach Vorgabe
    es geht nicht um den Dienst nach Vorschrift, sondern um die Abarbeitung eines wohldefinierten Auftrags, der einem am besten noch vermittelt, was das Ergebnis sein soll. Ist die Beschreibung unvollständig, bleibt man bei der ersten Schwierigkeit hängen (siehe oben). Motiviert und sich den Aufgaben völlig verpflichtet fühlend, nur das zu tun, was gewünscht ist, macht den Nihilisten aus.
    Agilität braucht das genaue Gegenteil – Leistung jenseits des Auftrags, außerhalb der eigenen Komfortzone und immer im Wettbewerb mit sich selbst.
  • Selbsteffektivität anstelle Aufgabeneffektivität
    Das Richtige richtig tun ist allen wichtig. Keiner möchte etwas tun, was man eigentlich nicht braucht. Und es sollte mit möglichst wenig Energieverbrauch das Ergebnis erzeugt werden. Das klingt gut. Auch Nihilisten arbeiten so. Allerdings bedeutet hier das Richtige, dass man sich auf die Dinge konzentriert, die einem persönlich wichtig sind und allem anderen möglichst aus dem Weg geht. Die verbleibenden Aufgaben sollten so abgewickelt werden, dass sie die privaten Absichten nicht gefährden.
    Agilität braucht die Konzentration auf das Team und seine Resultate. Das, was das Team benötigt ist, wichtiger und das Einzige, was nicht gefährdet werden darf, ist das Gesamtergebnis der Arbeitsgruppe.
  • Nur nichts neues
    Lernen ist eine Aufgabe, die an Schulen, Hochschulen und Corporate Universitäres delegiert ist. Hier geht es weniger um das langfristige Verankern von Erfahrungen und Wissen, sondern nur noch um Ramifikation – das Sammeln von Punkten, um in der nächsten Runde in einer besseren Startposition zu sein, als die anderen. Nihilisten verlieren bei dem Wechsel ins Berufsleben ihre Neugier und ihren Wissensdurst. Ihr Wissen verfällt entsprechend seiner Halbwertzeit (z. B. in der IT ist das Wissen nach zwei Jahren nur noch die Hälfte wert).
    Agilität braucht Lernhunger und Interesse, da die offenen Aufgabenstellungen selbstständige Recherchen und Verknüpfung der neuen Sichten benötigen.

Fazit: Um es gleich klar zu sagen: Nagelst ist KEIN Schimpfwort, sondern die Beschreibung einer bestimmten Art von Einstellung. Es müssen nicht alle Alexander von Humboldt sein, die sich in das Unbekannte stürzen und alles riskieren, um ihren Wissensdurst zu befriedigen. Allerdings sollten sich die Entscheider bewusst sein, dass die Belegschaften zu einem bestimmten Anteil aus Nihilisten bestehen – die sich erst einmal fragen „Ist das überhaupt nötig?“; die beim ersten Problem eine Teamsitzung einberufen; die immer gut aussehen, aber keinen Inhalt liefern; die nichts erschaffen wollen; die hervorragend das machen, was man ihnen sagt, und sonst nichts; die sich selbst und ihr Leben vervollkommnen und nicht ihre Aufgaben; die ihr Lernpotenzial, während ihrer Ausbildung aufgebraucht haben.
Agilität braucht die richtigen Rahmenbedingungen, aber vor allem das richtige Mindset der Mitarbeiter.

Nagile Mindset

All those involved bear their cross written on their forehead when implementing agility. With a little attention, you quickly can see where the boundary is. We already looked at it from the outside (see Nagile clues). However, even with the best conditions you won’t get agility to full swing, if employees remain in their comfort zone. It is the attitude, the convictions, the values and expectations, in short our mindset, that controls our behavior subconsciously. I think, therefore I am – the way, I imagine it.

When looking rationally in the mirror, we do not notice our demarcation line. On the contrary. Our thinking thinks itself reasonable, whereby we do not recognize our manner. The look at the nagile mindset of the others is easy for us. What are we looking at?

  • Questions prior to the step
    The difficulty for nagilists is to get moving, i.e. just starting and doing, what we understood. Exposing oneself to the unlikely risk of misunderstanding everything. And not putting the energy into asking, what exactly should be done.
    Agility requires quantum jumpers, who start from a standing position without immediately knowing, what will happen afterwards or what should come.
  • Helplessness at the first hurdle
    An additional version of nagility is the active nagilists, who start immediately out of the conviction to be agile, but get stuck at the first hurdle. The obstacle unsettles, because one is taking a risk – maybe because one is not used to leap over it, or because it is high, or because one cannot even estimate the height. The search for a way around the obstacle, or for the team that can help getting across starts right away.
    Agility needs adventurous, autonomous team players, who begin as a start to help themselves.
  • Hard as nails in the depiction and banal in the matter
    The work, of course, does not only consist of hurdles. Most of the time you can run your business without any surprises. In your usual role, you know how to plan the next steps, set your own goals, where you get your inputs from and how to achieve the desired result. The nagilists can be seen at the latest, when they evaluate the fruits of a piece of labor. They value the form rather than the content – the right format, the right font, enough white space and beautiful pictures.
    Agility requires verbally and visually talented communicators, who reinforce their content with the appropriate form – and not vice versa.
  • Lack of creative drive
    Intrinsic motivation is the fuel that keeps individuals going. Supported by the team that keeps its momentum with its own drive, one overcomes lows. Nagilists lack the necessary creative drive to become imaginatively productive from within. They prefer to work the stack from left to right – which is also a useful feature, except for agility.
    Agility needs entrepreneurial thinking doers who want to change the world, or at least to contribute their part.
  • Work to specification
    It is not a matter of the work to rule, but about the processing of a well-defined assignment, which best explains what the result should be. If the description is incomplete, you get stuck at the first difficulty (see above). The nagilist is motivated and fully committed to the tasks, just to do what is requested.
    Agility needs the exact contrary – performance beyond the assignment, outside the comfort zone and always in competition with oneself.
  • Self-effectiveness instead of task effectiveness
    The right thing to do is important to everyone. Nobody wants to do something that nobody really needs. And the result should be generated with as little energy consumption as possible. Sounds good to me. Nagilists also work like this. However, the right thing means in this case to concentrate on the things that are important for oneself and to avoid everything else as much as possible. The remaining tasks should be carried out in such a way that they do not jeopardize private intentions.
    Agility requires concentration on the team and its results. What is more important is the need of the team and the only thing that shouldn’t be compromised is the overall result of the working group.
  • Simply no new things
    Learning is a task that is delegated to schools, colleges and corporate universities. This is less a matter of anchoring experience and knowledge sustainably, but only of gamification – collecting points to be in a better starting position in the next lap than the others. Nagilists lose their curiosity and thirst for knowledge as they start their professional career. Their knowledge decays according to its half-life (e.g. in IT, knowledge is worth only half its value after two years).
    Agility needs hunger for learning and interest, since the open tasks require independent research and integration of the new perspectives.

Bottom line: To make it immediately clear: Nagilist is NOT a dirty word, but the description of a certain type of attitude. Not everybody has to be an Alexander von Humboldt, who plunges into the unknown and risks everything to satisfy its thirst for knowledge. However, the decision makers should be aware that the workforces consist to a certain extent of nagilists – who first ask themselves “Is it really necessary?”; who call a team meeting, when they encounter the first problem; who always look good, but do not provide any content; who don’t want to create anything; who do excellently what they are told, nothing else; who perfect themselves and their lives and not their tasks; who ate up their learning potential during their education.
Agility needs the right basic conditions, but above all the right employee mindset.