![\"Leadership\"](\"http:\/\/memecon.info\/wp-content\/uploads\/2016\/02\/Leadership.jpg\")
<\/a><\/p>\nDie Antwort beginnt mit der Frage nach den verschiedenen F\u00fchrungsstilen, aus denen man sich bedienen k\u00f6nnte. Die folgenden F\u00fchrungsstile zeigen m\u00f6gliche Alternativen.<\/p>\n
- \n
- Zuckerbrot und Peitsche (MbCaS)<\/strong>
\nVermutlich ist der autorit\u00e4re Ansatz der \u00e4lteste. In diesem Gehorsamsverh\u00e4ltnis wird mit Zuckerbrot und Peitsche gef\u00fchrt (Management by Carrot and Stick). Die Entscheidungen werden mit Lichtgeschwindigkeit getroffen – zumindest mit der maximalen Geschwindigkeit der jeweiligen F\u00fchrungskraft. Beteiligung der MitarbeiterInnen ist eher selten. Bestimmt wird dieser Stil durch klare Vorgaben und die Angst vor Strafe (Peitsche). Um Aufst\u00e4nde oder eine hohe Fluktuation zu verhindern, werden gelegentliche Belohnungen notwendig (Zuckerbrot).<\/li>\n- Geteilte F\u00fchrung (MbP)<\/strong>
\nDas Gegenteil von MbCaS ist der partizipative oder demokratische F\u00fchrungsstil (Management by Participation). Dabei werden die Mitarbeiter in die F\u00fchrung einbezogen. Dies kann soweit gehen, dass die Entscheidungen gemeinsam getroffen werden. Der Entscheidungsprozess verliert dadurch an Geschwindigkeit, da immer wieder Abstimmungsschleifen durchgef\u00fchrt werden. Bestimmt ist dieser Stil durch eine offene Kommunikation und viele Sitzungen oder Treffen. Trotz der starken Beteiligung gibt es viele MitarbeiterInnen, die keinen Wert auf Beteiligung legen, sondern einfach die Arbeitszeit mit klaren Aufgaben hinter sich bringen wollen.<\/li>\n- \u00dcbertragung von Aufgaben (MbD)<\/strong>
\nEin weit verbreiterter Ansatz zur F\u00fchrung ist die \u00dcbertragung von Aufgaben (Management by Delegation). Am besten spiegelt sich dieser F\u00fchrungsstil in der Gestaltung der Arbeit in Unternehmen wieder. Dabei werden Rollen mit Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung beschrieben. Diese Rollen werden \u00fcber- und untereinander gestapelt (Aufbauorganisation) oder Abl\u00e4ufen zugeordnet (Ablauforganisation). Die F\u00fchrungskr\u00e4fte verteilen die Aufgaben. Auf dieser Grundlage gestalten die MitarbeiterInnen die Erledigung nach ihrem Gutd\u00fcnken in Abh\u00e4ngigkeit der jeweiligen Umst\u00e4nde.<\/li>\n- F\u00fchren durch Ziele (MbO)
\n<\/strong>Die Steigerung von MbD ist die F\u00fchrung durch Zielvereinbarungen (Management by Objectives). Dabei werden die MitarbeiterInnen zu einer Art Vertragspartner, die sich mit dem Auftraggeber (dem Vorgesetzten) \u00fcber eine zu erbringende Leistung vertraglich vereinbaren. Hierf\u00fcr werden die Produkte und Dienstleistungen mit den gew\u00fcnschten Qualit\u00e4tskriterien in Form einer Anforderung mehr oder weniger detailliert beschrieben. Am Ende erfolgt die Beurteilung der Leistung bzw. der Ergebnisse. F\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte wird dadurch klar, was sie erwarten k\u00f6nnen. Die MitarbeiterInnen wissen, was sie zu erbringen haben.<\/li>\n- F\u00fchren durch Vor-Ort-Pr\u00e4senz (MbWA)<\/strong>
\nDie Geschwindigkeit, in der sich das Gesch\u00e4ftsleben abspielt, erfordert neue Ans\u00e4tze der F\u00fchrung. Einerseits \u00e4ndern sich Unternehmensstrukturen so schnell, dass die Entwicklung von detaillierten Aufbau- und Ablauforganisationen immer zeitkritischer wird oder sogar fehlt. Andererseits verk\u00fcrzt sich die Dauer der Leistungserbringung so stark, dass auch die Zeit f\u00fcr die detaillierte Abstimmung der Ziele nicht mehr gegeben ist. Basierend auf einem allgemeinen F\u00fchrungs- und Zusammenarbeitsmodell steuern die F\u00fchrungskr\u00e4fte die Belegschaft durch kontinuierliche Vor-Ort-Pr\u00e4senz (in japanisch: Gemba \u73fe\u5834). Dabei erfolgt die Steuerung dort, wo die eigentliche Leistungserbringung und potenzielle Probleme sichtbar werden (Management by Walking Around). Dies sichert den MitarbeiterInnen individuelle Aufmerksamkeit der F\u00fchrungskraft und kurzfristige Abstimmungen.<\/li>\n- Ad-hoc-F\u00fchrung (MbF)<\/strong>
\nManche Aufgaben erfordern eine minimale Reaktionszeit der F\u00fchrungskraft (Management by Fire). Dies gilt f\u00fcr Aufgaben, in denen \u00fcberraschende und bedrohliche Ereignisse stattfinden. Dabei sind Entscheidungen n\u00f6tig, die eine schnelle Reaktion erfordern. Um die Qualit\u00e4t der Entscheidungen zu erh\u00f6hen, werden vorab Krisenpl\u00e4ne aufgestellt, die wahrscheinliche Szenarien mit Gegenma\u00dfnahmen versehen. Von Zeit zu Zeit werden diese Pl\u00e4ne mit entsprechenden Vorannahmen durchgespielt. Die F\u00fchrungskraft muss dabei in jedem Fall aus dem Moment heraus entscheiden. Welche Annahmen sind zu ber\u00fccksichtigen? Welche Gegenma\u00dfnahmen kommen zum Einsatz? Die Rollen der MitarbeiterInnen sind detailliert beschrieben, aber die tats\u00e4chliche Umsetzung wird situationsbedingt entschieden.<\/li>\n<\/ul>\nBei all den F\u00fchrungsm\u00f6glichkeiten wird \u00fcbersehen, dass F\u00fchrung eine Frage stark von der eigenen Pers\u00f6nlichkeit abh\u00e4ngt. Eine autokratische oder autorit\u00e4re oder demokratische oder egalit\u00e4re oder freiheitliche Einstellung f\u00fchrt letztendlich auch zu einem entsprechenden F\u00fchrungsstil. Und das, obwohl die Person sich rational f\u00fcr einen anderen F\u00fchrungsstil entscheidet. Leider ist es schwierig, aus seiner Haut zu k\u00f6nnen und sich einen F\u00fchrungsstil von der Stange aneignen zu k\u00f6nnen. Die eigentliche Pers\u00f6nlichkeit wird sich meistens durchsetzen. Akzeptieren Sie es und optimieren Sie Ihren pers\u00f6nlichen Stil.<\/p>\n
Fazit: Der F\u00fchrungsstil ist bei allen M\u00f6glichkeiten der Ausbildung eine Frage der Pers\u00f6nlichkeit. Die erste Frage einer F\u00fchrungskraft sollte deshalb sein, wer bin ich. Darauf aufbauend kann dann ein pers\u00f6nlicher F\u00fchrungsstil entwickelt und verbessert werden. Von der Stange gibt es den nicht – auch wenn die Trainingsangebote das einem glauben machen wollen.<\/p>\n
- Geteilte F\u00fchrung (MbP)<\/strong>