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<\/a><\/p>\nZu diesem Zweck schauen wir uns die \u201aneuen\u2018 Anforderungen an.<\/p>\n
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- Digitalisierung<\/strong>
\nDie stimmige Anpassung aller Teile des Gesch\u00e4fts an die Virtualit\u00e4t ist der Kern der Digitalisierung. Die Abl\u00e4ufe der Zukunft finden in der IT statt. Die Daten werden von einer leistungsf\u00e4higen Software (manchmal K\u00fcnstliche Intelligenz genannt) selbstst\u00e4ndig verarbeitet. Maschinen produzieren nicht nur Erzeugnisse, sondern auch Dienstleistungen. Selbst pers\u00f6nliche Aufgaben sind automatisierbar (z. B. automatisiertes Beschwerdemanagement).
\nDie durch die Computer entstehende Beschleunigung wird dann m\u00f6glich, wenn die b\u00fcrokratischen Pr\u00fcf- und Entscheidungspunkte schnell und ohne gestufte Befehlsketten sofort am Ort des Geschehens stattfinden.<\/li>\n- Kundenorientierung<\/strong>
\nDer heutige Kunde ist oft besser informiert als die Ansprechpartner eines Unternehmens. Damit sind sie besser vorbereitet und haben immer spezifischere W\u00fcnsche, die im Rahmen einer \u201ab\u00fcrokratischen\u2018 Produktentwicklung nicht ber\u00fccksichtigt wurden. Wenn das Top-Management es ernst meint mit ihrer Kundenorientierung, dann steht alles andere hintenan, wenn der Kunde einen Wunsch \u00e4u\u00dfert. Ist die Schnittstelle zum Kunden bereits digitalisiert, dann m\u00fcssen es die Programme schaffen, den Kunden trotz seiner besonderen Anforderungen zufriedenzustellen.
\nBereits vor der digitalen Transformation haben es Unternehmen verstanden, den Kunden mit seinen W\u00fcnschen in den Mittelpunkt zu stellen – jeder Angestellte mit Kundenkontakt im Ritz-Carlton darf ohne Absprache mit einem Vorgesetzten bis zu 2.000 $ ausgeben, um Kundenw\u00fcnsche zu befriedigen.<\/li>\n- Produkt- und Dienstleistungsinnovation<\/strong>
\nViele Neuerungen wurden zuf\u00e4llig gefunden – z. B. Penicillin, Post-Its oder Teflon. Nicht der vorbereitete Ablauf schafft die Idee, sondern ein Impuls, der unerwartet aus dem Nichts das Heureka bei jemand ausl\u00f6st. Stellen wir uns den allt\u00e4glichen \u00c4rger, dass einem die Zettel aus dem Gesangbuch fallen, sowie einen Kollegen vor, der einen Kleber entwickelt, der einfach nicht dauerhaft klebt – und schon haben wir Klebezettel in beliebiger Gr\u00f6\u00dfe und Form.
\nDiesen Gedankenblitz kann man nicht verordnen oder entsprechend eines Zeitplans erwarten. Wenn dann noch die Idee einer bestimmten Regel folgend beschrieben, eingereicht und verabschiedet werden muss, erstickt jegliche Fantasie.<\/li>\n- Selbstorganisation<\/strong>
\nDer Ersatz der Befehlskette ist die Selbstorganisation. Jeder Mitarbeiter soll intrinsisch motiviert als Unternehmer im Unternehmen agieren und mehr Wert erzeugen als vorher. Die Grenzen entscheiden die Mitarbeitenden f\u00fcr sich obwohl erwartet wird, dass diese Grenzen gro\u00dfz\u00fcgiger ausgelegt werden, als sie jemals von einem Vorgesetzten vorgegeben werden k\u00f6nnten. Nicht zu vergessen die eingesparten F\u00fchrungskr\u00e4fte, die man ja nicht mehr ben\u00f6tigt, wenn alle sich selbst f\u00fchren.
\nVergessen wird, dass neue Entlohnungs-, Berichts- und F\u00fchrungssysteme erforderlich werden, damit jenseits der B\u00fcrokratie, die Mitarbeiter in die Lage versetzen, sich selbst zu steuern – durch die Bereitstellung von unb\u00fcrokratischer Unterst\u00fctzung, wie z. B. einer anpassungsf\u00e4higen IT, schnell verf\u00fcgbaren Mitteln und einer offenen Unternehmenskultur.<\/li>\n- Globalisierung<\/strong>
\nDie Welt ist das Spielfeld, in dem sich die Gesch\u00e4fte heute durchsetzen m\u00fcssen. Dies erfordert ein Mindset, dass sich an die jeweilige Region oder das jeweilige Land anpasst. Ein wie auch immer gearteter Beamtenstamm wird nicht in der Lage sein, eine B\u00fcrokratie zu entwickeln, die \u00fcberall passt.
\nUnterschiedliche Sprachen, Rituale und Verhaltensweisen lassen sich nicht in ein konsistentes System zusammenfassen, weil eine sinnhafte \u00dcbersetzung in alle Sprachen nicht m\u00f6glich ist; die Rituale sich an der lokalen Gesellschaft und den Religionen orientieren; das angemessene Verhalten oft widerspr\u00fcchlich ist.<\/li>\n- Qualit\u00e4t<\/strong>
\nSobald eine B\u00fcrokratie die F\u00fchrung \u00fcbernimmt, f\u00fchlen sich die Mitarbeiter nicht mehr verantwortlich ihr Bestes zu geben, sondern nur noch die Vorgaben zu erf\u00fcllen. Mitdenken w\u00fcrde immer wieder die Regeln infrage stellen. Dadurch k\u00f6nnen die Mitarbeitenden einen Ablauf nicht beschleunigen, obwohl es m\u00f6glich w\u00e4re. Es geht jedoch nicht, weil der vorgegebene Ablauf bestimmte Umwege fordert. Ein Kundenwunsch l\u00e4sst sich nicht umsetzen, weil die Vorgaben klar regeln, was die Kunden zu kaufen haben. Die M\u00e4ngel am Produkt entstehen, wenn der Vollzug einer Aufgabe wichtiger wird, als die entsprechende G\u00fcte.
\nDie Vorgaben bestimmen, was genau zu tun ist, welche G\u00fcteklassen erreicht werden m\u00fcssen, und wie lange man sich damit besch\u00e4ftigen soll. Wenn dann noch die erforderliche Arbeitszeit passt, hat man seine Pflicht erf\u00fcllt – obwohl noch Ideen f\u00fcr mehr da w\u00e4ren.<\/li>\n<\/ul>\nFazit: Ein klarer Indikator f\u00fcr die F\u00e4higkeit neue Arbeitsformen und Strukturen zu nutzen, ist der Status der eigenen B\u00fcrokratie. Solange ein Ergebnis auf Basis von Formalismen und Formaten gepr\u00fcft wird und neue Ideen dabei ignoriert werden, wird man in absehbarer Zeit Schwierigkeiten bekommen – man wird nicht mit der Geschwindigkeit der Digitalisierung mithalten k\u00f6nnen; wirkliche Kundenorientierung wird ein Traum bleiben; Neuerungen werden nur mit viel Aufwand und externer Unterst\u00fctzung m\u00f6glich; selbstorganisierte Teams werden sich nach kurzer Zeit aufl\u00f6sen; im globalen Wettbewerb wird man nicht mehr mithalten k\u00f6nnen; die Qualit\u00e4t wird unbemerkt immer schlechter. Nat\u00fcrlich nur, wenn man es nicht schafft, sich von seiner B\u00fcrokratie und deren Vertretern zu l\u00f6sen. Denn: B\u00fcrokratie verhindert<\/p>\n
- Kundenorientierung<\/strong>