![\"\"](\"https:\/\/www.memecon.info\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/Amazon.jpg\")
<\/a><\/p>\nDabei erschlie\u00dft sich Amazon kontinuierlich neue Gesch\u00e4ftsfelder (z.B. Medien aller Art, Plattformen f\u00fcr Drittanbieter, Web Services), deren Viabilit\u00e4t solange sicher sein sollte, wie wir das WWW haben. Aber selbst derartig gro\u00dfe Eigent\u00fcmer sind nicht frei von Schicksalsgl\u00e4ubigkeit. Dabei k\u00f6nnte der bewusste Blick in den Spiegel die eigenen Schw\u00e4chen ans Tageslicht bringen.<\/p>\n
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- Verpasster Wechsel von Wachstum zu Viabilit\u00e4t
\n<\/strong>Amazon hat bewiesen, dass sich Wachstum langfristig auszahlt. In den fast drei\u00dfig Jahren wurden die steigenden Einnahmen zum Ausbau des Unternehmens genutzt. Allein seit 2017 hat sich der Umsatz auf fast 12 Mrd. US$ vervierfacht. Allerdings scheint Jeff Bezos Kenntnisse zu haben, die ihm Grenzen aufzeigen, sonst w\u00fcrde er nicht den Schwanengesang anstimmen. Obwohl die Gefahr weniger das Ende von Amazon ist, sondern das Ende des Wachstums. Als eink\u00f6pfiger Entscheider hat er die M\u00f6glichkeit sein Unternehmen in die Langlebigkeit zu f\u00fchren, indem er von Wachstum auf Viabilit\u00e4t umschaltet. Wachstum bedient die Anteilseigner. Viabilit\u00e4t versorgt die Kunden, die im Gegenzug dem Unternehmen Einnahmen bescheren. Werden die Kunden nicht entt\u00e4uscht, bleiben sie loyal und tun sich schwer zum Wettbewerber zu wechseln. Entt\u00e4uschung entsteht, wenn die Leistungen fehlerbehaftet sind oder andere bessere anbieten.
\nStichw\u00f6rter der Viabilit\u00e4t sind: bedarfsorientierte Handlungsvariet\u00e4t, angenehme Customer Experience, selbstorganisierte Belegschaft, nachhaltige Gesch\u00e4ftsmodelle, Win-Win-Lieferbeziehungen und schl\u00fcssige Wertepraxis.<\/li>\n- Unf\u00e4higkeit seinen gesellschaftlichen Verpflichtungen nachzukommen<\/strong>
\nDie Globalisierung hat die Gesch\u00e4ftsmodelle des Internets befeuert. Allerdings nutzen Unternehmen wie Amazon die fehlende Weltordnung, um sich gesellschaftlicher Verantwortung zu entziehen. Aus Profitinteresse werden die Einnahmen so kanalisiert, dass sie jeglichen Steuern aus dem Weg gehen. Dabei tragen die nationalen Politiker eine erhebliche Mitschuld, da sie vers\u00e4umen, entsprechenden Bestrebungen kurzfristig Schranken zu setzen und sogar aktiv Steueroasen schaffen, um die Unternehmen anzulocken. Dass die Firmen diese Angebote nutzen, ist verst\u00e4ndlich \u2013 es ist ja nur unmoralisch und nicht ungesetzlich. Allerdings schaden sie sich damit langfristig, da die Menschen dieses Gesch\u00e4ftsgebaren sp\u00e4testens dann boykottieren, wenn andere Anbieter \u00e4hnliche Leistungen bieten und sich verantwortlicher verhalten.
\nStichw\u00f6rter der gesellschaftlichen Verantwortung sind: Corporate Social Responsibility (CSR), Psychological Safety, Psychosocial Safety Climate, Compliance.<\/li>\n- Phantasielosigkeit bez\u00fcglich der Zukunft<\/strong>
\nDas Festhalten an einer bestimmten Art das Gesch\u00e4ft zu f\u00fchren, liegt an der aktuellen Auslastung und der gewohnten Routine sowie oft an der Phantasielosigkeit der eink\u00f6pfigen F\u00fchrungsperson. Wird dann noch das Ende eines Gesch\u00e4fts besungen, ist dies keine weise Aussicht, sondern Ausdruck von fehlender Vision. Der Konsum \u00fcber das Internet hat die Gesch\u00e4ftswelt f\u00fcr immer virtualisiert \u2013 zumindest solange es Elektrizit\u00e4t und das Internet gibt. Ladengesch\u00e4fte sind jetzt Webshops. Marktpl\u00e4tze sind jetzt Plattformen. Fachgespr\u00e4che sind jetzt Onlineforen. Die Reichweite des Gesch\u00e4fts umspannt die Erde \u2013 auch wenn sich einzelne Webshops weiter an einen LOKALEN, EINSPRACHIGEN Markt wenden (ein klares Zeichen f\u00fcr den Anfang vom Ende). Die Frage muss jetzt sein: Wie entwickelt sich die virtuelle Gesch\u00e4ftsstra\u00dfe weiter? Was kann ich tun, um vorne mit dabei zu sein? Welches sind die kritischen Einfl\u00fcsse? Diese Fragen \u00fcberfordern eine eink\u00f6pfige F\u00fchrung. Es braucht experimentierfreudige Menschen (Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte), die m\u00f6glichst viele Dinge ausprobieren und die viablen Ideen zur Marktreife bringen.
\nStichw\u00f6rter der Phantasie sind: Lernende Organisation, Design Thinking, Experimentieren, Hackathon, FabLab, Business Exercise, Laterales Denken.<\/li>\n- Innere K\u00fcndigung der treibenden Kraft an der Spitze<\/strong>
\nDie gr\u00f6\u00dfte Bedrohung, die durch Eink\u00f6pfigkeit besteht, ist die Abh\u00e4ngigkeit von der Tagesform der Ikone. Im Extremfall kann die Moral \u00fcber lange Zeit wegrutschen, was zu ungeschickten und def\u00e4tistischen Aussagen f\u00fchren kann. Verst\u00e4rkt wird die Stimmungslage in der Folge durch einen anhaltenden Teufelskreis, der zu ausufernden Instabilit\u00e4ten f\u00fchrt. Die F\u00e4higkeit einen rechtzeitigen F\u00fchrungswechsel herbeizuf\u00fchren, der das Unternehmen langfristig st\u00e4rkt, ist die letzte gro\u00dfe Aufgabe der Ikone. Gleichzeitig bietet die \u00dcbergabe die Chance, die Eink\u00f6pfigkeit zu \u00fcberwinden. Bill Gates hat dies verpasst, da er Microsoft nicht in eine Allmende \u00fcberf\u00fchrt hat, sondern durch die Weitergabe des Stabes das Althergebrachte betoniert hat. Jeff Bezos hat die M\u00f6glichkeit, aus seinem weltumspannenden Konsumnetz einen \u00f6ffentlichen Marktplatz zu machen, dem die Kunden, nicht die Aktion\u00e4re, am wichtigsten sind. Mit seinem Abgesang auf Amazon hat er jedoch eher gezeigt, dass er in seiner Vorstellung das Plateau bereits erreicht hat, und es von jetzt an Berg ab geht. Diese innere K\u00fcndigung ist fatal.
\nStichw\u00f6rter des Selbst-Managements sind: Selbstbild, Mindset, Selbstverst\u00e4ndnis, Erwartungen, Strategie, Vision, Absicht.<\/li>\n<\/ul>\nFazit: Alle reden von Agilit\u00e4t, Holokratie und Netzwerken \u2013 die F\u00fchrungsebenen schlie\u00dfen sich allerdings bei diesen Diskursen aus. Dabei ist gerade auf der Ebene der F\u00fchrung Teamarbeit entscheidend. An dem seidenen Faden eines \u201eGenies\u201c zu h\u00e4ngen ist eines der gr\u00f6\u00dften Risiken f\u00fcr alle Unternehmen mit mehr als 150 Mitarbeitern. Beispiele finden sich in den klein- und mittelst\u00e4ndischen Unternehmen genauso wie bei den GAFAs (Google, Amazon, Facebook, Apple). Unser Beispiel ist Amazon, das den Wechsel von Wachstum zu Viabilit\u00e4t nicht hinbekommt, das seinen gesellschaftlichen Verpflichtungen nicht nachkommt, keine Vision f\u00fcr die Zukunft bietet und von einem Kopf mit offensichtlichen Selbstzweifeln gef\u00fchrt wird. Ausweg bietet ein Leitungsteam mit gleichberechtigten Partnern, die sich gegenseitig erg\u00e4nzen. Dadurch werden die Effekte der Eink\u00f6pfigkeit vermieden.<\/p>\n
- Unf\u00e4higkeit seinen gesellschaftlichen Verpflichtungen nachzukommen<\/strong>