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<\/a><\/p>\nAllerdings ist dieser generelle Krisenmodus kontraproduktiv, da die Beteiligten dadurch ohne Ende \u00fcberlastet werden und sich an diesen Zustand gew\u00f6hnen. Um das Momentum einer Krise nutzen zu k\u00f6nnen, sollte man verschiedene Krisenmodi unterscheiden.<\/p>\n
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- Potenzielle Krise <\/strong>
\nDieser Modus ist Teil des Normalbetriebs. Es findet noch keine Krise statt. Allerdings entwickeln die Verantwortlichen die Einsicht, dass St\u00f6rungen denkbar sind. Meritokratischen F\u00fchrungskr\u00e4ften f\u00e4llt es jedoch schwer, in angenommene Themen zu investieren – obwohl sie keine \u00dcberraschungen lieben. F\u00fcr sie wird der Aufwand im besten Fall nur durch vermiedene Sch\u00e4den ausgeglichen. Alles beginnt mit der Schaffung von Einsicht in die Notwendigkeit. Dabei steht an erster Stelle das unvoreingenommene Beschreiben der Gefahren und Folgen wie die rechtlichen Pflichten, m\u00f6gliche wirtschaftliche Sch\u00e4den f\u00fcr das Unternehmen und Nachteile f\u00fcr eine(n) selbst.
\nDas etablierte Krisenmanagement ist die Grundlage zur Eind\u00e4mmung von St\u00f6rf\u00e4llen. Dies beinhaltet klare Rollen, Abl\u00e4ufe, verschiedene Szenarien, das regelm\u00e4\u00dfige Auffinden, Beobachten und Einsch\u00e4tzen von vorstellbaren Krisen.<\/li>\n- Latente Krise<\/strong>
\nWir befinden uns immer noch im Normalbetrieb erkennen aber die ersten Anzeichen einer Krise. Oberstes Ziel ist das Vermeiden des Eintretens eines Ernstfalls. Hierf\u00fcr werden die im Vorhinein festgesetzten Ma\u00dfnahmen zur Vermeidung des Schadens ausgel\u00f6st. Je gr\u00f6\u00dfer der m\u00f6gliche Schaden und je wahrscheinlicher die Krise, desto aufwendiger sollten die Ma\u00dfnahmen ausgestaltet sein. Der Vorteil ergibt sich dadurch, dass KEINE gr\u00f6\u00dferen Beeintr\u00e4chtigungen entstehen.
\nZu diesem Zweck werden Fr\u00fchwarnsensoren und Absicherungen an den erkannten Schwachstellen im Gesch\u00e4ftsmodell, in der Organisation und in der Infrastruktur eingebaut. Kennzahlen weisen die Entscheider auf unerw\u00fcnschte Ver\u00e4nderungen im Betrieb und im Krisenmanagement hin. Vorbereitend werden zus\u00e4tzlich anf\u00e4llige Bausteine gewartet und \u00dcbungen f\u00fcr den Fall der F\u00e4lle durchgef\u00fchrt.<\/li>\n- Akute Krise<\/strong>
\nDer Wendepunkt und damit eine Krise ist erreicht, wenn eine St\u00f6rung den Normalbetrieb verunm\u00f6glicht. Jetzt sollte das Krisenteam schnell seine Posten beziehen. Dabei werden die vorbereiteten Notfallpl\u00e4ne abgearbeitet. Die Verantwortlichen k\u00fcmmern sich nur noch um die Behebung der Zwangslage. Die Mittel werden an die wesentlichen Stellen geleitet. Der Informationsfluss wird sichergestellt und die Stressreaktionen der Beteiligten gemildert.
\nJe nach dem Umfang des Vorfalls kann es sich um kurze Engagements von ein paar Stunden oder um sehr lange Eins\u00e4tze von mehreren Wochen und Monaten handeln. Dabei geht es um das Beheben von Fehlern, das Versorgen von Notf\u00e4llen und das Durchf\u00fchren von Ma\u00dfnahmen zum \u00dcberleben. Die Dauer der Krise wird vor allem von angemessenen Vorbereitungen ab.<\/li>\n- \u00dcberstandene Krise<\/strong>
\nDie Krise endet mit der Aufhebung des akuten St\u00f6rfalls. Damit befindet sich die Einheit noch nicht wieder in stabilem Zustand, aber die Behinderungen sind beseitigt. Danach beginnen das Aufr\u00e4umen, das Wiederherstellen der Arbeitsf\u00e4higkeit und das Aufnehmen des regul\u00e4ren Betriebs. Dies erfordert das Sichten der Sch\u00e4den. Der Wiederaufbau wird geplant. Die ben\u00f6tigten Mittel werden bereitgestellt. Die fr\u00fcheren Entscheidungswege werden reaktiviert. Die pers\u00f6nlichen Stressaspekte und Traumas der Betroffenen werden behandelt. Parallel startet der R\u00fcckblick auf die Geschehnisse. In einer After Action Review werden die Vorf\u00e4lle mit Vertretern aus den beteiligten Bereichen ausgewertet \u2013 vor allem die eigentlichen Ursachen.
\nDamit beginnt bereits das Vorbereiten auf den n\u00e4chsten St\u00f6rfall. Es werden die Erkenntnisse in der Krisenvorbereitung eingebaut und allen bereitgestellt \u2013 z.B. den Versicherungen, Aufsichtsbeh\u00f6rden und -gremien sowie der Gesch\u00e4ftsleitung.<\/li>\n<\/ul>\nFazit: Das Besch\u00e4ftigen mit Krisen erfordert mehr als das spontane Entscheiden im akuten Fall. Vor allem ist wichtig, dass alle auf m\u00f6gliche Krisen vorbereitet sind. Dies erfordert ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis bez\u00fcglich Krisen und der verschiedenen Krisenmodi, die neben dem Normalbetrieb stattfinden \u2013 ohne akute Krise. Dabei sollte alle wissen, dass m\u00f6gliche Krisen weit \u00fcber das Vorstellungsverm\u00f6gen der Verantwortlichen hinausgehen \u2013 wie wir anschaulich seit Beginn der Coronakrise sehen konnten. Entscheidend ist eine geschickte Einsch\u00e4tzung der Risiken<\/a> \u2013 wie wahrscheinlich und wie gravierend. Die Pflicht\u00fcbung besteht dann aus dem Erarbeiten eines Notfallplans f\u00fcr alle denkbaren F\u00e4lle und Falltypen (z.B. wirtschaftlich, sozial, technisch, rechtlich). In diesem Zusammenhang k\u00f6nnen nie alle Bedrohungen erkannt und richtig eingesch\u00e4tzt werden. Um angemessen reagieren zu k\u00f6nnen, ist eine stimmige Vor- und Nachbereitungen unabdingbar. Die definierten Krisenmodi grenzen den Normalbetrieb von der wirklichen Krise ab. Vor allem sollte das Bewusstsein der F\u00fchrung f\u00fcr m\u00f6gliche St\u00f6rf\u00e4lle geweckt werden und mit konkreten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung verbunden sein. Die j\u00e4hrliche \u00dcbung h\u00e4lt die Beteiligten fit f\u00fcr die F\u00e4lle, die dadurch vermieden werden sollen. Ein Schrecken ohne Ende ist f\u00fcr die Vorbereitung verheerend, da sie Krisen zum Normalzustand macht. Dadurch gehen die Dringlichkeit und der Schwung zum Beheben in der Organisation verloren.<\/p>\n
- Latente Krise<\/strong>