{"id":619,"date":"2014-11-21T14:11:12","date_gmt":"2014-11-21T14:11:12","guid":{"rendered":"http:\/\/memecon.info\/?p=619"},"modified":"2018-05-18T07:59:03","modified_gmt":"2018-05-18T07:59:03","slug":"die-zukunft-von-fuehrung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.memecon.info\/?p=619","title":{"rendered":"Die Zukunft von F\u00fchrung"},"content":{"rendered":"

F\u00fchrung ist eine der \u00e4ltesten Rollen in Gesellschaften. Und trotzdem suchen F\u00fchrungskr\u00e4fte immer wieder nach dem richtigen Stil f\u00fcr ihre Rolle. Neben den Aufgaben und Werkzeugen der F\u00fchrung besch\u00e4ftigen sich Leiter mit den folgenden Fragen.<\/p>\n

    \n
  1. Wie viel Beteiligung ist m\u00f6glich?<\/li>\n
  2. Wie viele Regeln werden ben\u00f6tigt?<\/li>\n
  3. Wie verteile ich die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen?<\/li>\n
  4. Wie viel Loyalit\u00e4t brauche ich? Wie entsteht sie?<\/li>\n
  5. Wie f\u00f6rdere ich die Zusammenarbeit?<\/li>\n
  6. Wie werden F\u00fchrungskr\u00e4fte bestimmt?<\/li>\n
  7. Wie viel F\u00fchrung brauchen wir \u00fcberhaupt noch?<\/li>\n<\/ol>\n

    Werden die neuen systemischen Konzepte, wie Ganzheitlichkeit, autonome Einheiten, Vernetzung, Partizipation und Selbstorganisation, neue, noch nicht erkennbare Stile der F\u00fchrung erm\u00f6glichen? Wie sieht die Zukunft von F\u00fchrung aus?<\/p>\n

    \"Fuehrung\"<\/a><\/p>\n

    F\u00fchrungskr\u00e4fte sorgen f\u00fcr Ziele, organisieren, entscheiden, bewerten und f\u00f6rdern Mitarbeiter mit Hilfe von vielf\u00e4ltigen Werkzeugen (z.B. Rollenbeschreibungen, regelm\u00e4\u00dfiger Kommunikation, Leistungsbeurteilungen). Sie steuern damit ihren Bereich, schaffen Orientierung und verantworten die Ergebnisse (Sie finden mehr zu Aufgaben und Werkzeuge der F\u00fchrung hier: http:\/\/www.malik-management.com\/de\/malik-ansatz\/malik-basis-modelle<\/a> ).
    \nOhne F\u00fchrung m\u00fcssten diese Aspekte in der Gruppe entwickelt und ein Konsens vereinbart werden. Positive Beispiele f\u00fcr selbstorganisierende Gruppen sind die agilen Teams in der Softwareentwicklung und anderen kreativen Berufen.<\/p>\n

    Nichtsdestotrotz bringen die Ans\u00e4tze auch neue Antworten auf die Fragen der F\u00fchrungskr\u00e4fte.<\/p>\n

      \n
    1. Beteiligung ergibt sich aus demokratischen Formen der Mitwirkung, wie z.B. Mitsprache und Mitbestimmung. Diese lassen sich auch im Zusammenhang von hierarchischen Strukturen etablieren. Eigenverantwortliche, selbstorganisierende Teams sind schon l\u00e4nger gang und g\u00e4be im Rahmen von b\u00fcrokratischen Strukturen, wie z.B. Projekte, Kompetenzzentren oder Fertigungsinseln.<\/li>\n
    2. Regelungen reichen von Chaos bis Ordnung und von freiwillig bis verbindlich. Sie sind wichtige Werkzeuge, um den Mitarbeitern das gew\u00fcnschte Verhalten zu verdeutlichen. Sinnvoll werden diese Regeln durch den passenden Detaillierungsgrad, der das Spannungsfeld zwischen Bevormundung und Eigenverantwortung abdeckt. Die gemeinsame Vereinbarung von grunds\u00e4tzlichen Vorgaben in der Governance minimiert die Anzahl der Bestimmungen.<\/li>\n
    3. Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung (AKV) einer Rolle sollten m\u00f6glichst in einer Hand liegen. Das beste Beispiel f\u00fcr die Verteilung von AKV ist das Subsidiarit\u00e4tsprinzip des Vatikans. Es b\u00fcndelt Entscheidungen am Ort des Geschehens. Erst wenn dies nicht mehr m\u00f6glich ist, wird die Rolle auf der n\u00e4chsth\u00f6heren Ebene angesiedelt.<\/li>\n
    4. Die Loyalit\u00e4t ist ein wichtiges Element der F\u00fchrung, die nicht direkt hervorgerufen werden kann. Sie ergibt sich einerseits aus den autorit\u00e4ren oder charismatischen Eigenschaften der F\u00fchrungskraft. Andererseits entsteht sie aus der indirekten F\u00f6rderung des Commitments mithilfe von pers\u00f6nlichen, inhaltlichen und formalen Commitment-Verst\u00e4rkern.<\/li>\n
    5. Die Zusammenarbeit l\u00e4sst sich durch die neuen M\u00f6glichkeiten der Vernetzung und Selbstorganisation vielf\u00e4ltig gestalten. Der Austausch von Informationen l\u00e4sst sich durch gemeinsame Intranetseiten, Diskussionsgruppen und Blogs realisieren. \u00dcber mobile PCs oder Smartphones greifen die Mitarbeiter auf ihre ben\u00f6tigten Daten zu – wo und wann auch immer. Durch Telefon-und Videokonferenzen treffen sich die Mitarbeiter unabh\u00e4ngig von ihrem Aufenthaltsort.<\/li>\n
    6. Die Auswahl von F\u00fchrungskr\u00e4ften hat einen Einfluss auf ihre Akzeptanz. Jedoch garantieren demokratische Vorgehensweisen, wie die direkte Wahl oder das Rekrutieren von F\u00fchrungskr\u00e4ften durch die Mitarbeiter, nicht deren Wirksamkeit. Unabh\u00e4ngig von dem Auswahlverfahren werden stets einige Mitarbeiter den Chef akzeptieren – oder nicht. Wie auch in der Politik ergeben demokratische Wahlen h\u00e4ufig eine Verteilung von 51% zu 49% – d.h. die H\u00e4lfte der W\u00e4hler wollen den Gewinner nicht.<\/li>\n
    7. Sp\u00e4testens, wenn die Anzahl der Mitglieder einer Organisation die magische Dunbar-Zahl von 150 \u00fcbersteigt, brauchen wir F\u00fchrung und eine angemessene Hierarchie. Kleine Organisationen, wie Start-ups, k\u00f6nnen eine gewisse Zeit ohne formale Strukturen \u00fcberleben. Wir sollten nicht vergessen, dass auch diese meistens von einem Gr\u00fcnder autokratisch getrieben werden.<\/li>\n<\/ol>\n

      Fazit: So wie ein Orchester nicht auf einen Dirigenten verzichten kann, werden wir auch in Zukunft nicht auf die integrative Rolle der F\u00fchrung verzichten k\u00f6nnen. Jede Unternehmung braucht die strategische Ausrichtung und abschlie\u00dfende Entscheidungen durch F\u00fchrungskr\u00e4fte. Zeitgem\u00e4\u00df wird die F\u00fchrung durch die Nutzung der neuen M\u00f6glichkeiten zur Zusammenarbeit.<\/p>\n