![\"Sollerf\u00fcllung\"](\"http:\/\/memecon.info\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/429d8d95dd41a170276c658464555dff.jpg\")
<\/a><\/p>\nVor allem in den Bereichen der Dienstleistungen und der Verwaltung, in denen keine physischen Produkte erzeugt werden, ist das Commitment der Besch\u00e4ftigten die Grundlage f\u00fcr gute Leistungen. Schwer messbare Ergebnisse, wie der Umgang mit den Kunden, der angemessene Einsatz von Ressourcen und die stimmige Au\u00dfendarstellung der Werte des Unternehmens, sind gef\u00e4hrdet, wenn eine F\u00fchrungskraft nicht die Ideen der Belegschaft ber\u00fccksichtigt. Wie vermeiden Sie jedoch, dass Sie Ihre Mitarbeiter bei der t\u00e4glichen Arbeit verlieren?<\/p>\n
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- Zuh\u00f6ren<\/strong>
\nDie Chefs, die aktives Zuh\u00f6ren bei entsprechenden Treffen (z.B. Vollversammlungen, runde Tische) praktizieren, nehmen damit den Fu\u00df von der Bremse. Im Gegenzug erhalten sie Einsichten und Meinungen der Mitarbeiter, die die Ergebnisse und letztendlich die Bilanz des Chefs besser machen.<\/li>\n- Pflicht UND K\u00fcr vereinbaren
\n<\/strong>Ziele schaffen den Rahmen, indem die Mitarbeiter agieren. Grunds\u00e4tzlich beschreiben die Vorhaben, was die Mitarbeiter tun sollen. Zus\u00e4tzlich sollten auch die Ziele vereinbart werden, die es den Mitarbeitern erm\u00f6glichen, zus\u00e4tzliche pers\u00f6nliche Leistungen zu erbringen. Engagement lohnt sich dadurch wieder. Dar\u00fcber hinaus erhalten die Leiter weitere Einsatzm\u00f6glichkeiten durch die zus\u00e4tzlichen F\u00e4higkeiten der Mitarbeiter.<\/li>\n- Service-Level-Agreements (SLAs)
\n<\/strong>Bei externen Dienstleistern hat es sich bew\u00e4hrt den Leistungsumfang, die Reaktionszeit und die Schnelligkeit mit SLAs zu vereinbaren. Die Beschreibung der geforderten Qualit\u00e4t verhindert dabei eine halbherzige Sollerf\u00fcllung. Die Schwellenwerte werden f\u00fcr den einzelnen zu bearbeitenden Fall festgelegt und lassen sich hinterher f\u00fcr bestimmte Perioden auswerten. Der Service-Level wird so zu einem greifbaren Bestandteil der Zielvereinbarung.<\/li>\n- Die offene Checkliste
\n<\/strong>Checklisten pr\u00fcfen die Erf\u00fcllung der wesentlichen Aspekte einer Aufgabe. Die Aufgabenerf\u00fcllung wird dadurch so gut, wie die vorbereitete Checkliste. Mit der klassischen Checkliste erreicht man nur eine Sollerf\u00fcllung.
\nPunkt 1? Abgehakt.
\nPunkt 2? Abgehakt.
\nPunkt 3? Abgehakt.
\nPatient tot.Durch eine offene Checkliste, die nicht nur Ja-Nein-Fragen, sondern auch offene W-Fragen (z.B. wer, wo, wann, wie) stellt, wird der Dienst nach Vorschrift verhindert.
\nWelche Leistungen wurden durchgef\u00fchrt?
\nWas charakterisiert den Kunden?
\nWas haben wir gelernt?
\nWas sollten wir vermeiden?Die Kunden werden den Unterschied sofort bemerken.<\/li>\n- Verantwortung teilen
\n<\/strong>Gemeinsam die Grundlage f\u00fcr die t\u00e4gliche Arbeit festzulegen ist die st\u00e4rkste Waffe gegen die innere K\u00fcndigung. In der gemeinsamen Diskussion legen die Mitarbeiter mit den F\u00fchrungskr\u00e4ften die Anforderungen und Ziele die die jeweilige Periode neu fest. Selbst gesteckte und nachvollziehbare Ziele werden von den Mitarbeitern engagierter verfolgt und liefern den Chefs einen besseren \u00dcberblick, als abstrakte, schwer greifbare Vereinbarungen.<\/li>\n<\/ul>\nFazit: Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter nicht in ihre F\u00fchrung mit einbinden, werden es zuk\u00fcnftig schwer haben. Sie verlieren die Menschen durch<\/p>\n
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- deren innere K\u00fcndigung,<\/li>\n
- dem Dienst nach Vorschrift und<\/li>\n
- der Sollerf\u00fcllung.<\/li>\n<\/ul>\n
Diese F\u00fchrungskr\u00e4fte schaden sich selbst. Mittelfristig will niemand f\u00fcr sie arbeiten. Der einsame Anf\u00fchrer, der alles wei\u00df, alles kann und nicht auf die R\u00fcckmeldungen der Mitarbeiter achtet, wird mit der Zeit nichts weiter als ein Solist ohne Wirksamkeit.<\/p>\n
- Pflicht UND K\u00fcr vereinbaren