Wer zu spät kommt, den straft das Leben nicht unbedingt

Die Worte „Ich hätte …“  machen verantwortliche Führungskräfte zu Hättisten. Diese Leute verfügen über das Geschick im Nachhinein alles besser zu wissen. Desto häufiger die Nutzung des Konjunktivs von haben, umso eher handelt es sich um einen derartigen Vertreter. Sie sind Bremsklötze des Fortschritts, die selbst keine positiven Ergebnisse erzeugen und die Zukunft über den Rückspiegel anvisieren. Sie schaffen einerseits nichts zur richtigen Zeit und andererseits rauben sie zur falschen Zeit den Aktiven den Schwung. Durch ihr schlechtes Timing machen sie nichts (falsch).

Was macht die Hättisten eigentlich aus?

Sie sind vor allem retrospektive Entscheider.
Hättisten wissen, dass eine Entscheidung die Wahl zwischen mehreren Alternativen ist. Auf Basis von rationalen Kriterien oder schwer definierbaren Gefühlen treffen sie ihre Beschlüsse im Nachhinein. Für sie spielt es keine Rolle, ob sie

  • mit oder ohne sichere Vorausschau,
  • mit oder ohne Schwierigkeiten,
  • mit oder ohne das Durchspielen von Konsequenzen,
  • mit oder ohne Berücksichtigung von Pro und Kontra, und
  • mit oder ohne Druck

entscheiden. Sie sind stets zu spät. Dadurch führen verpasste Aktivitäten und fehlende Vorgehensweisen zu zufälligen Ergebnissen und unvorhersehbaren Folgen. Ihr Mangel besteht im schlechten Timing.

Sie verfügen immer über die beste Lösung
Ihre unbestrittene Fähigkeit ist ein gutes Verständnis von Lösungen und der Unterscheidung zwischen guten und schlechten Auswirkungen. Das Problem wird

  • sauber aus dem Kontext abgeleitet,
  • die Zuständigkeiten erkannt,
  • der Ablauf beschrieben,
  • aus verschiedenen Perspektiven beobachtet,
  • mit einem einfachen Satz beschrieben und
  • bezüglich negativer Aspekte untersucht.

Anschließend leiten sie Ziele (siehe, Link) und Maßnahmen ab. Mit ihren Fähigkeiten sind sie in der Lage, die beste Lösung zu schaffen. Das schlechte Timing verhindert jedoch, dass sie im richtigen Moment liefern. Sie sind einfach zu spät.

Je später, desto besser
Der beste Moment für eine Entscheidung ist dann, wenn das weitere Prozedere festgelegt bzw. aus mehreren Alternativen ausgewählt und freigegeben werden muss. Die Schwierigkeit besteht darin, dass

  • nicht alle Einflüsse im Vorhinein bekannt sind,
  • manche unreflektierte Entscheidungen in die falsche Richtung gehen,
  • einige Informationen gewollt oder ungewollt und ungenau oder falsch sind,
  • bei der Umsetzung Komplikationen weitere Entschlüsse brauchen,
  • die beteiligten Personen die Initiative nicht verstehen wollen oder können,
  • häufig die Option für einen sofortigen Abbruch nicht in Betracht gezogen wird.

Eine Entscheidung im Nachhinein hat den Vorteil, die Auswirkungen vor Augen zu haben. Dadurch können nachträgliche Entscheider die aufgetretenen Stolpersteine umschiffen. Sie verpassen nur den erforderlichen Moment.

Sie tragen nichts aktiv bei
Ihre Beiträge sind sinnlos und bleiben ungenutzt, da die Umsetzung bereits erfolgt ist. Das hindert sie jedoch nicht, ihre „Kommentare“ nachträglich einzubringen. Sie belasten die Beteiligten durch demotivierende Aussagen zu vergangenen Aktivitäten und liefern als Spätzünder auch keine Lösungen für die aktuelle Aufgabenstellung. Sie erzeugen unwirksame Hättiraden, z.B.

  • Ich hätte mich richtig vorbereitet,
  • Hättet Ihr Euch die Zeit genommen.
  • Ihr hättet das Risiko vermieden, wenn …,
  • Ich hätte das nicht so gemacht.

Mit diesen gehaltlosen Beiträgen behindern diese anachronistischen Reichsbedenkenträger die neuerliche Entscheidungsfindung – leider gerade dann, wenn das Team sich dem nächsten Problem widmet.

Fazit: Bei den Hättisten handelt es sich um eigentlich wertvolle Mitarbeiter. Sie verfügen über ein gutes Verständnis der Bausteine, Zusammenhänge und Lösungen. Leider schaffen sie es nicht, ihre Fähigkeiten zur richtigen Zeit zu aktivieren. Einen Ausweg bieten Workshoplayouts, die beispielsweise aus der Sicht des erreichten Ziels eine retrospektive Planung durchführen. Hierzu bringt man die Teilnehmer mental in die Zukunft und lässt sie rückblickend aus der angenommenen Zukunft das Vorhaben betrachten. Dies könnte helfen, dass die ungewollten Hättisten ihre Kenntnisse einbringen und die erforderlichen Schlüsse ziehen. Allerdings erreicht man damit nicht die Politischen, da sie aus Prinzip Entscheidungen vermeiden, um im Falle des Scheiterns ihre Hände in Unschuld zu waschen. Wer zu spät kommt, hat nichts (falsch) getan und kann auch nicht unbedingt für ein schlechtes Ergebnis bestraft werden.

Life also does not necessarily punish those, who come too late

The words “I would have …” turn responsible managers into wouldhavers. These people have in hindsight the aptness of knowing everything better. The more frequent the use of the subjunctive of have, the more likely it is to be such an exponent. They are brake pads of progress, who do not produce any positive results and steer the future through the rear-view mirror. On the one hand, they do nothing at the right time, and on the other, they cut off the momentum of the active people at the wrong time. With their lousy timing, they do nothing (wrong).

What constitutes the wouldhavers?

They are primarily retrospective decision-makers.
Wouldhavers know that a decision is a choice between several alternatives. Based on rational criteria or feelings that are hard to define, they make their decisions afterward. For them, it does not matter whether they decide

  • with or without safe foresight,
  • with or without difficulties,
  • with or without playing out consequences,
  • with or without consideration of pros and cons, and
  • decide with or without pressure.

They are always too late. As a result, missed activities and lacking procedures lead to random outcomes and unintended consequences. Their shortcoming is poor timing.

They always have the best solution
Their undisputed skill is a good understanding of solutions and the difference between good and harmful effects. The problem becomes

  • clearly derived from the context,
  • the responsibilities recognized,
  • the procedure described,
  • observed from different perspectives,
  • described with a simple sentence and
  • examined concerning negative aspects.

They then derive objectives (see link) and measures. With their skills, they can create the best solution. However, poor timing prevents them from delivering at the right moment. They are simply too late.

The later, the better
The best moment for a decision is when the further procedure has to be determined or selected and released from several alternatives. The difficulty is that

  • not all influences are known in advance,
  • some thoughtless decisions go in the wrong direction,
  • certain information is intentional or unintentional and inaccurate or false,
  • complications need further resolutions in the implementation,
  • the people involved do not want to or cannot understand the initiative,
  • often the option for immediate termination is not considered.

A belated decision has the advantage of seeing the effects. This allows retrospective decision-makers to avoid the stumbling blocks that have arisen. They simply miss the crucial moment.

They do not actively contribute anything
Their contributions are senseless and remain unused because the implementation has already taken place. However, this does not prevent them from making their late “comments”. They burden the participants with demotivating propositions on past activities and, as late bloomers, also fail to deliver solutions for the current task. They create ineffective wouldhaverades, e.g.

  • I would have adequately prepared.
  • If you would have taken the time.
  • You would have avoided the risk if …,
  • I would not have done it that way.

Unfortunately, these anachronistic all-time-doubters hinder the renewed decision-making process with these inane contributions, just when the team is moving on to the next problem.

Bottom line: The wouldhavers are actually valuable employees. They have a good understanding of the building blocks, coherences, and solutions. Unfortunately, they fail to activate their skills at the right time. A way out provides workshop layouts that perform retrospective planning from the goal’s perspective to be achieved. For this purpose, you guide the participants mentally into the future and look at the project retrospectively, out of the assumed future. It could help the unintended wouldhavers to bring in their knowledge and draw the necessary conclusions. However, this does not reach the politicians, as they avoid decisions on principle to wash their hands in innocents in case of failure. Those who are late have done nothing (wrong) and cannot necessarily be punished for a bad result.