Veränderung ist immer – und anders

Bei der systematischen Untersuchung durch Experten lösen sich Sachverhalte in unglaublich feine Bestandteile auf, wodurch unser Blick auf das Ganze verloren geht. Wir sehen so filigranste Ausschnitte und ihre Veränderlichkeit, aber sind nicht mehr in der Lage, die Konsequenzen zu überblicken und die Aufgabenstellungen zu bewältigen. Bei der Betrachtung der Einzelheiten gehen die Verbindungen und Abhängigkeiten auf allen darüberliegenden Ebenen verloren. Ausweg boten bisher zusätzlich aufgesetzte Maßnahmen unter der Überschrift Changemanagement. Kosten- und Zeitdruck sowie die fehlende Entschlossenheit führen dazu, dass Entscheider solche unterstützenden Aktivitäten meiden. Aus diesen Gründen ist es an der Zeit, Veränderung neu einzuordnen. Sie ist immer – und anders.

Für diejenigen, die das für übertrieben halten, rentiert sich der Blick auf die folgenden Grade von Veränderung.

  • Erkenntnis
    Veränderungen beginnen im Kopf der Beobachtenden. Alles, was Aufmerksamkeit erregt, hat sich verändert. Ein sensorischer Reiz im Kontext, der nicht zu den unbewussten Erwartungen passt, aktiviert das Bewusstsein – eine Unregelmäßigkeit im Blickfeld, ein unerwartetes Geräusch, ein überraschendes Bauchgefühl, ein unpassender Geruch. Achtsame Menschen reagieren frühzeitig auf Stimuli aller Art. Die sich ergebenden Aha-Erlebnisse befeuern die Bereitschaft zur Initiative in Teams, Abteilungen, Bereichen, Unternehmensteilen und Konzernen.
  • Stabilisierung
    Jede noch so kleine Handlung variiert die Gegebenheiten. Wenn der aktuelle Zustand gefährdet ist, reagieren Mitarbeitende durch feines Nachregeln, um Schwierigkeiten zu vermeiden. Zu diesem Zweck haben die Einzelnen eine Grundlinie vor Augen, um die Abweichungen auszugleichen. In gleicher Weise wie der Tempomat eines Fahrzeugs die gewünschte Geschwindigkeit beibehält, wird das Zusammenspiel der Einheiten sichergestellt. Voraussetzung für die Stabilisierung ist die Festlegung der Grenzen, an denen sich die einzelnen Einheiten orientieren. Die Abweichungen treten an jedem beteiligten Arbeitsplatz auf. Die Summe aller Nachjustierungen ergibt ein Grundrauschen, das beständig stattfindet und zu jeder Zeit und an jedem Ort sich überraschend zu einer Veränderung erster Ordnung aufschaukeln kann.
  • Auf- oder Abbau
    Die Veränderungen erster Ordnung sind die kleinen Abweichungen, auf die wir uns im Rahmen der althergebrachten Kontinuierlichen Verbesserung vorbereiten oder reagieren. Hier geht es nicht um Stabilisierung, sondern um anhaltende kleine Änderungen, die sich über lange Zeit zu großen Umwälzungen anhäufen. Sie können im günstigsten Fall zu einem Aufbau und im nachteiligsten Fall zum Abbau der Leistungen führen. Die Gegenmaßnahmen kümmern sich um die Vermeidung oder Behebung von Schwächen, ohne die Rahmenbedingungen und Grundannahmen infrage zu stellen und zu verändern. Dieser ständige Lernprozess, der das bestehende Geschäft immer besser macht, sollte ebenfalls überall und jederzeit stattfinden, um für die Disruptionen die Veränderungen zweiter Ordnung fit zu sein.
  • Ersatz oder Wegfall
    Die Veränderungen zweiter Ordnung traten im Zuge von gesellschaftlichem und technischem Fortschritt auf – beim Eintritt in die Maschinen-, Mobilitäts- und Informationszeitalter. Die aufgetretenen radikalen Umbrüche stellen Handlungen, Leistungen und Organisationen infrage und erzeugen gleichzeitig neue Paradigmen und Geschäftsmodelle. Mittlerweile schaffen die Hard- und Software und die weltweite Vernetzung unter der Flagge der Digitalisierung die bereits vor Jahren vorhergesagten Tätigkeiten. Die Auswirkungen lassen manuelle Tätigkeiten zugunsten von intelligenten Robotern verschwinden. Auch einfache Entscheidungen sind automatisierbar und führen zur Auflösung von Verwaltungs- und Führungsinstanzen. Diese Revolutionen erzwingen zumindest den Ersatz, wenn nicht sogar den Wegfall ganzer Einheiten. Es erfordert ein aktives Changemanagement, wie wir es kennen, um den Widerstand der Mitarbeiter gegen die Initiativen abzuschwächen und damit die Umsetzung der Aufgaben des Unternehmens zu gewährleisten.
  • Keine Veränderung
    Mit panta rei (πάντα ῥεῖ) hat Heraklit vor 2.500 Jahren bereits verstanden, dass alles fließt. Inwieweit es die Angst vor Veränderung oder einfach die Unfähigkeit der Verantwortlichen ist, die sie abhält, sich um Veränderungen zu kümmern, macht keinen Unterschied. Ausschlaggebend ist die Tendenz von Entscheidern, Gefahren auszublenden. Es wird an Anstrengungen für Risiko- und Changemanagement gespart. Dies bedeutet, dass unvermeidlich auftretende Schwierigkeiten nicht durch geeignete Maßnahmen und eine angemessene Vorbereitung der Mitarbeiter verhindert werden. Für die Viabilität der Unternehmung ist es unerlässlich zu verstehen, dass es so etwas, wie Keine Veränderung nicht gibt – kümmern Sie sich darum.

Fazit: Die Tatsache, dass wir uns unentwegt verändern, scheint unangenehm zu sein, da die Verantwortlichen gerne wegsehen. Dabei stoßen wir mit unseren Tätigkeiten viele Veränderungen selbst an – z.B. Rohstoffe werden zu Produkten, Fähigkeiten werden zu Dienstleistungen, Aufgaben werden zu Abläufen. Zusätzlich sind viele Abweichungen nicht hausgemacht, sondern externe Einflüsse – der Kunden, der Lieferanten, der Wettbewerber, des Marktes, der Politik, der Wirtschaftslage, der Gesellschaft, der Technik, der Natur. Es ist nicht die Frage, ob eine Veränderung groß genug ist, um sich damit zu beschäftigen (siehe oben), sondern nur, wie damit umzugehen ist – egal wie groß sie ist. Dies erfordert eine Führung, die bisher selten gelehrt wurde. Die Mitarbeitenden auf allen Ebenen müssen achtsam, neugierig, fantasievoll und pro-aktiv den Wandel bewältigen. New Work braucht diese Neuorientierung, denn Veränderung ist immer – und anders.

 

Change is always – and different

When experts examine systematically, facts dissolve into incredibly subtle components, whereby our view of the whole gets lost. Thus, we see the most filigree extracts and their variability but cannot see the consequences and cope with the tasks. By looking at the details, the connections and dependencies are lost on all upper levels. In the past, additionally applied measures under the heading Change Management offered a way out. Cost and time pressure, as well as the lack of decisiveness, lead decision-makers to shy away from such supporting activities. For these reasons, it is time to reframe change. It is always – and different.

For those who think this is exaggerated, it is worth looking at the following change degrees.

  • Insight
    Change begins in the mind of the observer. Everything that attracts attention has somehow changed. A sensory stimulus in the context that does not match the unconscious expectations activates consciousness – an irregularity in the field of vision, an unexpected sound, a surprising gut feeling, an inappropriate smell. Mindful people respond early to stimuli of all kinds. The resulting aha-experience fuel readiness to take the initiative in teams, departments, divisions, parts of a company, and an enterprise.
  • Balance
    Every action, no matter how small, variegates the conditions. When the current state is threatened, employees respond with fine-tuning to avoid difficulties. For this purpose, individuals have a baseline in mind to smoothen the deviations. Just like a vehicle’s cruise control maintains the desired speed, this ensures the interaction of the units. A prerequisite for stabilization is the establishing of the boundaries at which the individual units orient themselves. The deviations occur at every involved workplace. The sum of all readjustments results in a background noise that happens continuously and can surprisingly build up to a first-order change at any time and any place.
  • Improvement and Cutback
    First-order changes are the small deviations that we prepare for or react to in the context of the traditional Continuous Improvement. Here, we are not talking about stabilization but about persistent, small changes that accumulate over a long time into extensive transformation. They can lead at best to an increase in performance and at worst to a decrease in performance. The countermeasures take care of avoiding or correcting weaknesses without questioning and changing the basic conditions and assumptions. This constant learning process, which continually improves the existing business, should also take place everywhere and always to be fit for the disruptions, the second-order changes.
  • Alteration and discontinuation
    The second-order changes occur in the wake of societal and technological advances – when entering the machine, mobility, and information ages. The radical upheavals that have occurred question actions, services, and organizations and generate at the same time new paradigms and business models. In the meantime, hardware, software, and global networking achieve under the flag of digitalization the tasks that were predicted years ago. The impact lets disappear manual tasks in favor of intelligent robots. Even simple decisions can be automated, which results in winding-up administrative and managerial bodies. These revolutions compel at least the replacement, if not elimination, of entire units. It requires active change management, as we know it, to mitigate the staff resistance against the initiatives and thereby ensure the company’s task fulfillment.
  • No change
    With panta rei (πάντα ῥεῖ) Heraclitus already understood 2,500 years ago that everything flows. To what extent it is the fear of change or merely the inability of those responsible that keeps them from caring about change makes no difference. The crucial factor is the tendency of decision-makers to ignore dangers. This means that inevitably arising difficulties are not prevented by taking appropriate measures and adequately preparing the employees. The enterprise’s viability needs to understand that there is no such thing as No change – take care of it.

Bottom line: The fact that we are continually changing seems to be unpleasant because the responsible people like to look away. Yet, with our activities, we initiate many changes ourselves – e.g., raw materials become products, skills become services, tasks become processes. Many deviations are not home-made, but external influences – of the customers, suppliers, competitors, the market, politics, the economic situation, the society, technology, and nature. The question is not whether a change is significant enough to deal with (see above), but only how to deal with it – no matter how big it is. This requires leadership that has rarely been taught before. Employees at all levels need to be mindful, curious, imaginative, and pro-active in mastering transformation. New Work needs this reorientation because change is always – and different.