Einseitig schlussfolgern

So wie es im Großen schief läuft, beispielsweise bei dem Berliner Flughafen oder der Elbphilharmonie, läuft jedes Projekt Gefahr, die gesetzten Rahmen zu überziehen. Die Steuerung von Projekten ist aufgrund der vielen Einflussnehmenden, den selten festgelegten Machtstrukturen und den ungenauen Vorgaben stets ein Vabanquespiel, das auf den Schultern der Projektleitenden stattfindet. Sie verfügen zwar über das Mandat das Steuer in der Hand zu halten, aber der Lenkwinkel ist durch die unterschiedlichen und sogar sich widersprechenden Anliegen der Stakeholder sehr eingeschränkt. Am Ende sind die Projektleiter der ausführende, verlängerte Arm der Auftraggebenden, die bei wesentlichen Entscheidungen mikromanagen. Die größte Belastung sind vor allem die unscharfen Anforderungen, die sich über die Zeit immer wieder ändern. Um die Steuerung der Initiative zu vereinfachen, bemühen sich die Verantwortlichen jedoch nicht um die Ermittlung und Berücksichtigung der wesentlichen Faktoren. Sie schlussfolgern auf der Grundlage der einseitigen Kontingenz*.

*„Kontingent ist etwas, was weder notwendig noch unmöglich ist; was also so, wie es ist (war, sein wird), sein kann, aber auch anders möglich ist. Der Begriff bezeichnet mithin Gegebenes (zu Erfahrendes, Erwartetes, Gedachtes, Phantasiertes) im Hinblick auf mögliches Anderssein; er bezeichnet Gegenstände im Horizont möglicher Abwandlungen.“
(siehe Soziale Systeme, Niklas Luhmann)

Einseitig wird die Lagebeschreibung, wenn nur eine Ursache und eine Folge betrachtet werden. Es ist zwar unmöglich, ALLE Einflüsse und Auswirkungen zu ermitteln, aber das scheuklappenartige Ausblenden von benachbarten Möglichkeiten führt unweigerlich zu Verzögerungen und anderen Nachteilen. Bei der Überwindung der eingeschränkten Blickwinkel helfen die folgenden Punkte.

  • Maslowschen Hammer überwinden
    Mit der wachsenden Arbeitsteilung hat sich das Gesetz des Instruments herausgebildet – i.e., wenn jemand einen Hammer hat, sieht alles aus wie ein Nagel. Beim Blick auf ein Projekt sieht der Finanzer nur die monetären, der Einkäufer die beschaffungs- und die Personaler die personalseitigen Aspekte. Die Entscheidenden haben das Ganze im Blick. Allerdings sind auch sie von ihren persönlichen Schwerpunkten getrieben – z.B. Einsparungen zu erwirtschaften, Reputation aufzubauen, stressfrei durch die Woche zu kommen. Beim Überwinden des eigenen Bias unterstützt das Mindset Alles ist möglich. Um die gegebenen Möglichkeiten zu finden, hilft es, Selbstverständliches loszulassen, vorhandene Strukturen infrage zu stellen und grenzenlos zu denken.
  • Den Brennpunkt beschreiben
    Ausgangspunkt für die Betrachtung ist die druckbare Situationsbeschreibung. Es empfiehlt sich dabei immer, ein Thema ins Auge zu fassen, da ansonsten die Lösung verwässert oder sogar verunmöglicht wird. Steht beispielsweise die Verzögerung eines Projektes im Mittelpunkt, dann bringt die generalisierte Diskussion der Defizite in der Projektarbeit nichts.
    Neben den sachlichen Punkten (i.e. Wo passiert, Was, Wann, Wie und Wer ist beteiligt) erkennen wir an den Absichten der Stakeholder, die unterschiedliche Einflüsse auf das Geschehen haben, was überwacht werden muss. Mit ihrer Beschreibung zeigen die Projektleitenden ihre Befindlichkeiten durch die Formulierungen und Schwerpunkte – z.B. was ist ihnen wichtig; was gefällt ihnen nicht; was brauchen sie.
  • Ursachen verstehen, nicht analysieren
    Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Sachlage sich aus einer einzigen Ursache ergibt, ist gering. Meistens sind mehrere Umstände beteiligt. Allerdings bedingt das Gesetz des Instruments, dass die Ursachen nur im eigenen Bereich gesucht werden. Obwohl diese Beschränkungen den neutralen Beobachtenden klar ist, sind die Entscheidenden getrieben durch die Notwendigkeit, Situationen zu beherrschen. Das geht am besten, wenn man von einer monokausalen Lage ausgeht. Dabei schafft die Lösung einer Ursache das Problem nicht aus der Welt.
    Auch wenn nicht alle Ursachen erkennbar sein werden, ist es wichtig, den Blick über den Tellerrand zu wagen, da die benachbarten Ursachen zu den Schwierigkeiten beitragen. Einerseits empfiehlt sich der Blick durch die Bereichsbrillen: z.B. Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Vertrieb sowie z.B. Personal, Buchhaltung, IT. Andererseits liefert die Berücksichtigung der Einflüsse der Technologie, Kultur, Organisation und Wirtschaft zusätzliche Hebelpunkte zur Klärung. In jedem Fall gilt, dass Sie die einzelnen Bereiche nicht analysieren, d.h. detailliert unter die Lupe legen. Es reicht, die Ursachen zu verstehen.
  • Folgen antizipieren, nicht durchdeklinieren
    Aufgrund der betroffenen Bereiche und den verschiedenen Stakeholdern sind immer mehrere Folgen zu erwarten. Da die tatsächlichen Effekte jedoch erst in der Zukunft zutage treten, können wir nur erahnen, welche Auswirkungen sich ergeben. Auch hier greift wieder der Maslowsche Hammer, der dazu führt, dass wir nur Auswirkungen im eigenen Einflussgebiet sehen – z.B. der Finanzer findet eben nur monetäre Vor- und Nachteile.
    Da die Zukunft sich erst später manifestiert, macht es keinen Sinn, ungelegte Eier im Detail auszuarbeiten. Nichtsdestotrotz lohnt es sich, die benachbarten Folgen zu antizipieren. Um auf wesentliche Zukünfte reagieren zu können, entwickeln wir Szenarien mit möglichen kommenden Gegebenheiten. Diese alternativen Entwürfe der Zukunft machen beispielsweise Aussagen zu Unternehmen, Menschen, der Geschäftsentwicklung, verfügbaren Technologien, der Entwicklung der Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt. Auch hier geht es nicht um detailreiche Beschreibungen, sondern um die Vorwegnahme der benachbarten Folgen, um sie nicht zu übersehen.

Fazit: Die entscheidende Botschaft dieses Beitrags ist es, auf einen schwierigen Fall mit multi-kausalen Lösungen zu reagieren, die die bestehenden Möglichkeiten ausnutzen. Wir haben es nie mit einfachen Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu tun. Unsere Wahrnehmung ist mit dem Maslowschen Hammer eine zusätzliche Bürde, die verhindert, dass wir mehr sehen, als wir normalerweise beherrschen. Eine verwickelte Situation hat immer mehrere Ursachen und erzeugt viele Folgen, die wir nicht vor Augen haben. Einseitig zu schlussfolgern, bietet keine Ansätze, sondern schafft Auslöser für Folgeprobleme.

One-sided reasoning

Just as things go wrong on a large scale, for example, the Berlin Airport or the Elbe Philharmonic Hall, every project runs into the danger of overshooting the set conditions. The control of projects is always a gamble on the shoulders of the project leaders due to the many influencers, the rarely defined power structures, and the vague specifications. They may have the mandate to hold the steering wheel in their hands, but the steering angle is severely limited by the stakeholders’ diverse and even conflicting concerns. In the end, project managers are the executing, extended arm of the contracting parties, who micromanage vital decisions. The most significant burden is primarily the fuzzy requirements that keep changing over time. However, to simplify the management of the initiative, leaders do not try to identify and consider the essential factors. They conclude based on simple-minded contingency*.

*”Contingent is something that is neither necessary nor impossible; what can be as it is (was, will be), but is also possible in other ways. The term thus denotes what is given (what is to be experienced, expected, thought, fantasized) with regard to possible otherness; it designates objects in the horizon of possible modifications.”
(see Social Systems, Niklas Luhmann)

The description of the situation becomes one-sided when only one cause and one consequence are considered. While it is impossible to identify ALL influences and effects, the blinkered shielding of adjacent possibilities inevitably leads to delays and other disadvantages. In overcoming the limited viewpoints, the following aspects will help.

  • Overcoming Maslow’s hammer
    With the growing labor division, the law of the instrument has emerged – i.e., if someone has a hammer, everything looks like a nail. When looking at a project, the financier sees only the monetary, the buyer the procurement, and the HR people the personnel aspects. The decision-makers have the whole picture in mind. However, they are also driven by their priorities – e.g., to generate savings, build reputation, and get through the week without stress. For overcoming one’s bias, the mindset supports Anything is possible. To find the given possibilities, it helps to let go of what is taken for granted, question existing structures, and think without limits.
  • Describing the focal point
    The starting point for the treatment is the printable situation description. It is always good to focus on one issue, otherwise, the solution will be diluted or even impossible. If, for example, the focus is on a project delay, then the generalized discussion of the deficits in the project work is of no use.
    In addition to the factual points (i.e., where happens, what, when, how, and who is involved), we recognize by the stakeholders’ intentions, who have different influences on what is happening what needs to be monitored. With their description, the project leaders show their mental states through the formulations and emphases – e.g., what is important to them; what they dislike; what they need.
  • Understanding, not analyzing causes
    The likelihood that a concrete situation will result from a single cause is low. Usually, several circumstances are involved. However, the law of the instrument dictates that causes are sought only within one’s domain. Although these limitations are clear to unbiased observers, decision-makers are driven by the need to take care of situations. This is best done by assuming a monocausal case. Solving one cause does not eliminate the problem.
    Even if not all causes will be identifiable, it is crucial to take the risk to look beyond one’s nose since neighboring causes contribute to the issues. On the one hand, the look through the functional glasses is recommended: e.g., development, procurement, production, and selling and, e.g., personnel, accounting, and IT. On the other hand, considering the influences of technology, culture, organization, and economy provide additional leverage points for clarification. In any case, you must not analyze the particular areas, i.e., putting them in-depth under the microscope. It is enough to understand the causes.
  • Anticipate consequences instead of elaborating in detail
    Due to the affected areas and the various stakeholders, several consequences are always to be expected. However, since the actual effects do not appear until the future, we can only guess the effects. Here again, Maslow’s hammer impacts, which leads to the fact that we only see developments in our sphere of influence – e.g., the financier only finds monetary (dis)advantages.
    Since the future is only manifesting later, you should not cross your bridges before coming to them. Nevertheless, it is worthwhile to anticipate the neighboring consequences. To be able to react to significant futures, we develop scenarios with possible upcoming circumstances. These alternative designs of the future make statements, for example, about companies, people, business development, available technologies, the development of the economy, society, and the environment. Again, the aim is not to provide detailed descriptions but to anticipate adjacent consequences so that they are not ignored.

Bottom line: The key message of this article is to respond to a difficult case with multi-causal solutions that take advantage of existing possibilities. We never deal with simple cause-and-effect relationships. Our perception is an additional burden due to the Maslow hammer that prevents from seeing more than we usually master. A tricky situation always has multiple causes and generates many consequences that we do not have in mind. To conclude unilaterally does not offer approaches but creates trigger for follow-up problems.