Der Tritt in den Sogenannten – die ideale Metapher für eine Störung

Das Ergebnis jahrzehntelanger Standardisierungen ist Bürokratie in allen Bereichen. Sichtbar wird das an Regelungen, die das Fehlverhalten einer verschwindenden Minderheit verhindern soll. Getroffen werden aber alle Mitarbeitenden und Entscheidenden, denen damit jeglicher Handlungsspielraum genommen wird. Die Folge ist eine gleichmäßige Verteilung der Inaktivität innerhalb des Bereichs. Diese organisationale Erstarrung wird nur durch Störungen verhindert – wie zum Beispiel durch einen Tritt in den Sogenannten.

Unsinnigerweise (ver)meiden Verantwortliche Störungen wie der Teufel das Weihwasser. Dabei übersehen sie, dass sie damit ein Gleichgewicht der Regungslosigkeit erzeugen, indem der bestraft wird, der sich zuerst bewegt. Diesem Teufelskreis entgehen Sie nur, wenn Sie das Geschehen aufmischen. Beispielsweise durch Störungen.

  • Es braucht mehr als einen
    Menschen werden durch ihre Motive angetrieben. Das Ergebnis sind mehrere, oft unterschiedliche Interessen in einer Gruppe. Das Ganze erweitert dadurch seine Möglichkeiten – solange die einzelnen Interessen nicht zurückgehalten werden. Dies ist ein wichtiger Grund, stets mehrere Personen ins Team einzubauen, auch wenn trotzdem eine die Führung übernimmt – die Verantwortung ist nach dem Highlander-Prinzip nicht teilbar.
  • Diversität sicherstellen
    Je unterschiedlicher die Teilnehmer, desto vielfältiger sind die Anregungen. Ausgrenzung bringt den ewig Gestrigen nicht mehr den Selbstschutz, den Gleichgesinnte brachten. Im Gegenteil. Es ist geschäftlicher Selbstmord, Gleichartigkeit der Meinungen anzustreben, da das gegenseitige Schulterklopfen die Entropie erhöht. Andere Sichten werden nicht gesehen und die Möglichkeiten der Diversität werden nicht ausgeschöpft – was zu hausgemachtem Scheitern führt. Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter unterschiedlichste Geschlechter, Alter, Weltanschauungen und betriebliche Funktionen abdecken und schöpfen Sie die vielfältigen Perspektiven aus.
  • Überraschungen würdigen
    In der Vergangenheit war es eine der schlimmsten Verfehlungen, Überraschungen nicht vermieden zu haben. Inwieweit ein unerwarteter Sachverhalt absehbar war oder nicht, spielte keine Rolle. Es wurde einem unterstellt schlechte Nachrichten zu vertuschen, kein Vertrauen zu haben oder zumindest sich nicht ausreichend abgesichert zu haben, um Veränderungen frühzeitig melden zu können. Für Sie ist es entscheidend, eine tolerante Fehlerkultur aufzubauen, die Fehler verzeiht und als Lernchance betrachtet, sowie die Fähigkeiten auszubauen, um Schwierigkeiten kommen zu sehen – z.B. durch pro-aktives Stakeholdermanagement.
  • Feedback umdenken
    Die Vermeidung von Austausch von Ideen, Skizzen, Konzepten und Ergebnissen ist ein natürlicher Selbstschutz, um sich vor Kritik zu schützen. Dieser Stolperstein ist dabei ein ver-rücktes Mindset, das unterstellt, dass die anderen Gegner sind, Beanstandungen einem schaden sollen und die eigene Erfüllung von Aufgaben dadurch gestört wird. Sie sollten alles tun, um diese Chancen einfacher nutzen zu können. Es helfen Werte und Regeln für den Austausch von gutem Feedback. Die Rückmeldungen von anderen sollten klar, sachlich, wertfrei, zeitnah und unter vier Augen ausgetauscht werden – ohne toxisches Feedback auf Feedback.
  • Unordnung ist das Zwischenziel
    Zur Erinnerung: Es geht um die Erhaltung einer kreativen Unordnung, die verhindert, dass die Beteiligten in Trägheit versinken. Die letztendlichen Ergebnisse sollten so frei von Unordnung sein wie möglich und den Kunden die Leistung liefern, die sie bezahlt haben – nicht übertrieben mehr, auf keinen Fall weniger. Das Zwischenziel ist ein Arbeitsergebnis, das der Amelioration dient. Als Führungskraft sind Sie der entscheidende Faktor. Sie müssen einerseits die fruchtbare Unordnung sicherstellen, indem Sie gegebenenfalls die Rolle des Advocatus Diaboli übernehmen, um Ermattung der Beteiligten zu stören. Andererseits müssen vor allem Sie die geschaffene Unordnung aushalten und dem Impuls eine Mikromanagers widerstehen, sich in die Aktivitäten der Mitarbeiter einzumischen.

Fazit: Entgegen der Vorannahme, dass Unordnung etwas Schlechtes sei, sollten Führungskräfte lernen, die Kraft anderer, manchmal widersprüchlicher Meinungen für sich zu nutzen. Machtmenschen unterdrücken jegliches Engagement anderer, die anders denken als sie selbst. Das passt nicht mehr in eine Zeit, in der alles rasant in Bewegung ist. Es ist besser, Gegenargumente im Team aufzudecken und zu reagieren, als sie später vorgeworfen zu bekommen, wenn alles bereits in der falschen Richtung unterwegs ist. Aus diesem Grund braucht es immer mehr als einen zur Lösung von Aufgaben. Die Arbeitsteams sollten in jeder Hinsicht möglichst divers sein, da dadurch unterschiedliche Sichten und Schwächen schneller erfasst werden. Passieren trotzdem Überraschungen, dann ist das der eheste Zeitpunkt, um eine Schwierigkeit zu lokalisieren und gegenzusteuern. Damit Meinungen reibungsfrei ausgetauscht werden können, braucht es eine offene Feedback-Kultur. Die vielen Zwischenergebnisse werden durch die obigen Maßnahmen reif für einen Diskurs. Am Ende sollte die Kundenleistung bestmöglich ausgestaltet sein und von allen mitgetragen werden. Eine Störung mischt die Lethargie einer harmonieüberladenen Arbeitsgruppe auf, wie der Tritt in den Sogenannten. Das macht ihn zur idealen Metapher für eine Störung.

The kick in the so-called – the ideal metaphor for a disturbance

The outcome of decades of standardization is bureaucracy in all areas. This is manifested in regulations that are supposed to prevent the misconduct of a vanishing minority. However, all employees and decision-makers are affected and are thus deprived of any scope for action. The result is an even distribution of inactivity within the area. This organizational rigidity is only prevented by disturbances – such as a kick in the so-called.

Preposterously, those responsible avert/-void disruptions like the devil the holy water. In doing so, they overlook that they thereby create an equilibrium of immovableness by punishing the one who moves first. The only way to escape this vicious circle is to stir up the action, for example, through disruptions.

  • It takes more than one
    People are driven by their motives. The result is several, often different interests in one group. The whole expands thereby its possibilities – as long as the individual interests are not held back. This is an important reason to always include several people in the team, even if one nevertheless takes the lead – responsibility is not sharable according to the Highlander principle.
  • Ensure diversity
    The more diverse the participants, the more varying are the suggestions. Exclusion no longer offers those die-hards the self-protection that like-minded people provided. On the contrary, it is business suicide to strive for homogeneity of opinions because mutual backslapping increases entropy. Other views are not seen, and the opportunities for diversity are not exploited, leading to homemade failure. Ensure your employees cover diverse genders, ages, worldviews, and operational functions, and take advantage of diverse perspectives.
  • Appreciate surprises
    In the past, one of the worst misconducts was not having avoided surprises. The extent to which an unexpected circumstance was foreseeable or not, did not matter. You were accused of covering up bad news, of not having confidence, or at least of not enough covering up your bets to be able to report changes early on. For you, it is critical to build an open-minded error culture that forgives mistakes and perceives them as learning opportunities and build the skills to see trouble coming – e.g., through proactive stakeholder management.
  • Rethink feedback
    Avoiding the exchange of ideas, sketches, concepts, and results is natural self-protection to safeguard oneself from criticism. This stumbling block is a crazy mindset that assumes that others are opponents, complaints are meant to harm you, and that your fulfillment of tasks will be disrupted as a result. You should do everything to be able to use these opportunities easier. Values and rules help thereby for exchanging good feedback. Feedback from others should be clear, factual, non-judgmental, exchanged promptly and privately without toxic feedback on feedback.
  • Disorder is the intermediate goal
    Remember, the goal is to maintain creative chaos that prevents participants from sinking into inertia. The ultimate results should be as free of clutter as possible and deliver customers the output that they paid for – not excessively more, certainly not less. The intermediate goal is a work product that serves to ameliorate. As a leader, you are the deciding factor. On the one hand, you must ensure fruitful disorder by assuming the role of Advocatus Diaboli, if necessary, to disrupt fatigue among those involved. Above all, you must endure the created disorder and resist the impulse of a micromanager to interfere in the employee’s activities.

Bottom line: Contrary to the preconception that disorder is a bad thing, leaders should learn to harness the power of other, sometimes contradictory, opinions. Power seekers suppress any engagement from people who think differently than they do. This no longer fits into an age in which everything is in rapid motion. It is better to uncover and react to counterarguments within the team than to be accused for them later when everything is already moving in the wrong direction. For this reason, it always takes more than one to solve tasks. Work teams should be as diverse as possible in every respect, as this allows different views and weaknesses to be grasped more quickly. If surprises still happen, then this is the earliest time to locate difficulty and take countermeasures. To exchange opinions smoothly, an open feedback culture is needed. The many intermediate results become mature for discourse through the above measures. Eventually, the customer deliverable should be shaped at best and backed by all. A disturbance shakes up the lethargy of a harmony-cluttered workgroup like a kick in the so-called. This makes it the ideal metaphor for a disturbance.