Digitaler Geschäftsmodellcheck angesichts Corona

Im Geschäftsleben bemühen sich kleine, mittlere und große Unternehmen unentwegt mit Veränderungen aller Art. Die unmerklichen Mutationen werden hier erst im Nachhinein sichtbar. Regelmäßige Neuregelungen erfordern das Nachjustieren der Abläufe. Technische Neuerungen erzwingen Upgrades und weitreichende Umstellungen. Alles findet in einem globalen Kontext statt, der durch politische Grenzen komplex ist.

Jetzt zeigt COVID-19, dass die Auswirkungen einer Pandemie nicht nur eine virale Bedrohung sind. Weltweite Reiserouten verbreiten Infektionen rasend schnell. Offensichtlich hat jedoch niemand erwartet, dass die Kultur der sportlichen, kulturellen und touristischen Massenveranstaltungen zu Superspreadings führen.

Risikoanalysen haben Pandemien bisher als unwahrscheinliche Bedrohung für die Gesundheit eingestuft. Die mittelbaren Folgen für Wirtschaft und Gesellschaft waren nicht auf dem Radar. Jetzt zeigt sich, dass Länder und selbst Regionen aus Angst vor Infektionen ihre Grenzen schließen. Die globale Mobilität bricht zusammen. Die Logistikketten bewegen nur die lebensnotwendigen Güter. Erlaubt sind die systemrelevanten Branchen – Gesundheit und Medizin, Wasser- und Energieversorger, Entsorgungsbetriebe, Lebensmittelhersteller und -vertriebe, Logistik- und Lagerbetriebe, Informations- und Kommunikationsservices.

Wer von Rückkehr zum Wachstum spricht, verkennt die Lage. Es geht jetzt ums Überleben als Welt, Land, Unternehmen, Familie und Mensch. Im Zeichen der sozialen Distanzierung ist es für Unternehmen an der Zeit die digitale Veränderungsbereitschaft zu prüfen.

Eine hilfreiche Gliederung bietet der Business Model Canvas. Schauen wir uns die einzelnen Felder näher an.

  • Kundensegmente
    Gegenden, in denen es schlechte Internetverbindungen gibt, haben wenige digitale Möglichkeiten – z.B. einfache Handy-Apps, wenn überhaupt, die wenig Bandbreite benötigen. Manche Kunden hängen von Großrechnern aus dem letzten Jahrtausend ab – die geringe Cloudnutzung und Vernetzung erfordert Unterstützung beim Wechsel in das 21. Jahrhundert. Die Unternehmen, die ihre Systeme auf dem Stand der Technik halten, brauchen leistungsfähige Schnittstellen für ihr Angebot – z.B. cloudbasierte Touch-Points sowie verstärkten Einsatz von multi-medialen und mobilen Dienstleistungen. Um die wirksamsten Maßnahmen auswählen zu können, sollten die Kunden nach ihrer Bedeutung und ihrer Digital-Affinität sortiert sein.
  • Nutzenversprechen
    Mit den Augen der Kunden können Sie einen Blick auf Ihre Angebote werfen. Welche sind bereits oder können leicht digitalisiert werden? Bei dieser Betrachtung geht es vor allem um die Dienstleistungen, die bisher durch persönlichen Kontakt angeboten werden. Über das Internet gibt es unterschiedlichste Lösungen eine Dienstleistung zu erbringen – z.B. eine visuelle Hotline, Video-Chats, Webinare oder virtuelle Publikationen Ermitteln Sie die Vorteile, die Klienten dadurch entstehen und prüfen Sie, ob Sie in der Lage sind, diese Services wirtschaftlich zu erbringen. Abschließend beschreiben und übermitteln Sie den bestehenden Kunden Ihr Nutzenversprechen. Vergessen Sie nicht Ihre neuen Lösungen im Internet auch denen anzubieten, die heute noch gar nicht Ihre Kunden sind.
  • Kanäle
    Der persönliche Kontakt muss sich aufgrund der Abstandsregeln auf eine größere Fläche verteilen. Mit den Regelungen werden die digitalen Kanäle interessanter. Nach fast dreißig Jahren Internet wird es Zeit, sich damit zu beschäftigen. Im Vorteil sind diejenigen, die bereits Kanäle aufgebaut haben – beginnend bei Offline-Medien wie Videos und PDFs bis hin zu web-basierten, wie E-Mail, Webseite, Blog, Chats, Foren oder Ähnlichem. Die Frage ist, was ausgebaut oder verstärkt genutzt werden soll. Darüber hinaus geht es darum, neue Möglichkeiten zu erkennen und einzuführen – inklusive der wirtschaftlichen Aspekte (siehe unten).
  • Kundenbeziehungen
    Die Leistungen, die digitalisierbar sind, reichen von personalisierter Unterstützung, über Hilfe zur Selbsthilfe mit entsprechenden digitalen Lernpaketen, bis hin zum Aufbau von Communities, die sich gegenseitig helfen. Sie sollten sich hierfür fragen: Was erwarten die Kunden? Auf welche bestehenden Schnittstellen können Sie aufbauen? An welchen Touch-Points findet die Customer Experience statt? Welcher finanzielle Aufwand ist damit verbunden?
  • Einnahmequellen
    Digitalisierung gibt es nicht umsonst. Aus diesem Grund sollten die einnahmeseitigen Fragen beantwortet sein. Für welche digitalen Nutzen sind die Kunden bereit zu zahlen? Welche digitalen Angebote bezahlen die Kunden bereits? Welche digitalen Zahlungsverfahren sind bereits eingeführt? Welche digitalen Zahlungsverfahren wünschen die Kunden? Welchen Anteil können digitale Leistungen erreichen? Lassen Sie sich von scheinbar kostenfreien Angeboten nicht blenden. Sie haben die Kosten nur noch nicht erkannt. Leider führt diese Sichtweise auch dazu, dass Kunden unwillig sind, etwas für digitale Leistungen zu bezahlen. Verdeutlichen Sie Ihr Ertragsmodell und unterstreichen Sie die Vorteile Ihres Angebots – z.B. keine Nutzung von Daten durch Dritte, Datensicherheit, Hosting in einem sicheren Land.
  • Kernaktivitäten
    Sie brauchen ein klares Verständnis der Aktivitäten, die erforderlich sind, um die digitalen Services zu erbringen – um ihr Nutzenversprechen zu erfüllen, in Ihren Vertriebskanälen, in der Kundenbeziehung und für Ihre digitalen Einnahmequellen. Der gesamte Wertschöpfungsprozess ist dabei betroffen – Entwicklung, Produktion, Vertrieb, After-Sales und alle Querschnittsaufgaben. Die Digitalisierung beschleunigt alle Aktivitäten, da die Grenzen zwischen den beteiligten Bereichen, hin zu den Lieferanten und Kunden sowie geographisch, sich auf einen Klick reduzieren. Denken Sie nur an Logistiksysteme, die die Verwaltung der Frachtgüter durch automatisierte Agenten abwickeln – der Container sucht sich seine Route, bucht den erforderlichen Frachtraum und kommt zuverlässig und schnellstmöglich am Zielhafen an.
  • Kernressourcen
    Ihre heutigen Ressourcen verfügen über die Fähigkeiten, die Ihr altes Geschäftsmodell erforderte. Die Digitalisierung braucht neue Skills – z.B. Umgang mit dem Laptop/Smartphone/IPAD/Computer, Beherrschung von Software aller Art sowie Telepräsenz in Videokonferenzen. Es reicht nicht, die entsprechenden Programme bereitzustellen. Die Mitarbeiter UND Führungskräfte brauchen eine angemessene Einführung/ Schulung. Der Mensch ist dabei das Nadelöhr, durch das der Elefant hindurch muss. Zusätzlich brauchen Sie die entsprechende Hard- und Software, Zugang zum Internet, wo immer sie sind. Gleichzeitig werden bestehende Büroflächen frei zur weiteren Nutzung. Die entscheidende Ressource ist das Geld, um die Mittel zu beschaffen – und das in einer Zeit, in der der Umsatz zurückgeht.
  • Kernpartner
    Die Vorstellung, dass der IT-Bereich für die Digitalisierung prädestiniert ist, mag stimmen, geht aber an den tatsächlich fortlaufenden Aufgaben vorbei. Darüber hinaus besteht die überwiegende Arbeit aus dem Betrieb der laufenden Systeme und der Behebung von Problemen. Sie brauchen neue Partner und Zulieferer. Wer sind die wichtigsten Digitalisierungspartner? Wer sind die wesentlichsten Lieferanten für Digitalisierung? Welche Digitalisierungsressourcen kommen von wem? Dabei sollten Sie bedenken, dass diese Partner nach Corona weiter Teil Ihres erweiterten Unternehmens bleiben.
  • Kostenstruktur
    Der wichtigste Punkt zuletzt. Welche Kosten be-/ entstehen durch die Digitalisierung? Wie verteilen sich die Digitalisierungskosten? Welche Kosten erzeugen die digitalen Aktivitäten? Viele glauben, dass man sein Geschäft mit den vielen Gratis-Tools aus dem Internet betreiben kann. In Anbetracht des Einführungs- und Personalaufwands ist davon abzuraten, da diese kostenlosen Werkzeuge über eingeschränkte Möglichkeiten verfügen, die in der Folge übermäßige Personalkosten erzeugen – bis hin zur Schließung des Anbieters eines solchen Produkts, wenn die Nutzer keinen Beitrag zu deren Aufwänden leisten. Dadurch, dass sowieso die Budgets nicht mehr durch den Umsatz gedeckt sind, ist es wichtig, das Geschäftsmodell ganzheitlich zu planen, d.h. sich auf die Umsatzbringer zu konzentrieren – und sonst nichts.

Fazit: In Paris musste eine Sterneköchin ihr Restaurant bei weiter laufenden Kosten aufgrund von Corona schließen. Sie hat Ihr Geschäftsmodell schnell angepasst. Am Anfang hat sie selbst gemachte Kekse verkauft und festgestellt, dass die Kunden dieses andere Geschäft annehmen. Mittlerweile bietet sie Produkte aus der Region an. Diese Art von Flexibilität und Entscheidungsfreude ist heute gefordert. Mit der Prüfung Ihres Geschäftsmodells bezüglich neuer digitaler Leistungen (s.o.) können Sie Ihr Geschäft anpassen. Nach Corona wird nicht vergleichbar sein mit der Vergangenheit.

Digital business model check in the face of Corona

In business life, small, medium, and large companies are always dealing with all kinds of changes. The invisible mutations appear here only in retrospect. Regular overhauls require the new processes. Technical novelties force upgrades and extensive changeovers. Everything takes place in a global context, which is difficult due to political borders.

Now COVID-19 shows that the effects of a pandemic are not just a viral threat. Global travel routes spread infections at blazing speed. However, nobody expected that the culture of mass sporting, cultural, and tourist events would lead to Superspreadings.

So far, risk analysis classified pandemics as an unlikely health threat. The indirect consequences for the economy and society were not on the radar screen. Now it becomes apparent that countries and even regions are closing their borders for fear of infection. Global mobility is collapsing. Logistics chains move only essential goods. Allowed are the systemically relevant industries – health and medical, water and energy suppliers, waste management companies, food manufacturers and distributors, logistics and storage companies, information, and communication services.

Anyone talking about a return to growth is misjudging the situation. It is now a matter of survival as a world, country, company, family, and human being. In the context of social distancing, it is time for companies to examine the digital change readiness.

The Business Model Canvas provides a helpful structure. Let us take a closer look at the individual fields.

  • Customer segments
    Regions with poor Internet connectivity have little digital opportunities – e.g., simple smartphone apps. if possible, that require small bandwidth. Some customers depend on mainframe systems from the last millennium – the low level of cloud usage and interconnectedness requires support when switching to the 21st Companies that keep their IT state-of-the-art need powerful interfaces for their offerings – e.g., cloud-based touchpoints as well as increased use of multi-media, and mobile services. To be able to select the most potent measures, customers should be sorted according to their significance and digital affinity.
  • Value proposition
    With the eyes of the customers, you can take a look at your offers. Which ones are already or can be easily digitized? Looking at it is mainly about the services that have been offered so far through personal contact. There are many different ways to deliver a service via the Internet – e.g., a visual hotline, video chats, webinars, or virtual publications. Determine the advantages that arise for customers and check whether you can provide these services economically. Eventually, describe and communicate your value proposition to current customers. Do not forget to show your new offers on the Internet to those who are not yet your customers.
  • Channels
    Personal contact must be spread over a larger area due to the distance rules. The regulations make digital channels more interesting. After almost thirty years of the Internet, it is time to deal with them. Those who have already established channels have an advantage – starting with offline media such as videos and PDFs and moving on to web-based ones such as e-mail, websites, blogs, chats, forums, and the like. The question is, what should be expanded or used more intensively. It is also a question of identifying and introducing new opportunities – including the economic aspects (see below).
  • Customer relations
    Services that can be digitized range from personalized support, to help for DIY with appropriate digital learning packages, to the creation of communities with mutual help. You should ask yourself: What kinds of digitization do the customer segments expect? Which digital interfaces have we already established? What digital touchpoints exist? How much do digital relationships cost?
  • Income sources
    Digitization is not available for free. Therefore, the questions on the income side should be answered. What digital benefits are the customer willing to pay? Which digital offers are already paid for by the customer? Which digital payment procedures have already been introduced? Which digital payment methods do the customer want? What proportion can digital services achieve? Do not let yourself be dazzled by apparently free offers. You just have not recognized the costs yet. Unfortunately, this perspective results also in customers being unwilling to pay for digital services. Clarify your revenue model and underline the advantages of your offer – e.g., no use of data by third parties, data security, hosting in a safe country.
  • Core activities
    You need a clear understanding of what you require in order to deliver digital services – to render your value proposition, in your distribution channels, in your customer relationships, and for your digital revenue streams. The entire value creation process is involved – development, production, sales, after-sales, and all cross-sectional tasks. Digitization accelerates all activities, as the boundaries between the areas affected are reduced to a single click, towards suppliers and customers, and geographically. Just think of logistics systems that handle the management of freight through automated agents – the container searches for its route, books the necessary freight space, and reliably arrives at the port of destination as soon as possible.
  • Core resources
    Your current resources have the capabilities that your old business model required. Digitization needs new skills – e.g., handling the laptop/ smartphone/ IPAD/ computer, mastering all kinds of software, as well as telepresence in video conferencing. It is not enough to provide the appropriate programs. The employees AND managers need proper introduction/training. People are the eye of the needle through which the elephant must pass. Besides, you need the appropriate hardware and software, access to the Internet wherever you are. At the same time, existing office space can be used for other purposes. The crucial resource is the money to procure the means – and this at a time when sales are declining.
  • Core partners
    The idea that the IT sector is predestined for digitization may be right, but it ignores the actual tasks that are currently being carried out. Furthermore, the predominant work consists of operating the running systems and solving problems. You need new partners and suppliers. Who are the main digitization partners? Who are the main digitization suppliers? Which digitization resources come from whom? You should consider that after Corona, these partners will remain part of your extended enterprise.
  • Cost structure
    The most critical point at last. What costs are incurred as a result of digitization? How are the digitization costs distributed? What costs do digital activities generate? Many people believe that you can run your business with the many free tools from the Internet. Considering the implementation and personnel costs, this is not advisable as these free tools have limited possibilities, which in turn generate exceeding personnel costs – up to the point of shutting down the provider of such a product if the users do not contribute to their efforts. Since budgets are no longer covered by sales anyway, it is crucial to plan the business model holistically, i.e., to concentrate on the revenue generators – and nothing else.

Bottom line: In Paris, a star cook had to close her restaurant due to Corona, while costs continued to run. She quickly adapted her business model. In the beginning, she sold homemade cookies and discovered that customers appreciated this new business. Now she offers goods from the region. This kind of flexibility and decisiveness is required today. By reviewing your business model concerning new digital services (see above), you can adapt your business. After Corona will not be comparable to the past.