Geplante Folgenlosigkeit – Augen zu und durch

Die irrwitzige Beschleunigung und geographische Verteilung des Geschäfts sowie die Flut an Daten der VUKA-Welt zwingen die Führungskräfte zu neuen Denkmustern. Gefangen in ihrem Aufmerksamkeitshorizont verfügen sie über eine beschränkte Voraussicht und eine Unfähigkeit, kulturelle Gegebenheiten und die Datenflut zu meistern. Kurzfristige (Miss-)Erfolge bestimmen ihr Schicksal. Es spielt keine Rolle, ob die Führenden vorliegende Daten ignorieren, verfügbare Erkenntnisse nicht finden oder Sachverhalte nicht absehbar sind. Am Ende führt es zu Beschlüssen, die bescheidene Absichten verfolgen, ohne mögliche Nebenwirkungen in Betracht zu ziehen. Nichtsdestotrotz werden von der Führungsspitze wirkungsvolle Entscheidungen und Ergebnisse erwartet. Sie entwickeln zur Vermeidung von individuellen Nachteilen Pläne, die Änderungen anstreben und gleichzeitig am Bestehenden festhalten, um persönlichen Risiken aus dem Weg zu gehen. Diesen Ansatz kennt man mittlerweile unter der Bezeichnung Geplante Folgenlosigkeit.

Da für Führungskräfte die letzte verbleibende Raison d‘être die richtungsweisenden Entscheidungen sind, müssen sie sich der Frage stellen, wie sie die unbeabsichtigten Folgen in den Griff bekommen. Die folgenden vier Aufsetzpunkte erweitern die Aufmerksamkeit. Sie reduzieren das Auftreten und die Nachteile, die aus dem Nichts auftauchen.

  • Ausgerichtet, obwohl nicht gezielt wird?
    Eine einfache Planung bezieht sich ausschließlich auf die gewünschten Ergebnisse – Was? In welchem Grade? Bis wann? Mit welchem Budget? Auf diese Weise wird zwar eine Richtung vorgegeben, aber die wesentlichen Aspekte des Zielens fehlen, i.e. die Rahmenbedingungen werden nicht berücksichtigt, um unbeabsichtigte Folgen zu vermeiden. Dies führt zu ungewollten Überraschungen. Es ist geschickter, möglichst viele Dimensionen der Ausgangssituation zu betrachten (z.B. mit STEP). (1) Um sicherzustellen, dass man ausreichend Wissen bezüglich der Aufgabe hat, empfiehlt sich eine Google-Suche des Themas. (2) Bei der Vorbereitung muss die Unterstützung der relevanten Stakeholder eingeholt werden, um ausreichenden Handlungsspielraum zu haben. (3) Es hilft eine Prüfung aus Sicht der Betroffenen, um deren Interessen frühzeitig zu berücksichtigen und sie zu Beteiligten zu machen. Auf diesen Grundlagen steigt die Wahrscheinlichkeit, die gewünschten Ergebnisse zustande zu bringen.
  • Aktiv, obwohl die Zeit nicht genutzt wird?
    Die immer flacheren Strukturen von Unternehmen erhöhen die Anzahl von Entscheiden einer Führungskraft. Die Angst vor Fehlern lassen manche erstarren. Dabei übersehen sie, dass die Zeit weiterläuft und auch die Vermeidung von Beschlussfassungen folgenreiche Entscheidungen sind. Um die Entscheidungen nicht schicksalsergeben anderen zu überlassen, müssen Leitende in Bewegung bleiben. Dabei verschiebt sich der Aufmerksamkeitshorizont unentwegt und die ursprünglichen Erkenntnisse verlieren ihre Aussagekraft. Es können Zwischenergebnisse oder das Zusammenspiel der Bestandteile betroffen sein. Die Führenden müssen ihre Entscheidungen überarbeiten und die sich weiterentwickelnden Interessen der Stakeholder auf den aktuellen Stand bringen. Das Ergebnis sind Entscheidungen, die zu Planänderungen führen, die allen Betroffenen und Beteiligten mitgeteilt werden müssen. Durch diese Anpassungen wird weiterhin sichergestellt, dass unbeabsichtigte Folgen möglichst vermieden werden.
  • Monitoren, obwohl keine Schlüsse gezogen werden?
    Ein beliebter Ausweg scheint ein umfassendes Berichtswesen zu sein. Anstelle Lösungen zu ermöglichen, werden Unmengen von Messpunkten etabliert. Sie müssen von den Beteiligten mit großem Aufwand in immer kürzeren Zeitabschnitten geliefert werden. Handelt es sich um qualitative Aspekte, werden adäquate Befragungen aufgesetzt, um die Kennzahlen zu erzeugen. Am Ende erhält man eine Unmenge an Messdaten, die schwer verwertbar sind und auch nicht durch entsprechende Ampeln zu Aktionen führen. Wir können nur siebenplusminuszwei Chunks im Kurzzeitgedächtnis halten. Dies bedeutet, dass wir mit dieser Flut an Daten gar nicht umgehen können. Aus diesem Grund sollten wir uns die Zeit nehmen, die wesentlichen Checkpunkte zu finden, an denen wir den Fortschritt oder sich entwickelnde Handlungsbedarfe sehen können. Da viele Einflussfaktoren neutralen Beobachtern nicht zugänglich sind, ist ein intensiver Gedankenaustausch mit allen Beteiligten eine zentrale Aufgabe der Führenden. Voraussetzung ist hierfür Management by Walking Around. Jedoch müssen die gesammelten Erkenntnisse im Anschluss in eine Form gebracht werden (z.B. durch eine Zufriedenheitsskala oder eine Heatmap), die von den Beteiligten verstanden wird. Mit handhabbaren Berichten senkt man das Auftreten von unbeabsichtigten Folgen.
  • Bewerten, obwohl keine Sanktionen drohen?
    Der Wunsch nach einer Einschätzung der Führungsqualität führt zu immer neuen Modellen der Leistungsbeurteilung (z.B. Feedback, 360-Grad-Bewertung). Der Schwerpunkt liegt hierbei auf dem Messen und weniger auf Folgen. Beim Blick in große Unternehmen erkennt man oft, dass das Messen sogar abgebrochen wird, sobald die Ergebnisse für die Einzelnen unangenehm werden. Wie detailliert die Führenden untersucht werden, ist bisher wichtiger als die Konsequenzen. Außer: Es sind Belohnungen. Was in den meisten Fällen fehlt, sind Sanktionen, die Fehlverhalten spürbar bestrafen. Warum sollten Leitende sich bemühen, wenn sie im Falle eines Fehlschlags mit keinen Nachteilen rechnen müssen? Achtung! Es geht um die Führungskräfte, deren Vorbildrolle und die Leitung die verbleibenden Aufgaben sind. Fehlverhalten aufgrund von mangelhafter Vorbereitung, sichtbare Inaktivität und fehlende Sichtbarkeit sind Bausteine von hausgemachtem Führungsversagen. Ohne Sanktionen fehlen den Entscheidenden die Anreize, die sicherstellen, dass es möglichst wenige unbeabsichtigte Folgen gibt.

Fazit: HandwerkerInnen haben es leichter. Fehler werden sofort sicht-, hör- oder fühlbar. Die weichen Aufgaben der Führung können mit einem ähnlichen Mindset angegangen werden. Ein Beispiel bietet der Umgang der deutschen Bundesregierung mit Corona. Die Maßnahmen sind ausgerichtet auf die ausreichende Bereitstellung von Intensivbetten. Die unbeabsichtigten Folgen in der Wirtschaft und der Gesellschaft werden dabei ausgeblendet. Es wird alles getan, um die Verbreitung des Virus einzudämmen. Im Verlaufe eines Jahres hat sich daran nichts Wesentliches geändert. So wurde es beispielsweise nicht geschafft, die Inzidenz auch am Wochenende zu erfassen. Die Bewertung der Situation führt zu immer neuen Grenzwerten, aber nicht zu wirkungsvollen Maßnahmen gegen die aktiven Querständler. In der Folge verpuffen jegliche Appelle und Branchen stehen vor einer weitreichenden Pleitewelle. Das einseitige Vorgehen der Bundesregierung ist ein gutes Beispiel für geplante Folgenlosigkeit – Augen zu und durch.

Planned futility – eyes shut and get through

The absurd business acceleration and geographic dispersion and the flood of data in the VUKA world force executives to think in new ways. Trapped in their attention horizon, they have limited foresight and an inability to master cultural realities and the data deluge. Short-term (mis-)successes determine their fate. It does not matter if leaders ignore accessible data, do not find available insights, or fail to foresee circumstances. Eventually, it leads to decisions that pursue modest intentions without considering possible side effects. Nonetheless, the top team is expected to produce impactful decisions and outcomes. It develops plans to avoid individual disadvantages that seek change while holding on to the existing to avoid personal risks. This approach has come to be known as Planned Futility.

Since the last remaining raison d’être for leaders are their directional decisions, they must face the question of how to manage unintended consequences. The following four leverage points expand the awareness. They reduce the occurrence and downsides that appear out of nowhere.

  • Aligned, although not targeted?
    Simple planning relates solely to the desired outcomes – What? To what degree? By when? With what budget? That way, an orientation is given, but the essential aspects of targeting are missing, i.e., not considering basic conditions to avoid unintended consequences. It leads to unwanted surprises. It is smarter to consider as many dimensions of the initial situation as possible (e.g., with STEP). (1) To ensure that one has sufficient knowledge regarding the task, a Google search of the topic is recommended. (2) During preparation, the support of the relevant stakeholders must be obtained for having sufficient room for maneuver. (3) It helps to review from the affected parties’ point of view for considering their interests at an early stage and make them to people involved. On this basis, the probability of achieving the desired results increases.
  • Active, although the time is not used?
    The ever-flatter structures of companies increase the number of decisions managers take. The fear of making mistakes causes some to freeze. In doing so, they overlook that time moves on and that even the avoidance of decision-making are momentous decisions. In order not to leave the decision-making to others, leaders have to keep moving. In the process, the horizon of attention shifts incessantly, and the original findings lose their significance. Intermediate outcomes or the interplay of building blocks may be affected. Leaders must revise their decisions to reflect the evolving interests of stakeholders. The results are decisions that lead to plan changes that must be communicated to all stakeholders and affected parties. These adjustments further ensure that unintended consequences are avoided whenever possible.
  • Monitoring, although conclusions are not drawn?
    A popular solution seems to be comprehensive reporting. Instead of enabling solutions, vast amounts of measurement points are established. The stakeholders must deliver them with great effort in ever shorter periods. If qualitative aspects are involved, adequate surveys are set up to generate the metrics. In the end, one gets a vast amount of measurement data that is difficult to utilize and even does not result in actions through appropriate traffic lights. We can only hold seven-plusminus-two chunks in short-term memory. This means that we cannot handle this flood of data at all. For this reason, we should take the time to find the essential checkpoints that let us see the progress or developing needs for action. Since many influencing factors are not accessible to neutral observers, an intensive exchange of ideas with all those involved is crucial for leaders. Management by Wandering Around is a prerequisite for it. However, the collected findings must subsequently be put into a format (e.g., using a satisfaction scale or a heat map) understood by those involved. With manageable reports, you lower the occurrence of unintended consequences.
  • Assessing, although there are no sanctions?
    The desire to assess leadership quality creates new performance assessment models (e.g., Feedback, 360-degree Assessment). The focus here is on measurement and less on effects. Looking at large companies, you often see that even measuring is canceled as soon as the results become nasty for the individuals. How detailed leaders are examined is more important than the consequences. Except: Rewards are in place. What is missing in most cases are sanctions that tangibly punish misconduct. Why should leaders try hard if they do not have to expect any disadvantages in case of failure? Beware! It is about the leaders, whose role models and leadership are the remaining tasks. Failure due to poor preparation, visible inactivity, and lack of visibility are building blocks of homegrown leadership failure. Without sanctions, decision-makers lack the inducements, ensuring that there are a few unintended consequences as possible.

Bottom line: For artisans, it is easy. Mistakes are immediately visible, audible, or tangible. The soft tasks of leadership can be approached with a similar mindset. An example provides the German federal government’s handling of Corona. The actions are focused on providing sufficient intensive care beds. The unintended consequences in the economy and society are ignored. Every effort is made to contain the spread of the virus. In a year, nothing significant has changed. For example, it has not been achieved to collect the incidence even on weekends. The evaluation of the situation leads to ever-changing limits, but not to effective measures against the active dissidents. As a result, any pleas fall flat, and industries face a broad wave of bankruptcies. The federal government’s unilateral action is an excellent example of planned futility – eyes shut and get through.